薪酬激励量化实操全案

薪酬体系设计一直是企业老板和 HR 头疼的大问题，处理不好会让企业员工满意度下降，甚至加速企业员工离职。

薪酬体系设计其实很简单，只要做到“外部竞争”和“内部公平”两点即可，即对外要有一定的竞争性，对内要有相对的公平性，薪酬体系就能达到最大的激励效果，从而显著提高员工的积极性。

本书是在笔者的畅销书《全面薪酬体系设计“6 1”》的基础上，结合笔者服务过的多家咨询企业的真实案例重新编写而成的。书中增加了大量的工具、案例，并结合笔者丰富的经验，糅合了心理学理论，重新解释了薪酬体系的设计原则。

全书共分十章，具体内容如下：

第 1 章对企业进行诊断，也就是了解企业薪酬现状以及产生问题的原因。设计薪酬体系就像给病人治病一样，首先得找到病因，然后针对不同的病因采用不同的治疗手段。

第 2 章介绍薪酬的基本概念和许多企业都会犯的错误，比如新老员工薪酬错位的问题。

第 3 章讲解制定薪酬的策略。本章会给大家列举丰富的案例，比如不同的企业要提高效率就要制定不同的薪酬策略。

第 4 章讲解如何进行岗位价值评估。岗位价值几何是许多企业管理层都感到困惑的问题，本章会通过美世国际职位评估体系教会大家如何评价岗位价值。

第 5 章描画薪酬曲线。岗位价值的点数要转变成薪酬，最有效的方式是描画薪酬曲线。通过工具描画合理的薪酬曲线能为企业的薪酬体系设计提供有效的依据。

第 6 章进行薪酬分级。经常有读者问我，一家企业应该分多少级？每级的薪酬差异是多少？本章就来为读者答疑解惑。

第 7 章讲解薪酬结构的设计。固定工资和变动工资的比例是多少也是大家感到十分困惑的问题。本章会为读者介绍薪酬结构的设计原则。

第 8 章讲解薪酬制度。无论有多好的想法，最后都要落实到薪酬制度中。例如，奖金如何发？应该给哪位员工涨工资？类似这些问题都会在本章为读者介绍。

第 9 章讲解薪酬入级和测算。前面章节讲了岗位价值评估和薪酬制度，本章就来看看员工的薪酬入级，具体到每位员工的入级标准，并会测算企业薪酬体系是否超出了企业的承受能力。

第 10 章介绍与薪酬绩效相关的心理学知识。要想设计好的薪酬体系，还需要了解一些心理学的知识，这样在进行薪酬体系设计时才会事半功倍。

为了让广大读者更好地理解本书的内容以及更好地为企业设计有效、合理的薪酬体系，笔者每年都会定期举办薪酬绩效训练营，手把手教大家设计薪酬体系。欢迎读者扫描封面上的二维码，获得笔者亲自指导。

冯 涛

2022 年 7 月

薪酬体系设计，是每一家企业管理层都很关心的问题，每个企业都知道，拥有一套合理的薪酬体系很重要。但是，作者根据近20 年的管理咨询经验，发现很多企业的薪酬体系都是不合理的，甚至一些企业的薪酬体系只是简单的“走形式”“拍脑门”。
管理大师彼得•德鲁克说：“管理就是要可衡量，能量化的尽量量化。”设计一套合理的，可以具体量化的薪酬体系，既能保证企业薪酬在市场上有竞争力，又能在企业内部做到公平合理。
本书详细介绍了薪酬激励量化实操的流程、步骤、方法及注意事项，每一章都分别引用了不同的实际案例，并配合薪酬体系设计的实操步骤进行讲解。本书内容通俗易懂，实操性强，特别适合薪酬管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业管理者及各高校人 力资源管理专业学生使用。

冯 涛 
人力资源专业讲师十强、北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士）、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国企业管理能力建设工程特聘专家、58同城与中华英才网特聘人力资源讲师，薪酬设计“6 1”模式创始人、2018年人力资源杂志封面专家。
作者崇尚案例教学，书中所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。曾出版《薪酬设计“6 1”》《绩效量化管理实操指南》等著作。

薪酬体系设计，是每一家企业管理层都很关心的问题，每个企业都知道，拥有一套合理的薪酬体系很重要。但是，作者根据近20 年的管理咨询经验，发现很多企业的薪酬体系都是不合理的，甚至一些企业的薪酬体系只是简单的“走形式”“拍脑门”。
管理大师彼得•德鲁克说：“管理就是要可衡量，能量化的尽量量化。”设计一套合理的，可以具体量化的薪酬体系，既能保证企业薪酬在市场上有竞争力，又能在企业内部做到公平合理。
本书详细介绍了薪酬激励量化实操的流程、步骤、方法及注意事项，每一章都分别引用了不同的实际案例，并配合薪酬体系设计的实操步骤进行讲解。本书内容通俗易懂，实操性强，特别适合薪酬管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业管理者及各高校人 力资源管理专业学生使用。

冯 涛 
人力资源专业讲师十强、北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士）、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国企业管理能力建设工程特聘专家、58同城与中华英才网特聘人力资源讲师，薪酬设计“6 1”模式创始人、2018年人力资源杂志封面专家。
作者崇尚案例教学，书中所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。曾出版《薪酬设计“6 1”》《绩效量化管理实操指南》等著作。

绪言

我曾服务过的一家企业，因某年企业效益好，于是决定奖励企业的 5 名高管一人一辆奔驰车（一辆奔驰车的价值约为 50 万元），并且这辆车还只是奖金之外的额外奖励。也就是说，这5名高管的奖金不但一分钱不少，还能额外获得一辆奔驰车。这大概就是传说中的别人家的企业。

把车从 4S 店取回来以后，在对奔驰车的一些问题处理上，大家的意见分歧较大。为了解决这些问题，老板让我参加了此次员工沟通洽谈会。问题主要集中在以下几个方面。

1. 车的所有权

车是以奖励的名义发给员工的，那么车的所有权归谁呢？经过沟通，双方一致同意，前三年车的所有权归企业，三年后车的所有权归员工个人。具体到细节，如果员工未干满三年就离开企业的话，车的所有权归谁？我认为如果员工未干满三年就离职，那么车的所有权依然归企业。

但有的高管认为，如果不是因个人原因离职，而是因其他原因离开企业的呢？例如，丧失劳动能力、死亡、被企业解除合同或者开除。我认为即使员工因这些原因离开企业，车的所有权仍然应该归企业。高管们则认为，是企业开除的员工或者是企业单方面解除的劳动合同，责任在企业，所以车的所有权应该归员工。