不拘一格的组织 9787302617150

投 身 变 革

坐标：凌晨6点30分，南加州文图拉县，1号公路旁某荒凉的海滩。我们已经沿着这条蜿蜒的公路走了三周，且走且听，随心而行。从露营车上下来，走过冰冷的沙地，来到更冰冷的太平洋水域，那儿有两只海豚在玩耍，几个早起冲浪的人正在冲浪板上晃动。在半明半暗中，我们望向海面。多么美好的清晨呀！最值得欢喜的是，这是一次官方的访问。今天是再平常不过的工作日，是“企业叛逆者”的一天。

我们在很久以前就知道自己不会在稳定的工作中停滞40年，因为我们渴望更多的东西，更多激动人心的冒险的事情。当我们决心辞掉工作、逃离工作场所时，我们没有意识到这个决定如此简单，如同海豚跳出海面那般轻松。我们的工作生活从此刻真正开始，天啊，这感觉真好。

2015年夏天，在巴塞罗那一个熙熙攘攘的啤酒花园派对里，我们聊到了工作。这是一个十分沮丧的话题，究其根本，是因为工作对我们是毫无吸引力的，它无法让我们感到快乐，从周一到周五我们都在倒计时期待周末，而这不应该是每周工作40小时应该期待的事情。

更糟糕的是，我们对工作本身并不失望，它困难而有趣，且十分适合我们的工程背景。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一般，被禁锢，失去自由感。朝九晚五的工作状态使得办公室的工作时长成为评判我们工作的标准，而非基于我们真正做的事情。我们被迫遵循陈旧过时的步骤，没有创造的空间，没有回旋的余地，沮丧至极。但我们对此能做些什么呢？到目前为止，我们的工作经验就是撰写报告，而在不久的将来它们便会消失于堆叠如山的文件之中，落满灰尘。公司缺乏对横向思维或创业精神的鼓励与赏识，任何可能“威胁”到现状的想法都会被立刻遏制。我们的确缺乏商业经验，但是我们若想实现心中所想，就必须创业。

早在读大学时，我们就对诸多行业先驱产生了浓厚的兴趣，受他们鼓舞。他们是勇敢的，致力于以一种完全不同的方式来管理公司、执行工作，提高员工的工作参与度和黏性。我们的兴趣最早追溯到一部关于巴西企业家里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）的纪录片。20世纪80年代，塞姆勒打破往常的商业规则与惯例，建立了自己的机械制造厂塞氏公司（Semco），并大获成功。塞氏公司不给中层管理者不必要的会议和无意义的规定留有余地，员工可以自由决定自己的工作时间以及相应的工资；同时，我们也深受西蒙·斯涅克（Simon Sinek）、丹尼尔·平克（Daniel Pink）等职场大师的启发，并潜心研究了谷歌和Spotify的与众不同的企业文化。然而，在这些鼓舞人心的故事和当下日常的繁重工作中存在着一条似乎无法跨越的鸿沟。

这些先进组织是如何运作的？它们做了什么不同的事情？其他组织如何也能成功做出转变？这是个巴塞罗那的晴天，我们做出了一个从未后悔过的决定。也正是那两杯啤酒所做出的承诺，将我们带到此刻的文图拉，准备投身海浪与工作之中！我们没有按照家庭与社会的期望过活，怀揣着一个模糊但激动人心的计划辞掉了工作。我们要环游世界，拜访行业先驱，向他们学习，分享所学并加以传播，希望被世界听到。

工作可以是有趣的，它也应该是有趣的。我们看着太阳从文图拉升起，海豚在海浪中嬉闹，冲浪者争抢海域，享受美妙绝伦的景色，这正是我们工作的常态。在这里，我们将拜访第一位行业先驱，探究他的想法、灵魂以及管理模式。在此之前，我们将与他一同加入冲浪的行列，拥抱完美的加州海浪！ 
从“杯垫”到“海岸”我们的“人生愿望清单”始于巴塞罗那的啤酒杯垫，在上面写下了那些启迪我们的名字：里卡多·塞姆勒、理查德·布兰森、Spotify、西蒙·斯涅克、谷歌、丹尼尔·平克，等等。慢慢地，这张清单变得更加完善，它是一张涵盖了先进组织、企业家、学者和作家的清单。他们能够传达给世界一些东西，一些关于工作方式的见解。我们想拜访清单中的所有人，与他们交谈，写成博客，分享我们所学到的一切。

