管理的常识

前言

本书缘于我从2014年开始开设的基础课“商学导论”，当时清华大学经济管理学院要求我给本科二年级非经管学科的学生上一门与商业和管理相关的基础通识课。

接到授课任务的时候，我的内心是忐忑的。一方面，我认同给广大非商科学生开一门商业ABC基础课意义非凡。这倒不是希望有更多的人将来能转到经管相关科系——像很多同学自己所期待的那样；相反，我在经济管理学院从事教育工作20余年，我一直觉得让完全没有商业运作经验的学生挑选经济或者管理这样的学科作为自己本科学习的专业，对其成长帮助甚微。近些年，每当有亲友的孩子在高考填报志愿的时候来问，我总是建议他们，除非有强烈的兴趣和明确的志向，否则不要选金融、管理等当今热门的商科专业，我建议他们报考社会学、历史学、物理学、艺术学等更基础的学科。理由很简单，本科阶段，尤其在像清华大学这样的综合性大学进行本科阶段的学习，主要有两个目的：一方面是要建立自己观己、观人、观世界的基本认知框架，并在这一过程中逐渐发现自己的兴趣、发展自己的志向；另一方面是通过系统学*一专业学科的知识体系，发展自己学习的能力——毕竟在现在的社会，知识更新的速度太快。自古有云，“吾生也有涯，而知也无涯”，更何况我们又处在专业和学科剧变的时代，这一代年轻人，无论他们大学本科选择什么专业，无论他们在学校期间涉猎多么广博，在他们未来的工作生活中，也都需要进入全新的领域学习全新的知识。因此，学会学习——这里指的是，学会通过借鉴别人（老师、同学、社会中的其他人）的知识，建立自己的认知框架——成为他们将来的关键本领，即使是人类将来进入智能社会，也将如此，并尤将如此。像物理学或者社会学这种基础学科门类，知识框架更加系统，也在长期的学科历史演进中经历检验，可以提供看待外部世界的基础视角，对本科学生这一阶段智识发展的需求，相较一些与社会上的职业结合更紧的专业学科（如经济、管理），更具基础性。

但这并不意味着学生本科阶段不可以涉猎经济与管理课程，相反，我会鼓励进入清华大学的同学在适应大学生活以后，选修一门经济或管理的基础入门课。这类学科因为与现实社会结合得比较紧密，往往让同学可以在校园里建立与现实社会在认知上的连接。同时，这些学科已经发展出了观察和认知现实社会的独特视角、基本理论或认知框架，尽管还未达到科学意义上的完备或精确，但这些学科也有助于人们认识和理解社会运行的复杂性。在大学期间，在老师的指导下，在同学的伴随下，尝试认识和理解复杂的社会现象，对走上社会的青年人来说——无论他们从事什么职业，哪怕是自由职业——都很有帮助。正是基于这样的认识，当经济管理学院安排我承担本科生“商学导论”课程的教学任务时，我略有犹豫，但仍然勉力应承下来。

我的犹豫主要来自教育对象的差别。我在清华大学经济管理学院过去的教学经验，主要来自教授MBA、EMBA课程等。这些课程的教学对象大多有工作经验，对商业社会的运行有亲身经历，他们重返校园学习时既带着自己的体验，又带着自己的疑惑。面对这些有所惑而就学的学生，令我感到得心应手的是所谓的问题导向教学方法：围绕一个知识点，去找一个可能困惑决策者的商业问题，通过课堂讨论和思辨，让学生自主地去寻找答案。在这个过程中，知识不是教学的重点，而是帮助学生思考的工具，学生不了解就去自主学习，学完了再到课堂上用。这套方法对本科同学，尤其是本科低年级的同学行不通。他们不仅没有商业运营的经验，而且在现有高考制度下升入大学，大部分同学相对而言缺少社会知识，对于商业这样一个复杂的社会系统了解甚少。更加麻烦的是，在如今的碎片化阅读时代，他们对商业或者管理的认知，大部分来自媒体或者自媒体的报道，其中有的对商业进行了敷浅的成功学式的“装裱”，有的甚至曲解了商业。这门课需要让学生把商业作为社会运行的一种机制，关注其知识体系的内在逻辑，可已有的商科经典论文和著作，都主要来自市场经济发达国家的商业实践，这一代的中国学生理解起来又稍有困难。给本科生开一门商业方面的基础通识课，就需要把基础的概念、基础的理论与学生日常生活中的所见所闻（但并非所思所感）相结合，并让学生学有所获，这于我实非易事。可以想见：照本宣科式的灌输，即使内容来自经典的教材，即使讲得如脱口秀一般精彩，也很难启发学生思考，更难以让学生在听过了热闹之后，获得智识上的进步；结合实际决策的经典案例，在MBA课堂上可能引发热烈的讨论甚至争辩，在本科生课堂上却有可能因为学生没有实际的体验，很难产生代入感。在接受授课任务之后、正式开课之前，我开了几场小型座谈会，甚至精心准备了一节样课，邀请一些同学志愿者试听。从他们课堂上的表情中，我感受到了，这是“老革命”遇到了“新问题”，我要集中精神，小心应付才行。

