战略解码——华为等公司战略落地的利器

如果公司缺乏有效的战略解码工具将战略转化可操作的语言，那么势必会造成战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核被严重的割裂，战略规划文件注定大部分时间只能被锁在文件柜中，公司高层的战略意图在执行中被扭曲走样，战略规划与运营执行之间出现大峡谷般的裂痕。而在今天这种快速迭代、高度不确定性的市场竞争面前，这将是十分可怕的事情。
华为、腾讯、美的等优秀中国公司的战略管理之所以能不断取得成功，秘诀之一就是卓有成效的战略解码，他们的成功实践经验告诉我们，战略与解码本身就是不可分割的两个孪生兄弟。本书重点介绍了“公司战略解码五步法”的实践操作方法，将战略解码分为：差距分析与战略环境扫描、公司战略解码、业务战解码、部门战略解码、设计战略管理循环等五大操作步骤，强调企业在实践中对战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接，我们深入解析了“卡普兰与诺顿博士战略管理系统理论”与“华为等公司战略解码的成功经验”，并成功地将战略地图工具引入到“战略解码五步法”之中，以帮助公司实现战略解码的集成、有效和易操作。书中还参考了谷歌、脸书等硅谷敏捷组织的实践案例，将OKR工具融入在战略解码之中。

如果公司缺乏有效的战略解码工具将战略转化可操作的语言，那么势必会造成战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核被严重的割裂，战略规划文件注定大部分时间只能被锁在文件柜中，公司高层的战略意图在执行中被扭曲走样，战略规划与运营执行之间出现大峡谷般的裂痕。而在今天这种快速迭代、高度不确定性的市场竞争面前，这将是十分可怕的事情。
华为、腾讯、美的等优秀中国公司的战略管理之所以能不断取得成功，秘诀之一就是卓有成效的战略解码，他们的成功实践经验告诉我们，战略与解码本身就是不可分割的两个孪生兄弟。本书重点介绍了“公司战略解码五步法”的实践操作方法，将战略解码分为：差距分析与战略环境扫描、公司战略解码、业务战解码、部门战略解码、设计战略管理循环等五大操作步骤，强调企业在实践中对战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接，我们深入解析了“卡普兰与诺顿博士战略管理系统理论”与“华为等公司战略解码的成功经验”，并成功地将战略地图工具引入到“战略解码五步法”之中，以帮助公司实现战略解码的集成、有效和易操作。书中还参考了谷歌、脸书等硅谷敏捷组织的实践案例，将OKR工具融入在战略解码之中。

秦杨勇

战略与绩效管理专家，我国早期推动企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一。受邀为国务院国资委培训中心、海口市国资委、国家会计学院、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学海外教育学院等机构的学员提供专业培训。上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问，南京佐佳卓越企业管理咨有限公司主管合伙人。

在近20年管理咨询职业生涯中服务客户有中石油、中国航空工业、中储粮、中国兵器、运载火箭、长安汽车等知名企业。对战略、计划、预算与绩效关系有着十分独到而透彻的研究，深入跟踪研究了谷歌、脸书、优步、领英、华为、字节跳动、华润等企业的OKR实践，总结出全球四种不同的OKR实践模式，并成功将OKR与战略解码有效结合起来在中国企业推广应用。

