机会成本(做出高效决策的策略思维)
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浙江嘉兴
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作者(日)清水胜彦
出版社中信出版社
ISBN9787521728934
出版时间2021-05
装帧其他
开本32开
定价68元
货号31121589
上书时间2024-10-03
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商品详情
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作者简介
清水胜彦，庆应义塾大学研究生院经营管理系教授。1986年毕业于东京大学法学院，1986—1996年在日本析道管理咨询公司担任策略顾问，其后升任首席顾问，再转为研究人员。1994年取得美国达特茅斯大学塔克商学院MBA学位、2000年取得得克萨斯农工大学管理学博士学位。曾任得克萨斯大学圣安东尼奥分校副教授（取得终身教职），2010年起就任现职。自2012年，他也在法国艾克斯—马赛大学工商管理研究所执教。专攻组织变革、战略执行、企业并购。担任《战略管理学报》《管理研究杂志》《国际管理杂志》《亚太管理杂志》等期刊的编辑委员。
著作有《你的公司为什么蛮不讲理》《战略与执行》《战略的原点》《领导的准则》，并在多家学术期刊发表英文论文。另外，他也经常受邀出席金融业、制造业、贸易公司、能源产业等大型企业的干部进修活动或演讲。
个人官方网站：https://shimizu-lab.jp。
目录
前言·Ⅰ
第一篇？ 决策涉及的机会成本
第 01 章？ 战略与机会成本
何为战略·005
何为战略性·008
小松公司的绝对优势经营·010
3C 与机会成本——对红海市场的幻想·013
3C 与机会成本——最不了解自己的是自己·016
战略清单·019
第二篇？ 决策过程中的机会成本
第 02 章？ 计划与机会成本
制订计划的弊端·027
对计划的三个认知错误·030
偏好计划的 MBA·034
安于计划·036
神化计划·039
面对机遇，不够敏感·043
计划：过犹不及·046
第 03 章？ 数据分析与机会成本
数据分析从 1.0 到 2.0·051
分析的三个陷阱·054
数据分析的客观局限性·059
分析，催生悲观情绪；乐观，助力战略实施·063
数据分析的真正价值·067
从失败中吸取教训与机会成本·069
第 04 章？ 一致同意与机会成本
开会造成的机会成本·079
组织架构导致的机会成本·082
矩阵式管理的本质·084
对无异议和有效率的误解·087
广岛队投手和外场手的争执平息了吗？ ·090
亚马逊的领导力准则带来的启示·095
延伸阅读 1？ ？ 日本企业进军中国等亚洲市场，为何一路坎坷？ ·098
第三篇？ 后悔和机会成本
第 05 章？ 试图避免机会成本的机会成本
浪费就太可惜了造成的机会成本·109
承诺升级现象·115
过早放弃所造成的机会成本·118
指望着“总有一天……”的机会成本·122
免费的才是最贵的·125
二次解读浪费就太可惜了·127
第 06 章？ 拓宽未来选择造成的机会成本
实物期权：利用小规模投资对冲未来的机会成本·133
选择：真的多多益善吗·137
同时处理多项事务造成的机会成本·141
“高效率”邮件沟通带来的机会成本·143
只顾着描绘前景造成的机会成本·146
效率和机会成本·149
第 07 章？ 担心、后悔与机会成本
完美主义与机会成本·157
“上保险”：一种机会成本·159
后备方案的问题所在·163
第 08 章？ 人尽其才与机会成本
人尽其才的现实真相·169
就业满意度·171
应变型战略·173
公司：在追求人尽其用中迷失方向·176
插上“多样性”这双翅膀，是否就一定能够起航·181
延伸阅读 2？ 我个人经验谈·188
第四篇？ 致力于将机会成本降至最低
第 9 章？ 优先顺序和机会成本