我们必须为自己起个名字。几瓶啤酒几个小时的交谈，经过反复推敲，选择了“企业叛逆者（Corporate Rebels）”一名，不仅听起来十分契合，也能够概括我们的基本理念。当我们离开啤酒花园时，我们被这一想法的未来潜力深深折服。明媚的阳光之中，我们对此潜力深信不疑，但自然地，并非所有人都能买账。经常地，我们与朋友、家人和同事的对话如出一辙：“这一切听起来挺不错，但你究竟如何赚钱呢？”

其实我们当时也毫无头绪，因此这一问题对我们来说十分棘手，难以回答。

“所以你们要环游世界，找寻最先进的组织……但你们不知道如何赚钱？”

 
简单的几句话涵盖了我们的打算。虽然这是一个不错的想法，但并不是一个成熟的商业计划。那时我们还没意识到，不成计划的想法难以得到别人的信任。但很快我们发现了这一点。尽管如此，如果我们对核心话题一无所知，我们又怎能专注赚钱呢？因此，我们选择直接开始，向最优秀的人学习，弄清楚未来可能的潜力与合作机会。我们深信这一想法是行得通的。我们的使命是让工作更有趣，钱并不是激励我们行动的源泉。

我们汇集了自己的储蓄，盘算了我们所能做的事情，预计这些费用可以支撑10个月的生计。由于失去了稳定的收入，我们必须改变一贯的生活方式。最坏的情况可能是什么：我们的想法并没有想象中的那么好？没有人想要听我们分享的故事？我们发现自己的写作能力很差？我们花光积蓄却没有东西分享？等等。这些都是可能发生的事情，但如果这些已然是最坏的情况，那也不算太坏。我们有幸接受过良好的教育，因此即使失败，也总是能够有其他工作作为退路，我们也能从中获得一些宝贵的经验。因此，我们重新计算筹码，一致决定：此次冒险虽有些不切实际，但所谓“机不可失，时不再来”，事已至此，难以放弃。

在“企业叛逆者”的想法诞生后不久，我们递交了辞呈，一同搬进了一间小房间以节省开支。我们难以负担两套豪华公寓，这个房间也就成了“企业叛逆者”简陋的初始基地。在接下来的几个月里，我们所做的一切都是在这个房间完成的。我们建立了自己的网站，制订了“人生愿望清单”旅行计划，阅读了无数管理图书，开始了“企业叛逆者”的生活。

经过深入的研究后，我们很快发现自己并非异类。研究表明，员工缺乏工作参与感是一个全世界职场的主要问题。我们早有预料，但现实比我们想象的要糟糕得多。研究机构盖洛普（Gallup）多年以来始终在研究150多个国家的员工参与度，得出的某些数据让我们震惊。数据显示，全球范围内只有约15%的员工对工作有参与感，这也就意味着大多数人每天都在浑浑噩噩中度日。在大多数人之中，有18%的员工对工作沮丧至极，他们会想方设法破坏工作场所。一项关于荷兰的研究表明，只有十分之一的员工对工作是投入的、极具敬业精神的，另外的九成人也就自然是不愉快的。我们发现，在我们生活的这个世界里，大多数人从日常工作中几乎无法得到任何满足。

极低的员工参与度问题亟待解决。奇怪的是，许多组织似乎也意识到了这一点，但它们并无心改变。盖洛普的数据显示，全球约有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。尽管如此，传统企业关注的重点仍然是公司业绩，尤其是资金与产出。关注员工参与度可以，但没必要。

