项目运营常见问题清单 9787502852344
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浙江嘉兴
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作者颜阳
出版社地震
ISBN9787502852344
出版时间2021-10
装帧平装
开本其他
定价58元
货号31295994
上书时间2024-09-13
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商品详情
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作者简介
丛书主编：陈明星，北京汉文营销机构创始人，从事过教师和编辑记者的工作。曾在某大型企业任销售经理，常年从事企业管理方法论的研究，主持编著了多部经管实务类的图书作品，获得了广大读者的一致好评，著有“大表解系列丛书”等。
作者：颜阳，高级项目主管、产品经理、自由撰稿人、微信公众号“精英场同道互联”专栏作者，曾多年从事项目管理工作，对项目管理与执行有较深刻的理解和实战经验，在项目交付计划、项目计划制定与评审流程设计、项目执行流程设计、项目团队建设与管理、项目计划管控等方面积累了较丰富的实战经验。目前主要从事项目管理相关业务的咨询服务工作，在项目管理体系建设、项目经理能力提升等方面做课程开发与培训工作。另外，她专注于推进“企业项目管理意识和规范导入”在企业日常管理工作中的应用，收到了良好的效果。
目录
第1章 项目规划与目标设定常见问题
1.1 如何定义客户的需求003
1.2 如何做好项目可行性研究005
1.3 如何进行项目构思008
1.4 如何灵活运用项目构思方法010
1.5 如何编制里程碑计划012
1.6 如何选择里程碑014
1.7 如何制订工作分解结构016
1.8 如何制订并完善工作分解结构样板017
1.9 如何作出合理的项目变更019
1.10 如何建立项目变更控制程序020
1.11 如何量化目标022
1.12 如何判断目标的合理性024
1.13 如何确定目标设定方式026
1.14 如何运用目标设定技巧028
1.15 如何应用SMART原则提高目标设定的效果030
1.16 如何确定总目标的分解方法032
1.17 如何确定总目标的分解程序034
1.18 如何遵循目标设定程序037
1.19 如何建立目标体系039
1.20 如何避免目标制订中的误区041
1.21 如何配合上司共同制订目标042
1.22 如何协助下属制订目标045
1.23 如何展开目标048
1.24 如何分析修正目标的原因051
1.25 如何确定目标修正的步骤053
第2章 项目团队管理常见问题
2.1 如何确定管理宽度057
2.2 如何划分管理层次059
2.3 如何进行工作划分060
2.4 如何把项目进行工作归类062
2.5 如何划分工作部门064
2.6 如何建立项目办公室066
2.7 如何选择项目组织067
2.8 如何做一名优秀的项目经理071
2.9 如何组建高效的项目团队074
2.10 如何建立团队绩效考评制度078
2.11 如何设计有效的团队激励机制080
2.12 如何激发并维持团队成员的工作动力081
2.13 如何进行项目团队的文化建设084
2.14 如何了解和识别项目成员087
2.15 如何对项目团队成员进行有效指导089
2.16 如何对项目团队成员进行技能培训091
2.17 如何建立和维护团队成员间良好的人际关系093
第３章 项目执行阶段常见问题
3.1 如何改善目标执行组织机构099
3.2 如何制订组织成员的目标执行标准101
3.3 如何促使下属自觉执行目标102
3.4 如何协助下属执行目标104
3.5 如何把握目标执行的重点106
3.6 如何提高目标执行的有效性108
3.7 如何控制目标执行过程111
3.8 如何实施目标执行过程检查113
3.9 如何估算项目工期115
3.10 如何掌握项目工期估算方法117
3.11 如何把握衡量项目进度的时间指标120
3.12 如何制订项目进度计划122
3.13 如何制订项目进度标准125
3.14 如何编制项目进度报告128
3.15 如何加快项目进度130
3.16 如何进行合理的项目进度变更控制132
3.17 如何选择项目进度控制方法134
3.18 如何确定目标追踪的目的137
3.19 如何制订目标追踪标准138
3.20 如何建立目标追踪管理系统140
3.21 如何使用目标追踪工具142
3.22 如何提高目标追踪的准确性143
3.23 如何避开目标追踪中的误区146
