项目管理(管理流程及方法21世纪经济管理精品教材)/管理科学与工程系列
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浙江嘉兴
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作者编者:叶苏东
出版社清华大学
ISBN9787302518730
出版时间2019-02
装帧平装
开本其他
定价44元
货号30459660
上书时间2024-10-03
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商品详情
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作者简介
叶苏东，北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师；先后获得华中科技大学工学学士学位、英国雷丁大学建筑管理及工程研究专业硕士学位、新加坡南洋理工大学建筑管理与技术博士学位；主要从事项目管理、PPP模式、项目融资、工程风险管理等方面的教学与科研工作；著有《项目融资》《PPP模式理论与应用》等著作。
目录
第1章 项目管理概述
1.1 项目及其特征
1.1.1 项目定义
1.1.2 项目特征
1.1.3 项目分类
1.1.4 项目生命周期
1.1.5 项目管理环境
1.2 项目实施主体
1.2.1 项目团队
1.2.2 项目团队生命周期
1.3 项目管理方法
1.3.1 项目管理的定义
1.3.2 项目管理的途径
1.3.3 项目管理的主要内容
1.3.4 项目管理的主要过程
1.3.5 项目管理的基本流程
1.3.6 项目管理的辅助工具
思考题
第2章 项目经理的任命
2.1 项目经理的地位与角色
2.1.1 项目经理在组织结构中的地位
2.1.2 项目经理承担的角色
2.1.3 项目经理任命流程
2.2 项目经理的职责与权力
2.2.1 项目经理的主要职责
2.2.2 项目经理的主要权力
2.3 项目经理的能力要求
2.3.1 项目经理的胜任力模型
2.3.2 项目经理的计划与决策能力
2.3.3 项目经理的组织与协调能力
2.3.4 项目经理的领导与管控能力
2.3.5 项目经理的沟通与交际能力
2.3.6 项目经理的基本素质
2.3.7 项目经理胜任力要求的变化
思考题
第3章 项目管理的规划
3.1 项目管理规划概述
3.1.1 项目管理规划的含义
3.1.2 项目管理规划的编制
3.2 项目管理目标的确定
3.2.1 项目管理的基本目标
3.2.2 项目管理目标的优先顺序
3.2.3 项目管理目标的评价标准
3.2.4 项目管理目标的主要作用
3.3 项目章程的制定
3.3.1 项目章程的基本作用
3.3.2 项目章程的编制依据
3.3.3 项目章程的主要内容
思考题
第4章 项目团队的建设
内容摘要
\"本书在阐述项目管理基本概念的基础上，以项目管理流程为主线，阐述项目管理流程10个主要环节，并对每个环节所涉及的管理理念、方法、技术和工具进行了详细叙述，全面介绍了项目管理的内容和方法。
全书共分11章，内容包括项目管理概述、项目经理的任命、项目管理的规划、项目团队的建设、项目活动的定义、项目进度计划的制订、项目任务的分配、项目资源计划的制订、项目计划的优化、项目实施的控制、项目收尾的管理。
本书可以作为高等院校项目管理课程的教材或教学参考书，也可以作为项目管理培训教材，还可以供致力于项目管理实践的人员参考。\"
精彩内容
第3章项目管理的规划“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中认为不能制定长久的国家政策，一时的聪明也是微不足道的；不从全局的角度考虑问题，即使治理好一方地区，也是微不足道的。这道理同样适用于项目管理：想做好项目管理，就得从项目全生命周期考虑；想做好具体的某个方面，就得从全局出发。因此，项目管理的首要任务是制定项目管理规划。在项目的授权启动后，必须对项目作审慎研究，确定合理的项目管理目标，明确项目范围，识别项目干系人，对构成项目的各种要素作综合考察，制订相应的专项计划，在此基础上，制定项目章程。
3.1项目管理规划概述“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”《礼记·中庸》的智慧告诉我们：不论做什么事，事先有计划和准备，就容易成功，不然就会失败或遭遇困境。这告诉我们计划是执行的基础和前提。由此可见，任何事都应当先规划再执行，办任何一件事，离开了周密而详尽的计划，都会事倍功半，甚至劳而无功。就项目管理而言，其第一要务就是制定项目管理规划。
3.1.1项目管理规划的含义项目管理规划是定义、制订和协调所有专项计划，并把它们整合为一个综合的项目管理计划。规划的基本意义由“规”和“划”两部分组成，“规”的意思是规范、规则、章程、标准、谋划等，属于战略层面；“划”的意思是合算（按利益情况计较相宜或不相宜）、设计等，属于战术层面；二者结合起来的意思是指进行战略层面的设计，侧重于指导性或原则性。由此可见，项目管理规划就是对项目的整体性与局部性的综合考量，设计项目管理的整套行动的方案，即根据对组织外部环境与内部条件的分析，确定要达成的项目管理目标以及实现目标的方案途径，制定项目管理工作程序，确定项目管理所采用的步骤和方法，安排项目管理所需资源，设计项目管理组织架构。项目管理规划一般融合了项目干系人的要求和期望，具有全局性、战略性和概括性。