基于数据以及相关研究结论，我们有理由相信，相比于由一群缺乏动力以及不开心的员工组成的公司，一家员工参与度高的公司将会取得更好的财务收益。想象一下：当你做自己喜欢并觉得有回报的事情时，你可能表现得更好。这是很简单的道理。当工作变得令人兴奋、激励人心时，员工会茁壮成长，公司也会随之兴旺发达，这不仅仅是我们的信念，更是一个经过多次验证的事实。盖洛普曾开展的一项研究强调了组织成功的几个积极要素，其中员工参与度高的工作场所在多个方面明显优于其他组织，包括显著的营利能力、生产力和客户满意度等，同时员工流失率更低、缺勤和事故等情况也更少。此外，这些研究还发现其结论也适用于全球的各种组织、行业和地区。因此，在Glassdoora中被列为“最佳工作场所”（往往是员工评价最高的公司）的公司都具有卓越的财务业绩，也就不足为奇了。投资一个积极投入且充满灵感的员工团队不光听起来像是一个好主意，它也确实是。员工的参与度与公司的业绩表现强烈挂钩，员工参与度高的公司往往比同行的表现更为出色。

在我们的小工作室里，我们发现了一项有趣的研究，为上述结果提供了一些权威金融数据的支撑。这项研究基于三个投资组合观察先进组织的股票表现：Glassdoor“最佳工作场所”名单中的上市公司，《财富》“最佳工作场所Top 100”名单中的上市公司，以及基于标准普尔500指数市场的整体平译者注：Glassdoor是美国的一家做企业点评与职位搜索的职场社区。在Glassdoor上可匿名点评公司，包括其工资待遇、职场环境、面试问题等信息。 
均值。研究表明，在过去的6年里，Glassdoor和《财富》名单中的股票投资组合的表现远远超过标准普尔500指数市场的整体表现。为了进行进一步的稳健性检查，研究人员对比了Glassdoor上员工评分较低的上市公司的回报率，发现它们的表现要普遍逊于标准普尔500指数。

现在我们确信，拥有一支参与度高的员工团队对组织发展起着至关重要的作用，那么下一步是要弄清楚为什么大多数的组织仍要遵循已然造成绝大多数员工工作不投入的运行方式。我们很快便发现，目前绝大多数企业所遵循的管理法则是20世纪制定的。

在学校里，我们所学习的物理学与化学基本定律基本是无可争辩的，但管理学却相反，它们极具争议性，多年来管理大师们似乎就一件事达成了共识，即传统的管理法则已成为历史，许多书或文章也或多或少地讲述了相同的事情，20世纪早期一个名为弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的美国人发起了所谓的科学管理革命，制定了一系列先进的管理法则，而这些法则随着时代的发展却未曾改变，“先进”逐渐变得“落后”。一个多世纪以来，泰勒及其后续的千千万万管理者致力于提升工作场所的效率，其结果是大多数企业仍然按照过时的、不合时宜且难以优化的原则运行着。

19世纪，世界的工作场所都面临着重大的问题，诸如惊人的低效率、贫穷的工人和富有的老板之间的鸿沟，以及工人广泛的低参与度等。诸多问题的涌现加剧了紧张氛围，甚至出现了一种“墨西哥式”的对峙。这种形势激发了当时思想家的讨论热潮，每个人都在谈论难以避免的工作场所的混乱。比如，卡尔·马克思就此预言了一场阶级战争。他认为，对工人阶级的压制与剥削将不可避免地导致一场革命。马克思是对的。19世纪的工作场所问题确实引发了一场革命，但性质却完全不同。打破这些预言的，并不是一场期待已久的被剥削工人阶级的革命，而是由泰勒发起的“科学管理”革命。

泰勒的《科学管理原理》一书认为，思考应该与行动分离，管理者负责思考决策，员工负责落地执行。泰勒的理论作为“唯一最佳法则（The One Best Way）”被熟知，它主张每项工作都应该简化为任何工人都能理解的科学、详细、简单且可重复的机械活动。紧随泰勒的还有其他一些管理层，比如法国矿业高管、组织结构图的提出者亨利·法约尔（Henri Fayol），美国工程师、甘特图的创造者亨利·甘特（Henry Gantt），德国经济学家、“官僚主义”的文章撰写者马克斯·韦伯（Max Weber），以及著名装配线的提出者亨利·福特（Henry Ford）等。在接下来的100年里，泰勒的18次革命大大刺激了发达国家的制造业和运输业的生产力，年增长率达到3%~4%。这种爆炸性的增长使得工人阶级的收入增加，使工人阶级能够接触到更好的教育、医疗以及休闲娱乐。“革命”的确取得了巨大成功，生活在极端贫困中的人口从泰勒时代的80%降低至如今的不足10%，近90%的人接受了基础教育。