3.24 如何克服下属对目标追踪的抵制148
3.25 如何进行目标检讨150
第4章 项目沟通与协调常见问题
4.1 如何进行项目定期沟通155
4.2 如何做好项目问题预防性沟通157
4.3 如何与管理层进行沟通159
4.4 如何与客户进行谈判161
4.5 如何与项目关系人进行沟通163
4.6 如何掌握会谈沟通的要点166
4.7 如何做好会谈沟通准备167
4.8 如何确定会谈沟通程序168
4.9 如何运用会谈沟通的心理技巧170
4.10 如何选择会谈沟通方式172
4.11 如何使用非会谈沟通媒介173
4.12 如何利用会议与项目组成员进行沟通176
4.13 如何解决项目组成员间的冲突179
4.14 如何掌握解决项目冲突的模式181
第5章 项目成本管理常见问题
5.1 如何进行项目成本预测187
5.2 如何选择项目成本估算的方法189
5.3 如何掌握项目成本预算方法191
5.4 如何建立项目成本控制程序193
5.5 如何控制项目成本195
5.6 如何合理运用项目成本控制方法197
5.7 如何加强目标成本控制200
5.8 如何合理控制财务费用203
5.9 如何有效地节省项目成本205
第6章 项目质量管控常见问题
6.1 如何制订项目采购计划211
6.2 如何选择项目咨询人214
6.3 如何选择项目供应商216
6.4 如何进行项目询价采购218
6.5 如何进行项目招标采购219
6.6 如何管理项目合同222
6.7 如何制订物资消耗定额224
6.8 如何制订物资储备定额225
6.9 如何做好项目质量规划228
6.10 如何保证项目质量230
6.11 如何掌握项目质量控制方法232
6.12 如何控制项目产品质量234
6.13 如何控制项目实施过程质量237
6.14 如何做好项目质量验收239
第7章 项目持续评估工作常见问题
7.1 如何做好目标评估准备243
7.2 如何确定目标评估人245
7.3 如何确定目标评估内容246
7.4 如何选择目标评估方法248
7.5 如何确定目标评估程序250
7.6 如何确定目标评估周期251
7.7 如何确定目标评估次数252
7.8 如何促使目标执行者做好自我评估253
7.9 如何进行期中目标评估255
7.10 如何进行期末目标评估256
7.11 如何在目标评估后与下属进行会谈259
7.12 如何提高目标评估的有效性262
7.13 如何确定目标绩效奖励种类264
7.14 如何确定目标绩效奖罚标准265
7.15 如何进行目标绩效精神奖励267
7.16 如何确定目标绩效奖金计算方式268
7.17 如何利用年薪制进行目标绩效奖励270
7.18 如何使用股票期权进行目标绩效奖励271
7.19 如何使用员工晋升制度进行目标绩效奖励273
第8章 项目风险管理常见问题
8.1 如何识别项目风险277
8.2 如何对项目进行风险分析279
8.3 如何估计项目风险282
8.4 如何评价项目风险284
8.5 如何制订项目风险损失控制方案287
8.6 如何应对项目风险289
内容摘要
现代市场环境使得项目这个概念向着分散化、小型化方向发展，一个宏大的工程项目由若干小项目组成，以小项目为单位的管理方式是一种提高工作效率的新型项目管理方式。例如一个新产品从研发到上市的过程是一个项目单位，一项工程可以按照不同职能划分为不同的小项目，对每个小项目进行精细化管理，项目运营效率将大大提升。 同时本书倡导“项目运营工作清单式管理”，以“项目运营工作常见问题”为主题展开，全面梳理项目运营工作常见问题，嵌入“问题导向”的思维意识，重新定义每一项项目运营工作，并通过操作规范指导与工作经验提示相结合的阐述方式，悉数项目运营日常管理工作的关键点。 这是一本揭开项目运营管理工作“问题导向”思维方法的书。读者朋友可以对照项目运营管理工作中的常见问题，即查即用。
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精彩内容
1.1 如何定义客户的需求
工作场景描述当想准确把握客户的需求并实现客户所期望的目标时，可查看。
解读与分析客户需求是指客户期望达到某种目标或者需要得到某种结果，使其获得满足的愿望和要求。这些需求有的表现为公共需求；有的表现为单位或个人的需求，即私人需求。定义客户需求是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基本前提。它始于客户的需求的提出，结束于客户需求建议书的发布。定义客户需求能够使客户所期望的目标以更好的方式实现，只有明晰了客户需求，企业才能准确把握客户意图，规划出好的项目。然而，恰当地定义客户需求并不容易。下面将探讨一些能够促使项目管理人员有效定义客户需求的方法。