排列优先顺序的难点·201
统一明确：行动目标就是判断标准·204
组合管理与权衡利弊·210
通向广阔视野·213
第 10 章？ 明确以目标为导向的原则
勿将手段当目的·221
谨遵课本，贯彻原则·223
成果监测·226
再谈战略及优先级顺序——精简为上·230
第 11 章？ 谨防误入歧途
意识到自己“没能意识到误区”·237
建立组织长效应激机制·240
组织中的坦诚·247
第 12 章？ 付诸实践
决策未实施的三大理由·253
实践的三大要素·259
信号与机会成本·264
结语·273
参考文献·283
内容摘要
为什么说“选择大于努力”“努力的方向,远比努力的程度更重要”。因为在现实生活中，很多时候不是不够努力，只是没做对选择。如果把时间花在低优先级的工作上，那么对真正需要做的事情的时间投资就会减少，而太晚认识到问题，就会出现无法做出任何反应的情况。因此，尽管做某事的成本和回报看起来很清楚，但其实那些看不见的，也就是说，“没做的事情”和“做不到的事情”才是更重要的。所谓策略性决策，就是考虑机会成本；所谓考虑机会成本，即考虑决策的标准、价值观。
想在什么时间、达到怎样的目的，为此该收集多少信息，如何分配有限的资源？大多数个人和企业每天都在拼命追求成长和增长，为此进行反复取舍，并做出各种决策，但是否其中的大多数都是只关注短期性价比的选择呢？
如何才能利用有限的时间和资源，做出更好的决策，获得中长期竞争优势呢？管理学教授清水胜彦在书中提出，重新审视看不见的成本，事情会有很多转机，建立机会成本思维，有助于做出更具策略性的决策与行动。
精彩内容
前言
在《银色马》这篇小说中，广受读者喜爱的夏洛克·福尔摩斯之所以能够成功破案，是因为他没有将目光放在已经发生的事件上，而是将目光放在没有发生的事件上，也就是为什么案件发生时，看门犬没有发出叫声。
诚然，在已经发生的事件背后，隐藏着无数件未曾发生的事件。正因如此，大家通常都不会考虑得那么深入。而正是在这些地方，才会产生盲点。福尔摩斯所具备的观察力，就在于他不会被看得见的证据牵着鼻子走，反而能够注意到那些不可见的重点，进而描摹出整个事件。
很多时候，事件的重点就在那些看不到的地方。人们常常能够看清自己所为之事的成本和回报，但那些看不见、不曾为、不能为之事，往往更加关键。这就是机会成本。
机会成本：做出一项选择所导致的利益净损失。
一言以蔽之，机会成本就是损失的利益。下面，我们就以与我切身相关的MBA（工商管理硕士）为例：假设某人为了攻读MBA，从公司辞职。在讨论攻读MBA的性价比时，通常会分析这一决策的投资回报率，即计算攻读MBA后此人的工资上涨了多少，以及他为此付出了多少成本。
攻读MBA就像一笔投资，学费本身自然是成本的一部分，但不属于机会成本。所谓机会成本，是指如果此人没有从公司辞职，他将有可能获得怎样的收入、发展和机会。当然，也有一种可能，那就是即使他不辞职，也不会收获这一切。
一定有很多读者记得，不久前日本总务省联合消费者厅共同发布了一项指导意见，要求各大通信运营商不得继续推出零元购机业务。民众往往会相信，既然这项政策是由精英制定的，就应该是对民众有益的。
然而，在如今这样一个受市场规律支配的世界里，这类“从天而降”的指令真的有必要吗？政府这样的做法，恰恰印证了福尔摩斯的怀疑：政府如此行事，便没有机会利用税收去完成其他更有意义的任务了。
电视新闻里也正发生着同样的情况。荧屏上，几乎每天都充斥着政治家和娱乐圈人士的各类丑闻，而我们这群观众却对此喜闻乐见。我们既不清楚这些政治家究竟有着怎样的追求，以及他们应当有怎样的追求，也不明白为什么会铺天盖地般出现这么多负面新闻；更根本、更隐蔽的问题在于，正是由于这些负面消息充斥了大众的眼球，其他重要信息才无法被正常传播。
机会成本的根本问题就在于它并不可见。正因如此，人们即使提醒自己要对机会成本多加注意，但仍然只顾着眼前的事务和项目，无暇细细思索“如果不将时间分配给这项任务，我还能实现哪些成就？”“我是否还有其他更重要的任务？”然而，个人也好、企业也罢，拥有的资源都是有限的。如果将时间分配给优先级低的事务，那么那些必须完成的项目所得到的时间资源就会缩减，久而久之，情况恶化在所难免。等问题扩大到肉眼可见的程度，一切就为时已晚。