在现代工作场所中，官僚主义者仍然占据多数，大多数的组织模式起源于工业革命，主要是基于泰勒等人的思想。对效率的无尽追求迫使许多组织以最少的精力、时间和金钱创造出最高的生产力。经过不懈努力，传统组织成功地引入了强大的科层制以及严苛的规则，使得工作越来越高度专业化。我们习惯于把组织塑造成金字塔的结构，由多层级的部门组成，组织内的大多数员工有着严格固定的工作内容和工作职责。这种方式曾经的确行得通，并且也为许多公司提供了成功的模式，占据了20世纪商业世界的多个领域。泰勒的思想影响深远，迫使更多的员工去处理那些无趣的工作……工作变得更难完成，决策过程极其缓慢，合作和沟通也因政见不同而受阻，周三成为庆祝工作日过半的高潮节点，员工行动与创新的意愿受挫。管理思想的世界似乎逐渐成为一潭死水。

我们辞掉工作的初衷是为了让人们的工作变得更有趣，我们创立了“企业叛逆者”，起草了“人生愿望清单”，开始拜访我们的“英雄”。值得一提的是，我们当时并没有遵循固定的筛选标准，比如所在的领域、经验年限、职称，等等，唯一的准则便是我们相信他们可以教我们如何让工作变得更有趣。我们不局限于进步的企业，同时还有企业家、作家、学者和各个领域的专家。清单逐渐扩大，短短几天已扩大到100多个，这些名字并非皆家喻户晓。我们不想要一张“名人堂”的名单，也不想只追求当下蓬勃发展的科技公司或现代的、流行的初创企业，我们追求丰富的多样性，以消除刻板印象，进而证明任何一种工作都可以是有趣的，不会因工作的内容、工作的地点而失去趣味。

我们寻找规模各异的组织，从荷兰的沼泽深处到地球的另一端，其中有些是跨国公司，有些是规模较小但结构完善的公司。我们调查了许多有趣的行业，如制造业、政府机构、银行乃至是美国潜艇。我们发现，“愿望清单”中有许多极具创造力与灵感的公司却成长于最意想不到的地方，这有时也成为它们实力的一部分。即使在最具挑战性的环境中，我们也能让工作变得有意思、有价值，这适用于世界上的每个行业、每个公司。是时候揭开谜团，分享我们挖掘的“清单”了！不过在故事开始之前，我们想分享一个想法：这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉，从中选择你所需要的即可；这本书是选择、思想和灵感的序曲，并非强制遵循的严苛教条。我们希望你喜欢这个旅程。

“人生愿望清单”包含开拓者、“叛逆者”、革命者，学者，雇员、雇主，商界领袖等，他们改变了工作场所的沮丧面貌，并为工作带来欢乐，焕发新的生机。我们通过亲自拜访来完成我们的“人生愿望清单”a。我们向他们学习，并分享他们的见解。读者可从“企业叛逆者”网站上查看我们最新的“人生愿望清单”，并阅读他们的故事和我们的最新发现。

译者注：“人生愿望清单”汇集了百余位来自世界各地组织的学者、企业家、商业领袖等行业先锋，其中包括本书所提及的海尔、谷歌、Spotify等，涵盖制造业、互联网、金融、医疗等多个领域，具体名单可登录“企业叛逆者”官网获取更多详情。

过去的几年里，约斯特和皮姆走访了五大洲30多个国家，拜访了100多个行业先锋，其中包括海尔、谷歌、Spotify、奈飞等多家企业和组织，涵盖制造业、互联网、金融、医疗等多个领域。

