赢(尊享版)(精) 9787508674063
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作者(美)杰克·韦尔奇//苏茜·韦尔奇|译者:余江//玉书
出版社中信
ISBN9787508674063
出版时间2017-07
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定价58元
货号3825751
上书时间2024-01-21
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导语摘要
在今天读到《赢》之前，我们也许会问：当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克？韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？
而这位管理巨匠一针见血地指出：“尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中*核心的东西。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。”
是的，在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。如今将杰克？韦尔奇的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这位商业领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。
在《赢》中，杰克？韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，包括商业的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道，以及如何实现工作与生活的平衡。
◎切实的使命感——公司使命既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业中的一部分；
作者简介
苏茜·韦尔奇，曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》的编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克·韦尔奇合著了《赢》《赢的答案》《商业的本质》。
杰克·韦尔奇，1960年加入GE（通用电气）公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历最年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。2000年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。他撰写的《杰克·韦尔奇自传》《赢》《赢的答案》《商业的本质》畅销全球。
目录
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 基础篇
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 人员管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要去撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业并购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 个人职业生涯如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上司，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 问题无处不在——五花八门的其他问题
致谢
前言“每天都有一个新问题”
第一部分基础篇
第1章使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章考评——力争公平和有效
第4章发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分公司如何才能赢
第5章领导力——不只是你自己的事
第6章招聘——赢家是怎样炼成的
第7章人员管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章“分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章变革——即使是大山也要去撼动
内容摘要
赢，是所有人都在追求的目标——在商业竞争中赢得机会，在管理中赢得信任，在工作中赢得尊重，在人生历程中赢得价值感。
为了分享赢的智慧，管理巨匠杰克·韦尔奇在《赢（尊享版）（精）》中不惜笔墨地总结了自己的管理心得，从企业中泛滥而空洞的“使命”到每家公司都会面临的危机管理，再到预算管理、员工招聘、求
职、工作与生活的平衡等诸多日常问题，韦尔奇逐一
提出了自己独特的解决方案，并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式，帮助你更从容地应对未来的挑战。
赢，是所有人都在追求的目标——在商业竞争中赢得机会，在管理中赢得信任，在工作中赢得尊重，在人生历程中赢得价值感。
为了分享赢的智慧，管理巨匠杰克？韦尔奇在《赢》中不惜笔墨地总结了自己的管理心得，从企业中泛滥而空洞的“使命”到每家公司都会面临的危机管理，再到预算管理、员工招聘、求职、工作与生活的平衡等诸多日常问题，韦尔奇逐一提出了自己独特的解决方案，并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式，帮助你更从容地应对未来的挑战。
精彩内容
在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。
当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。
其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。
因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。
例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂；或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中；他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。
但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。
管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。
但人们通常并未认识到这一点。
多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
◎最后，他们限制了新项目的自主权。 企业价值观的形成如我先前所述，价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
与企业使命的制定相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工真正深人地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值
观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一个版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观
形成的方法就行不通了。我也知道存在那种情况，要
想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。
但是，如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值
观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。
具体而明确地阐述价值观
在最初成为CEO的时候，我对自己发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导者应该“面对现实”“实现卓越”“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去不错，却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、
实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多强制性的语言，例如：“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”；“抵制官僚主义作风”；“关注变革带来的发展机遇”等。
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