结合师长和同学们的意见，我后在进行课程设计的时候，采取了一些不同以往的方式。，仔细选择教材，后我们选择了哈佛商学院三位正当年的大学者——兰杰·古拉蒂、安东尼·J.梅奥和尼汀·诺里亚联手编写的通识教材《管理学》。针对这本书，无论是英文原版还是杨斌教授领衔翻译的中文版，都是不错的选择。总之，要以阅读不成负担且有愉悦体验为原则，毕竟学生是跨专业选课，太晦涩难懂的话，学生会放弃阅读。第二，尽量结合学生熟悉的情境精选、重编或开发一些案例。这些案例一方面要大多发生在学生感兴趣的领域，如体育赛事组织或学生职业生涯早期职业选择等，务求在课堂上稍加背景引入，就能使学生有代入感，以激发他们的讨论。另一方面要精干，字数不超过3000字，且一个案例只针对一个管理学问题。第三，在教材和案例之外，对商业社会的基本概念体系，以讲课的方式进行简单梳理。两轮授课下来，这样的授课形式和内容受到了学生的欢迎。

2015年，在学校教务部门和学堂在线平台的支持下，我对课程进行了进一步的升级，将课堂讲授部分制作成慕课的形式，方便学生灵活学习，腾出课堂的时间，使讨论更深入、更有针对性。根据学校的安排，在学堂在线平台上的慕课不仅仅供校内选课学生学习，也向全社会开放。在学校的支持下，这门课还在2019年入选“国家精品在线开放课程”。

这本书就是在慕课讲稿基础上整理的，我们的目标是，提供一本商学与管理学基础知识的“口袋书”。这次整理主要是对课程中过于口语化的表达进行了修正，规范了用词，同时更新了少量案例。尽管已经尽量书面化，但行文难免仍存课堂“说教”的痕迹，请读者见谅。

本书付梓之际，我要感谢在我之前教授“商学导论”的杨斌教授。作为教学名师，他从2013年开始就为本科生讲授这门课程，其讲授内容深受学生欢迎，这给后来接手这门课程的我树立了标杆，也带来了压力。在交接之际，他把这门课的全部材料毫无保留地转送给我，让我在设计讲授这门课程时有了良好的基础。感谢时任学堂在线董事长的聂风华老师，是他的鼓励、督促和支持，让我下决心把讲授部分制作成慕课。感谢学校在线教育处的汪潇潇老师和师雪霖老师、学堂在线总裁王帅国和他的团队，他们为这门课的线上化不惜投入，不吝支援。感谢王荣生先生，他是在线教学的技术专家，慕课的拍摄制作因为有他的导演，才能顺利完成。感谢浙江大学出版社的编辑顾翔女士，督促我们把慕课内容整理成书。感谢侯常女女士帮助修改校对书稿。没有你们，就没有这本书。书中可能存在的错误和不足，请读者批评指正。

朱恒源

本书是清华大学经济管理学院教授，清华大学全球产业研究院副院长朱恒源博士多年的研究成果，3大视角、10大关键词将为你搭建关于企业经营和管理的底层逻辑。

在行业层面，本书讲述了一家企业如何通过自己的战略来影响整家企业的发展，以及整个行业的进步。

组织是战略实施的工具，本书在组织层面，先静态分析了企业这种组织和它运转的流程，接着又从如何避免被淘汰的角度来看企业是如何进行组织变革的。

进行组织变革是领导者的重要使命。在领导力层面，本书解析了领导者的概念，领导者如何行使权力、发挥影响力，以及怎样领导团队和组织向前发展、达到目标。

全书框架清晰、逻辑缜密，概括了关于商业管理的较新的、基本的概念及概念之间的相互关系，能够使企业领导者对企业管理的各类工作——如战略、组织、领导、创新等建立初步认识，对企业的创立、成长、受挫、持续成功有更深入的了解，继而对商业世界有进一步思考。