除了跟企业高层交谈，他们参观实地的办公环境，关注员工的工作节奏、满意度等，全方位观察、考量组织的先进要素。

除此之外，本书描述到的管理者个人风格，更为本书增添了深度与阅读趣味，让读者看到组织背后有趣的人们。

本书每个章节以1~2个主案例作为重点，深入研究“企业目的、组织架构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”8个板块，提炼总结出未来企业管理的8大趋势，使我们更好地了解和判断先进的组织，并让管理者从中汲取灵感以进行变革与创新。

约斯特·米纳（Joost Minnaar）
企业叛逆者（Corporate Rebels）联合创始人。约斯特在巴塞罗那大学获得纳米科学和纳米技术的硕士学位后，在巴塞罗那开展科学研究工作。之后，他辞去工作，周游世界，研究先进组织，撰写博客记录他的发现，并就当前全球工作场所的问题提出建议。约斯特目前正攻读阿姆斯特丹自由大学商业研究所（ABRI-VU）的博士学位。

皮姆·德·莫雷（Pim de Morree）
企业叛逆者（Corporate Rebels）联合创始人。皮姆同约斯特一样，辞去工作后共同创办了企业叛逆者。皮姆在埃因霍温科技大学相继取得了工业工程和管理科学的学士学位，以及创新管理专业的硕士学位。除了周游世界和研究之外，他还为“企业叛逆者”博客撰稿，为企业提供咨询建议，发表主题演讲，激励企业从根本上改变工作方式。与“企业叛逆者”其他成员一道，他一直在推广“让工作更有趣”的理念。

这是一本“企业叛逆者”探访“叛逆的企业”的未来组织和工作指南……也许，约斯特和皮姆环游世界追寻的理想组织就应该是商业生态系统……没有成功的企业，只有时代的生态。

张瑞敏 海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席

我一直是“企业叛逆者”的忠实粉丝，这本书抓住了“企业叛逆者”智慧的精髓。作者为读者提供了关于工作世界的严肃、实用且发人深省的观点。

丹尼尔·平克（Daniel Pink） 《时机管理》《驱动力》《全新思维》作者

“挑战既有真理”是我长久以来坚持的座右铭之一，而这也正是“企业叛逆者”始终践行的。这本书适合所有致力于创建极具启发性的工作场所的员工、人力资源专业人士和商业领袖们。

卡塔琳娜·贝格（Katarina Berg） Spotify首席人力资源官

企业需要颠覆，商业世界需要“企业叛逆者”。他们是对商业资本及时敲响的警钟，作为管理思想中的一股新鲜空气，“企业叛逆者”出现在“Thinkers 50”榜单上是有原因的。他们的声音引起了新一代寻求完全不同的工作和生活方式的共鸣。

戴斯·狄洛夫（Des Dearlove） “Thinkers 50”联合创始人

一场悄无声息的管理变革正在进行。为了让人们能够意识到并积极加入管理变革，我们需要声音，需要许多许多声音。“企业叛逆者”正是如此，他们为世界带来更多这样的声音和故事。

弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux） 《重塑组织》作者

1. 广度：同其他类企业管理/案例研究类书籍不同，本书的优势在于其视野的广阔性，不局限于某个公司、某个国家、某个行业，但不提倡放之四海而皆准、一招鲜吃遍天的准则。书中涉及中国、美国、英国、西班牙、法国、瑞典、荷兰、西班牙、瑞士、巴西、墨西哥等多个国家，制造业、互联网、金融、医疗、政府等多个领域，不以组织的名气作为选择标准，探索总结世界各地的先进企业成功的共性与个性。可读性强，深入浅出。 

2. 深度：不局限于1V1的高层对话访谈，通过田野调查、实地考究，除了与商业意义上的CEO或创始人交谈之外，参考实地的办公环境、工作氛围、工作节奏、员工满意度等等，全方位地观察考量组织成功的先进要素与优势。除此之外，还有其管理者的私人与生活风格，更为本书增添了许多深度与阅读趣味，轻松了解组织背后的人。

3. 实践性：挖掘先进企业核心竞争力背后的组织特点，章节以1~2个主案例作为重点，并设置“全球各地的开创性实践”板块，对数十家公司进行分析，总结出1~5级的逐级革新解决方案，为组织及其领导者提供了具备可行性和实用性的思路。