1.全面理解项目的现行系统
要想了解客户需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。需求分析员首先要研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境，即项目运行的组织环境怎样？相关成员是谁？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现行系统功能运作的详细理解，识别系统内信息流，列出系统输入与输出信息，等等。需求分析员必须跳出对问题做纯粹技术研究的框框，应尽力理解现行系统。如果不能很好地了解项目环境，需求分析员就不能真正了解并定义客户需求，而准确定义客户的需求，帮助客户识别需求是项目成功运行的基础。
2.识别多元客户，以优先顺序排列他们的需求
在充分理解现行系统后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是哪些人，以及谁会关心项目结果。这些人是最广泛意义上的客户——多元用户，他们包括客户群体中不同的参加者以及项目组织中的成员。需求分析员应制订一份多元客户名单，然后通过分析、确认，将那些与项目无关或关系不密切的人剔除出去，留下与项目有密切关系的人员。他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响力。需求分析员应明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并按优先顺序排列他们的需求。
3.组建一个客户需求定义任务小组客户需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的客户需求分析应由一个能够定义不同客户需求的任务小组来完成。任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的人员组成的，这使得各种观点能够充分交锋。任务小组还能使不同客户群通过沟通进行协商，将一些难以达成的决策从需求分析员转移到客户身上。此外，加上相关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合作，这样就便于他们更好地理解项目。因此，通过任务小组最终定义的客户需求比仅由一两个人定义的客户需求更具生命力，更为合理。
4.帮助客户了解相关项目知识客户一般并不了解他们的真实需求是什么，需求分析员的主要工作是同客户紧密合作并帮助他们找出其真正的需求。这可通过培训客户来实施，即让客户对所涉及的项目技术问题有所理解，包括项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来体现这些技术，交付产品的功能有哪些，有何局限性。另外，对客户进行项目管理基础教育也很有必要，可以使客户更好地理解并说明他们的需求，并使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化会增加项目正常管理的成本。这样，通过进一步了解项目实施中产生的问题，客户会明白自己在定义需求时的责任是什么，从而配合需求分析员开展工作。
帮助客户定义并识别其需求，是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，要慎重对待。
关键点提示定义客户需求的方法有：1.全面理解项目的现行系统；2.识别多元客户以优先顺序排列他们的需求；3.组建一个客户需求定义任务小组；4.帮助客户了解相关项目知识。
1.2 如何做好项目可行性研究工作场景描述当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供依据时，可查看。
解读与分析项目可行性研究是对项目的实施方案进行调研、评估、筛选并建议采用适合于项目运行的方案的过程。在启动项目之前，项目经理必须进行项目可行性研究。项目可行性研究要考察多种可能的方案并识别潜在问题。一般来说，项目经理进行项目可行性研究时要做好以下三个方面的工作。
1.了解可行性研究的目的可行性研究需要投入大量的时间和金钱，对它进行有效的管理非常必要。如果能够理解可行性研究的目的和项目成功的评价指标，就可以集中精力做好工作。虽然各个项目的可行性研究内容不尽相同，但是以下几点是比较基本的。
（1）考察备选方案。考察尽可能多的备选方案，对每一种方案都要分析一下，看看在市场和技术条件的限制之下，这个方案是否可以有所改进。