章  战略解码的挑战与对策

   1.1  为什么需要战略解码

   1.2  战略解码挑战与对策

   1.3  战略解码的三个层级

   1.4  战略解码五步法

第二章  差距分析与战略环境扫描

   2.1  差距分析

   2.2  宏观环境分析

   2.3  产业环境分析

   2.4  内部环境分析

   2.5  综合分析

   2.6  环境扫描工具

第三章  公司战略解码

   3.1  公司战略解码关注点

   3.2  公司战略地图问题清单

   3.3  使命、价值观与愿景

   3.4  公司战略财务目标设定

   3.5  公司战略客户（利益相关者）分析

   3.6  公司盈利模式与业务组合设计

   3.7  战略主题与关键战略举措

   3.8  公司战略图卡表文件

第四章  业务战略解码

   4.1  业务战略解码关注点

   4.2  业务层面战略地图问题清单

   4.3  业务增长路径识别与客户价值主张

   4.4  关键战略举措与战略目标

   4.5  业务单元战略图卡表文件

第五章  部门战略解码

   5.1  公司战略与部门战略差异

   5.2  部门战略解码关注点

   5.3  部门战略地图问题清单

   5.4  部门战略地图开发工具

   5.5 部门战略图卡表开发实践

第六章  设计战略管理循环

   6.1  战略管理循环的设计内容

   6.2  集团战略管控模式设计

   6.3  战略管理循环流程与制度设计

   6.4  平衡计分卡报告与战略回顾会

第七章  战略协同与战略解码

   7.1  战略协同与平衡计分卡

   7.2  内部纵向战略协同

   7.3  内部横向战略协同

   7.4  外部横向战略协同5

第八章  单体公司战略解码

   8.1  单体公司战略解码概述

   8.2  单体公司战略解码七步法

   8.3  单体公司战略解码基础理论

   8.4  单体公司战略解码中国实践

如果公司缺乏有效的战略解码工具将战略转化可操作的语言，那么势必会造成战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核被严重的割裂，战略规划文件注定大部分时间只能被锁在文件柜中，公司高层的战略意图在执行中被扭曲走样，战略规划与运营执行之间出现大峡谷般的裂痕。而在今天这种快速迭代、高度不确定性的市场竞争面前，这将是十分可怕的事情。
华为、腾讯、美的等优秀中国公司的战略管理之所以能不断取得成功，秘诀之一就是卓有成效的战略解码，他们的成功实践经验告诉我们，战略与解码本身就是不可分割的两个孪生兄弟。本书重点介绍了“公司战略解码五步法”的实践操作方法，将战略解码分为：差距分析与战略环境扫描、公司战略解码、业务战解码、部门战略解码、设计战略管理循环等五大操作步骤，强调企业在实践中对战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接，我们深入解析了“卡普兰与诺顿博士战略管理系统理论”与“华为等公司战略解码的成功经验”，并成功地将战略地图工具引入到“战略解码五步法”之中，以帮助公司实现战略解码的集成、有效和易操作。书中还参考了谷歌、脸书等硅谷敏捷组织的实践案例，将OKR工具融入在战略解码之中。

秦杨勇

战略与绩效管理专家，我国早期推动企业战略绩效管理变革的咨询顾问之一。受邀为国务院国资委培训中心、海口市国资委、国家会计学院、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学海外教育学院等机构的学员提供专业培训。上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问，南京佐佳卓越企业管理咨有限公司主管合伙人。

在近20年管理咨询职业生涯中服务客户有中石油、中国航空工业、中储粮、中国兵器、运载火箭、长安汽车等知名企业。对战略、计划、预算与绩效关系有着十分独到而透彻的研究，深入跟踪研究了谷歌、脸书、优步、领英、华为、字节跳动、华润等企业的OKR实践，总结出全球四种不同的OKR实践模式，并成功将OKR与战略解码有效结合起来在中国企业推广应用。

    有战略无执行，胜利遥遥无期；

    有执行无战略，失败近在眼前。

    战略着眼于未来，执行则关注现在，只有推动执行落地，才能实现未来的战略。“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外”是每一位企业家必须具备的个人能力特质，尤其今天VUCA（易变性，volatility；不确定性，uncertainty；复杂性，complexity；模糊性，ambiguity）的战略环境更加要求企业家重视对战略的思考，以求在不确定性中发现战略机会点。因此今天我们需要更加敏捷的战略规划流程，帮助企业家将战略洞察能力发挥到极致，规划未来的企业战略愿景。然而就在战略规划的实践兴起时，越来越多的人更加青睐另外一个观点：战略固然重要，执行更为关键！因为他们开始意识到：一个糟糕的战略给公司带来的痛苦与灾难是显而易见的，但是好的战略如果遭遇糟糕的执行后的结果也必然是失败。

    在现实中，很多企业的战略规划文件写得头头是道，却没有在执行中得到正确实践，战略在执行中扭曲走样有种种表现：战略规划缺乏可视化的工具，长篇大论、晦涩难懂；战略文件锁在文件柜中束之高阁，没有发挥对执行层面的指导作用；战略规划与年度业务计划、财务预算、绩效评价分离割裂；战略监控与评价成为“无源之水、无本之木”；绩效评价因为与战略脱节而流于形式，饱受诟病……后的结局必然是：由于企业执行层面的走样导致战略实施遭遇种种困难，公司那些伟大的战略愿景变成了虚无缥缈的空中楼阁。正因为如此，企业中的很多人误认为战略是务虚的口号，无法理解战略与自己的日常工作有何关联。

    事实上，战略既包括务虚的部分，也需要解码为务实的内容。例如，可以通过战略规划澄清使命、愿景，设定5～10年的战略目标，确定关键战略举措与里程碑的任务；可以将战略目标、举措与任务继续转化为年度业务计划，并将其与财务预算链接，通过预算平衡活动支持年度业务计划乃至战略的实现；还可以把战略转化为各部门、各单位的KPI，落实责任机制；甚至可以与员工的目标与关键成果（OKR）相链接，不断鼓励员工创新并自我挑战来反向刷新公司的战略。

近年来，战略解码的概念在企业管理理论界与实务界得到了广泛重视，很多中国企业期望通过可视化的呈现方式，以及有效的分解与创意过程，将公司战略转化为全体员工“可操作的语言”，借此推动战略在运营执行中的真正落地，实现企业战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价、战略监控与评估审计的无缝隙链接。例如，华为公司在成长过程中一直在进行战略解码的积极探索，早在2006 年华为就引入了业务领先模型（business leadership model，BLM），这是IBM在2003年研发的一套完整的战略方法论；华为持续实践了4年时间才终成功地将自身的战略规划、年度业务计划、财务预算、组织KPI 相互挂钩，直至2011年提出了自己的DSTE（develop strategy to execution），即从战略到执行的管理流程，DSTE是华为公司一级流程之一，它包括三个二级流程，即战略规划（strategy plan，SP）、年度业务计划（business plan，BP）和战略执行与监控，其中年度业务计划又称战略解码。为持续推动战略解码，2013年华为向三星学习引入了业务战略执行力模型（business strategy execution model，BEM），该模型强调通过关键成功要素将战略转化为KPI与重点工作，终转化为公司各级经理的个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC），形成一个管理者的PDCA循环。2018 年华为在公司年报中宣布引入平衡计分卡，将战略地图作为战略解码的主要载体工具，以求更精准地将华为战略目标转化为各层组织的绩效目标，并开展战略执行审视，确保公司战略有效执行与落地。