在本书中，我们将从以下四个角度分析机会成本这项看不见的成本。
第一点，也是最基本的一点，我们将首先关注“完成A事项就无法完成B事项”这类与决策一事相关的机会成本。我们将格外关注管理战略中有限资源的分配问题，不仅确定自己要做什么，更要认清自己不做什么。也就是说，我们为了完成A事项，有时不得不放弃B事项。
第二点，我们将关注与制定战略决策过程相关的机会成本。制定战略决策既包含决定做什么，又包含决定放弃什么。如果我们花费一个月的时间讨论是否放弃A事项，那么这项决策将会耗费大量成本用于搜集信息、举办会议、调配人力。而如果只用一个星期就能做好决策，那么剩余的三周时间便可用于完成更有意义的任务，或者完成其他事情。
第三点，我们将关注后悔导致的成本。这项成本包含两个方面：一方面，由于人们在决策前不希望令自己后悔、不想决策失当，便去找寻各种可能性，讨论每一条备选方案，这一过程将会产生机会成本。（广义上讲，这种成本也属于上文第二点：与制定战略决策过程相关的机会成本的一部分。）诚然，从诸多选项中优中选精的过程本身并无坏处，它能够帮助我们做出更加完善的决策。但假如我们为此一直犹豫不决，那将永远无法做出决定。明明当机立断、快刀斩乱麻就能取得成效，却因为深思熟虑而按兵不动，最终一事无成，这将带来巨大的机会成本。
另一方面，后悔还会导致另一种成本：人们在做出决策后发现，“如果当时那样做就好了”“果然，当时我本意还是希望这么做”，于是在后悔中虚度时光。这种情绪在婚姻大事、置办房产，甚至是企业战略决策中都屡见不鲜。例如，企业并购完成后却没有产生预期的协同效应，不仅业务部门怨声载道，投资者和媒体也都大肆宣扬这一败绩。如此困境，如之奈何？是应当继续前行，还是就此放弃？而这种动摇的心情会浪费资源、耗空资源，造成机会成本。
第四点，也是必须注意的最后一点，就是将机会成本降至最低，即排列优先级。我反复强调，个人也好、组织也好、媒体也好，总是会倾向于关注那些显而易见、夺人眼球的事物。一旦眼前出现一个选项，便一心扑到上面，全然不顾机会成本，哪怕这件事优先级再低，只要它足够惹人注意，就要如同排山倒海一般向其中倾注资源。
读者需要格外注意一点：管理者眼中的机会成本，并不局限于自身，而须关乎公司整体。在企业并购战略中，机会成本并不是像“收购了这家公司就无法收购另一家”那样简单。每做出一项决定、一项选择、一项举措，都是在向员工、顾客、投资者和客户发出信号，告诉他们“本公司将朝着这一方向前进”“这一点对我们很重要，而那一点对我们无足轻重”。领导者无意之中讲的一句话，有的下属听到后便会认为“这和开会时说的不一样”，内心因此更加摇摆不定；有的下属听到后则会认为“领导这样说，一定是有道理的”，从而领会领导者的本意，全力以赴。
让我们重新回顾前文所举的电视新闻的例子。在其他电视台绞尽脑汁、挖掘八卦新闻时，如果有一家电视台报道日本的老龄化问题，会产生怎样的效果？虽然实施这一策略放弃了八卦新闻，甚至可能会导致收视率损失几个百分点，从而带来机会成本，但这也向观众传达了一个鲜明的信号：这就是本电视台的立足方针、本电视台就是这般卓尔不群。
如此一来，如果电视台能够获得良好的风评，从广义上讲，反而能够抵消机会成本；舍弃眼前这些夺人眼球的新闻，反而会获得长期的好评，而这一点更加重要。依我之见，这正是值得称其为战略的关键所在。后文也将展开叙述，战略的本质正是“破釜沉舟，背水一战”“不入虎穴，焉得虎子”。
总而言之，考量机会成本，就是考量制定决策的准则和价值观。自己和自己的公司，想要在怎样的时间维度上实现怎样的目标，为此又应当如何分配有限的资源。如果在我们极易被显而易见之物、立竿见影之事占据的大脑中的某个角落，保留机会成本的概念，我们就能制定更富有战略价值的决策，采取更具战略意义的行动。
本书的读者大体为商业人士，但我坚信，如果你深感自己难以做出决断、不断陷入后悔之中，那么，读罢此书，你就一定能够获得些许启示。
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