（2）对重要问题作出明确回答。可行性研究必须对一些重要问题作出明确的回答，特别是在考察备选方案时。这些重要问题包括：对项目成本和收入的估算，对项目参与各方目的的理解，确认项目在技术和财务方面的可行性，估算出可能得到的经济回报。
（3）评价各个备选方案。可行性研究需要搜集足够的信息，用于评价各个备选方案。这些评价指标要考虑项目目标和项目投资人的利益。
（4）提供项目实施方案。可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路。项目经理可以把可行性研究看作一个过滤器，它滤去了那些不能实现项目目标的方案。可行性研究最终要为下一个阶段（设计和评估阶段）提供一个已更新的项目产品规范和该阶段的工作计划，它同时可以为项目实施阶段提供计划方案。
2.启动可行性研究运营一个项目，除了总体上需要做计划外，每一个环节都需要做计划，可行性研究也不例外。启动可行性研究需要经过以下五个步骤。
（1）组建管理团队。要为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理者和团队成员组成。团队人员的组成应根据项目的性质决定。一般来讲，这个团队应该包括技术、金融、营销方面的专家；对于大的项目，还应包括经济、法律、环境以及人力资源等方面的专家。可行性研究的组织管理者不一定是随后进行规划、组织、实施、控制项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员，这样，项目经理才能够对项目有更深刻的理解，产生更强的主人翁意识，从而增加项目成功的可能性。
（2）确定研究的范围。确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作和研究工作的一些约束条件（质量、成本、时间等）。项目经理必须明确为方案决策者提供什么样的信息，以便他们对各个备选方案进行评选。
（3）引入外部专家。可以邀请外部专家加入可行性研究的核心团队。如果仅仅是临时调用，需要得到有关方面的许可。
（4）为可行性研究做出计划。 进行项目可行性研究可以有效规避风险，克服投资的盲目性，从而避免投资损失。所制订的计划包括里程碑计划和职责表。里程碑计划应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告和最终报告，还应该包括会议和数据收集，等等。计划应该确保从不同角度进行调研，强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，还要确保从不同角度的调研能够综合在一起。所做的计划既要保持相对稳定，也要有一定的灵活性来应对没有预见到的变化。
（5）为可行性研究做好预算和进度安排。为可行性研究制订时间表和安排预算。时间和预算要计划充分，要能够对备选方案进行有深度的研究，否则将影响项目整体的可行性。此外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是为了在设计和评估阶段进行更深层次的调研。
3.管理可行性研究一旦制订了可行性研究计划，就要对它进行管理。下面是管理可行性研究的三个主要内容。
（1）明确组织职责。要明确组织的职责，首先需要构建一种基于里程碑式的、有针对性的、灵活的团队组织结构。团队成员要清楚期望得到什么、什么时候得到。他们同时也需要明确如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，知道该向谁进行工作汇报。这就要求角色和责任定义清晰。职责表是一个非常有效的工具。职责表是结合项目组织机构和工作分解结构制订出的表，可以使将工作范围内的每一个要素都分解到相关负责人。
（2）做好内部沟通。可行性研究的实施要求团队成员之间进行充分沟通。项目经理应该与项目出资方频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保任何需求的变化都能被识别出来。同时，团队也应保持良好的内部沟通。沟通体系要能够保证所收集的信息对团队成员而言，是容易查询和获得的。
（3）协调控制。项目经理承担对可行性研究进行控制的责任。必须确保项目的各个里程碑能够按时完成，并确保所有里程碑完成后能够及时得出最终的研究报告。
项目经理在进行项目决策之前，一定要做好项目可行性研究，盲目上项目会铸成大错。
关键点提示做好可行性研究需要做好如下工作：1.了解可行性研究的目的；2.考察备选方案；3.要有足够的信息用于评价各个备选方案；4.组建经验丰富的管理团队；5.引入外部家；6.为可行性研究做出计划；7.明确组织职责；8.做好协调沟通。
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