根据项目管理计划的详细程度，项目管理计划自上而下可以分为两个层级：第一层级是项目管理规划，一种总体的、概要性的计划，或者是归纳项目管理框架的概要计划；第二层级是项目专项管理计划，是一个更加具体的、针对每个专项的管理计划，是对第一层级管理计划中的各项管理工作分别进行扩展和细化，确定具体的项目管理步骤和方法等，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入项目管理计划之中。例如，项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目采购管理计划、项目人力资源管理计划，等等。第二层次的管理计划是项目经理作出决定和进行控制的工具，明确了项目中的责任和组织结构。
[1]〖2〗[3]项目管理——管理流程及方法第3章项目管理的规划[3]没有周密的项目管理规划或项目管理规划得不到贯彻和保证，就不可能取得项目的成功，因为项目管理规划具有下列作用。 （1）项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证，可进一步完善目标体系。在项目总目标确定后，通过项目管理规划分析项目总目标是否能实现，总目标所确定的进度、成本、绩效等要求是否能得到保证。
（2）项目管理规划既是对项目目标实现方法、措施和过程的安排，又是项目目标的分解过程。规划的结果是许多更细、更具体的目标的组合，它们将被作为各级组织在各个节点的责任，可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，明确完成项目目标的努力范围。
（3）项目管理规划须考虑更多的实施战略问题，如项目团队的组织模式、里程碑计划、关键活动等。
（4）项目管理规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据，也是评价和检验项目管理实施成果的基准，可作为对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。
（5）项目管理规划说明实施过程中所需要的技能和资源，项目干系人需要了解和利用项目管理规划的信息。作为协调项目工作的文件，指导项目整体实施，可以使项目各活动协调一致；作为项目相关干系人之间信息沟通的平台，可以使项目团队干系人之间相互沟通，增进理解。
3.1.2项目管理规划的编制项目管理规划是一个用于协调所有项目计划的文件，它确定了执行、监控和结束项目的方式与方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理规划是其他单项计划制订的依据和基础，可以帮助指导项目的执行和控制，从整体上指导项目工作的有序进行。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理规划的补充部分。
1.项目管理规划的编制原则项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的总体计划，不但涵盖整个项目生命周期，而且统筹各个专项计划，如项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目采购管理计划、项目沟通管理计划、项目人力资源管理计划、项目风险管理计划、项目干系人管理计划。因此，制定项目管理规划时应遵循全局性原则。根据全局性原则，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益。典型的项目管理将项目分解为若干个专项领域进行管理，并由相关专业人员去实施。因此，对于一个项目来说，有多个专项领域，每个专项领域都有自己的管理目标，因而项目管理具有多重管理目标，如进度目标、成本目标、质量（或绩效）目标等。在有多重目标的情况下，哪一个目标需要优先考虑？如何整合这些目标，实现整体最优？要回答这些问题，就需要从全局出发，协调和控制项目各个方面，消除项目各个专项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低某些专项的管理目标，达到全局的总体目标最大化。由于专项领域之间可能竞争相同的资源，如果没有全局观，容易导致各自追求局部最优，而整体并不最优。因此，必须运用项目整合管理技巧，与项目干系人一起创建并整合合适的项目管理规划。
2.项目管理规划的编制依据在很多情况下，根据当前签订的协议书和合同条款，修改并更新建议书后，就可以作为项目总体计划。而在项目概要需要以更为详细的形式扩展或定义时，建议书可起大纲的作用。由于最终总体计划的主要面向对象是项目团队而不是客户，技术部分通常比项目建议书中的更加丰富、内容更详细。编制项目管理规划的主要依据包括：①项目工作说明；②制约因素，即影响项目绩效的限制因素；③假设条件，即因项目存在未知因素而建立的假设；④项目的事业环境因素，即政府和行业标准、纵向市场和专项领域的项目管理知识体系、项目管理信息系统、组织的结构和文化、组织的管理实践、基础设施、人事管理制度；⑤组织过程资产，即标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效评价准则，项目管理规划模板，变更控制程序，以往项目的项目档案，组织的标准、政策、程序等。
