阿米巴模式(精)/稻盛和夫的实学 9787506061551
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浙江嘉兴
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作者三矢裕
出版社东方出版社
ISBN9787506061551
出版时间2013-06
装帧其他
开本32开
定价39元
货号2813607
上书时间2024-01-22
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导语摘要
三矢裕、加护野忠男、谷武幸编著的《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》深入剖析了由稻盛和夫开创的经营方法——阿米巴模式，分析了阿米巴的运行方式，阐明了阿米巴经营模式的目的。阿米巴经营五大目的：（1）实现全员参与的经营；（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；（3）实行高度透明的经营；（4）自上而下和自下而上的整合；（5）培养领导人。
目录
总序 什么是阿米巴经营
第1章 京瓷的经营
1 创业以来的大胆创新精神
2 阿米巴经营——培养企业家的经营
3 阿米巴经营的活力
4 每位员工都是经营者
第2章 阿米巴经营的目的
1 组织结构创新
2 实现全员参与的经营
3 通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识
4 实行高度透明的经营
5 自上而下和自下而上的整合
6 培养领导人
7 阿米巴经营和赋权
第3章 阿米巴之间通过内部交易展开竞争
1 把市场机制引入制造现场
2 定价是经营之本
3 从公司外部采购
4 销往公司外部
5 跳出阿米巴的框框进行思考
6 阿米巴经营和市场
第4章 使用单位时间核算衡量业绩
1 单位时间核算的思路
2 单位时间核算的诞生
3 制造部门的单位时间核算
4 销售部门的单位时间核算
5 单位时间核算的架构
6 单位时间核算的运用
7 单位时间核算的特色
第5章 阿米巴经营的具体运行
1 阿米巴经营循环
2 阿米巴会议
3 制订年度计划
4 制订月度计划
5 执行计划
6 反馈结果
7 评估结果
8 阿米巴经营模式下的销售部门
9 阿米巴经营模式下的研发部门
10 阿米巴经营模式下的管理部门
第6章 阿米巴的分裂、合并、成长
1 阿米巴的分裂和合并
2 临机应变的组织结构
3 新项目的创建
第7章 通过阿米巴经营实现企业变革
1 阿米巴经营的咨询业务
2 株式会社SYSTEC的案例
3 株式会社DISCO的案例
结束语——阿米巴经营的根本和实施
后记
内容摘要
《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》三位作者分别是三矢裕、加护野忠男、谷武幸。他们是日本神户大学的教授。他们通过对京瓷等一系列使用阿米巴经营模式的企业进行深入考察，并进行调查走访，写就了这本《阿米巴模式》。
在中国企业界，“阿米巴”正变得流行起来。许多企业效法由稻盛所创立的阿米巴模式，因为正是通过这种经营模式，稻盛创立了两家世界500强企业。
为了让中国的企业家能够系统全面的领会、把握、学习阿米巴经营模式。中国的许多出版机构引进了许多对阿米巴介绍的书籍。而这本由三矢裕、加护野忠男、谷武幸合著的著作可谓全面、详尽、权威的介绍了阿米巴模式。
《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》内容结构明晰，文字简洁朴实，事例振奋人心。通过此书，读者可以接触到让人震撼的经营方式，重新审视自己一
度拥有的经营理念。
精彩内容
·自己的职场要靠自己去经营在阿米巴经营模式下，每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样，必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。
精密陶瓷事业本部部长中村升常务进公司三个月的时候被任命为一个月生产能力300万日元的阿米巴领导人。
当时稻盛先生对他讲了一番话：“我们旁边街道上不是有个蔬菜铺吗?那个蔬菜铺每月能卖50万日元左右，你的阿米巴是300万日元，你可得比蔬菜铺那个大叔还要努力啊。”听了这番话，中村升常务感触很深，“我当时恍然大悟，虽然我的阿米巴只有两名部下，但如何安排他们，全变成了我的责任。原来这就是阿米巴经营”。与此同时，一股工作热情也随之油然而生，“我一定要承担起所有的责任，和两名部下一起争取进一步提高业绩”。
·领导团队
作为阿米巴领导人，领导团队是一项重要职能，必须率领所有阿米巴成员朝着共同的目标努力迈进。
国分工厂的永田龙二副厂长曾经谈道：“制造一
个合格品
不容易，它需要所有人的共同努力。但制造一个次品
很简单，只要一个人就够了，而且想做多少就能做多少。”为了保证产品过关，“对于产品规格，领导人一
定要用心和部下解释清楚，如果有员工遇到难题，要耐心指导
，帮助他们寻找解决问题的办法。”·集结现场员工智慧的组织结构阿米巴领导人并不是无所不知的。经营企业就是一个勇敢地挑战未知领域的过程，这就要求领导人要不断创新。
现在，日本的人工费用已达到世界最高水平，沿用以前的做法根本无法和世界抗衡，但又不能全部改成机械作业。机械设备只能在原有的基础上提高生产效率，如果要把生
产效率提高几十倍，只能依靠人的智慧和创意。
智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头脑。竞争力强的企业都拥有集结现场员工智慧的组织结构。
阿米巴经营把企业分成若干个阿米巴小组，这也
是集结员工智慧的一种创新。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所
需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来，就必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。
·为员工提供一个施展才能的舞台正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样，员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。
在这一点上，阿米巴经营和QC(QUALITYCONTROL，质量控制)活动很相似。不同的是，阿米巴经营模式下，每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也
就更明显。
阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要
努力，自己也能做到”。每位阿米巴成员和领导人都是智慧的源泉，阿米巴经营为所有员工都提供了一个施展才能的舞台。
因此，在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。
三、通过核算衡量员工贡献。培养员工的目标意识·单位时间核算是衡量贡献大小的指标阿米巴经营又被称之为小集体部门核算制度，在阿米巴经营模式下，每个阿米巴的盈利状况都一目了然。一提到核算，我们脑海里往往会浮现出艰深晦涩的会计学，但这里所说的单位时间核算非常浅显易懂，具体请参照表2—1。
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