3.项目管理规划的主要内容对于任何一个项目，项目管理规划主要包括以下3个部分。 一是确定预期目标以及目标的优先顺序。对于任何管理活动来说，如果没有目标，就失去了努力的方向。因此，项目管理规划的首要任务是确定项目管理目标。
二是设计项目治理架构，制定项目内部或外部的制度或机制。在项目的总目标确定之后，需要合理地确定项目主要干系人之间的权力、责任、利益关系，从而在项目交易中建立起一种良好的秩序，并通过各种方法和手段来维持这种秩序，有效地协调项目干系人之间的关系并化解他们之间的利益冲突。因此，需要设计合理的项目治理架构。项目治理应注重全面管理，即具有全面性、全员性、全过程和全方位的项目管理。全面性指管理的内容、主体、标准和效果具有全面性；全员性指管理不仅仅是项目管理团队的责任，也是项目实施机构的各级管理人员的责任；全过程是指管理涵盖项目全生命周期的各个阶段；全方位是指管理不仅局限于项目团队内部的规章制度，而且涵盖了机构的决策机制、制度执行力和责任追究等体系。
三是制定实现预期目标的步骤和方法，指导项目的执行。在项目治理架构下，需要制定项目实施的策略，所需资源的安排，项目管理工作的程序、步骤及方法，项目活动的监督控制等。
这3个部分总是相互联系，相互依赖，依靠它们最后制定出全面的规划，并且引导组织达到预定的目标。缺少其中任何一个部分，都会给规划的实现造成障碍。
3.2项目管理目标的确定项目管理目标是依据项目发起人或者客户提出的项目产品、服务或成果要求而制订的项目实施目标，从而满足或超越发起人/客户的需要。
3.2.1项目管理的基本目标项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。因此，项目管理的目标就是在一定的约束条件下创造预定的独特产品、服务或成果。项目有两个主要约束条件：一是时间的约束；二是成本的约束。因此，项目管理的基本目标包括3个子目标：①是否创造了预定的产品、服务或成果——绩效目标或质量目标；②是否在计划的时间内创造了预定的产品、服务或成果——进度目标或时间目标；③是否在预算内创造了预定的产品、服务或成果——成本目标或预算目标。习惯上称这3个子目标为项目管理的三大目标或三重约束。
1.项目绩效目标项目绩效目标定义最终交付成果是什么。成功的项目管理所得到的可交付物（产品、服务或成果）必须满足预先设定的要求，如功能要求、技术标准、质量要求等。以一个电解铝车间改造项目为例，其绩效目标可以定义为“改造后的车间每年生产20万吨符合纯度要求的电解铝，并且节约15%的用电”。如果改造后车间在原假定的条件下每年生产符合纯度要求的电解铝不足20万吨，则该项目未能达到绩效目标；如果改造后车间在原假定的条件下每年能够生产20万吨电解铝，但电解铝的纯度不合要求，则该项目未能达到绩效目标；如果改造后车间在原假定的条件下每年能够生产20万吨符合纯度要求的电解铝，但没有节约用电或者节约少于15%的用电，则该项目未能达到绩效目标。
2.项目进度目标项目进度目标定义在什么时候交付成果。成功的项目管理必须在计划的时间内提供预期的可交付物（产品、服务或成果），某年某月某日完成项目、若干年（月、日）内完成项目等。例如，住宅建成可以入住、办公楼建成可以动用、旅馆建成可以开业、工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、电厂建成可以发电、机场建成可以启用等的时间目标。在实践中，为了更好地控制项目进度，项目进度目标不只是规定提供可交付物最终时间，常常还对关键点作出具体的时间规定，即里程碑事件，要求项目关键步骤的开始不得晚于预定日期，最终总完工时间要与计划完工时间相符或早于计划完工时间。
3.项目成本目标项目成本目标定义项目预算成本是多少。成功的项目管理必须在预算内提供预期的可交付物（产品、服务或成果）。成功的项目管理要求在预算内完成所有的项目活动。当一个项目在其完工之前就用尽了所有的预算资金时，一般有两种应对措施：增加预算或者放弃该项目。如果增加预算，则会减少项目利润和投资回报，并可能引发更严重的财务危机，甚至面临灭顶之灾。如果放弃项目，则在此之前的所有投入都白白丧失，并丧失预期的项目效益。有些项目没有直接的盈利动机，如公司内部管理项目、纯科学研究项目、慈善机构项目、地方政府利用社会基金实施的项目等。尽管其目标并不是盈利，但对其进行成本控制和财务管理也是十分必要的。
综合以上所述，项目管理目标一般包含3个要素：可交付物（有时还包括预期效益）、实现日期和目标预算。例如，某高速公路项目的目标定义为“投入5亿元，在2年内建成通车，具有年平均昼夜交通量为45000～80000辆的通行能力”；某网上购物服务系统改造项目的目标定义为“投入50万元，在5月31日之前完成网上购物服务系统的改造，使销售收入增加50%”；某市场调查项目的目标定义为“在26周内以10万元的预算，通过对客户市场的研究获得客户绩效方面的信息”，等等。
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