朱恒源，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学全球产业研究院副院长。

朱恒源教授的主要研究领域为动态环境下的产业转型和企业战略、创新和创业。他和杨斌教授一起发展了战略节奏理论，提出PRE-M Model的战略分析框架，诠释如何在动态复杂的商业世界把握战略节奏。他的研究成果发表在Journal of Product Innovation Management、International Journal of Technology Management、R&D Management、Research-Technology Management及《管理世界》《数量经济技术经济研究》等期刊上。著有《创业八讲》《战略节奏》《跃迁：中国制造的未来十年》等。他还撰写了大量企业实践的案例，有近20篇案例被收录至哈佛案例库、清华经管案例库。

他常年为本科生、研究生和企业高层管理者授课，是清华大学经济管理学院受欢迎的教师之一，多次获得国家、北京市和清华大学的教学奖励。朱恒源教授曾入选容闳技术管理学者、桑坦德创业教育学者、富布莱特学者等。

朱恒源教授是华宇软件（300271）、京粮控股（000505）、全聚德集团（002186）等公司的独立董事。

导语  商业、管理与领导力

本书讲了什么？

什么是商业？

什么是管理？

什么是领导力？

领导者和管理者之间有什么区别？

领导者必须具备怎样的技能？

为什么我们越来越强调领导力？

部分  企业战略

• 系统：复杂商业环境中的企业

企业管理的视角发生过怎样的变化？

企业和它的利益相关者是什么关系？

企业如何影响商业生态系统？

商业生态系统有什么特点？

商业生态系统中企业的命运如何？

• 战略：在动荡的商业世界里把握未来

商业的本质是什么？

什么是商业模式？

什么是企业战略？

企业战略的制定解决了什么问题？

制定战略时要考虑什么因素？

企业竞争战略有哪些基本类型？

现实商业社会中战略的复杂性体现在哪些方面？

第二部分  组织构造和设计

第三章  组织：企业达成战略目标的基本工具和途径

企业为什么要有组织？

组织起到了哪些作用？

组织结构有哪些基本形式？

如何设计科学的奖惩体系？

怎样合理进行绩效评估？

• 创新：实现可持续发展的法则

什么是创新？

创新有哪些种类，各自会产生怎样的影响？

创新要经历怎样的过程？

创新的关键之处在哪里？

• 创业：颠覆行业与社会

什么是创业？

发掘商业机会要从哪些方面着手？

资源整合有哪些关键点？

什么资金来源适合自己？

优质的创业团队是怎样的？

创业初期必须做好的三件事是什么？

创业与创新有什么区别？

第六章  变革：企业保持竞争力的关键所在

什么是组织变革？

IBM是如何进行组织变革的？

促发企业组织变革的条件是什么？

怎样才能进行一次成功的组织变革？

八步组织变革法是什么？

怎样打破组织变革的障碍？

如何减缓变革对员工的冲击？

成功的组织变革领导者需要具备什么条件？

第三部分  领导力

第七章  领导力：在组织中成就卓越

什么是领导力？

关于领导力有哪些争论？

一个优秀的领导者必须具备什么特质？

领导者面临着怎样的挑战？

领导者如何完成自己的使命？

第八章  权力与影响力：领导力来自哪里，又如何发挥作用？

领导力、权力和影响力之间是什么关系？

权力有哪些种类？

权力来自哪里？

组织成员对权力有什么反应？

如何对组织成员施加正向的影响力？

如何利用权力和影响力达到目标？

第九章  团队：领导力的落脚点

什么是团队？

为什么要有团队？

如何设计出一个科学合理的团队？

如何成功搭建一个团队？

怎样才算是一个高效的团队？

打造高效团队时，领导如何发挥作用？

后记

本书是清华大学经济管理学院教授，清华大学全球产业研究院副院长朱恒源博士多年的研究成果，3大视角、10大关键词将为你搭建关于企业经营和管理的底层逻辑。

在行业层面，本书讲述了一家企业如何通过自己的战略来影响整家企业的发展，以及整个行业的进步。

组织是战略实施的工具，本书在组织层面，先静态分析了企业这种组织和它运转的流程，接着又从如何避免被淘汰的角度来看企业是如何进行组织变革的。

进行组织变革是领导者的重要使命。在领导力层面，本书解析了领导者的概念，领导者如何行使权力、发挥影响力，以及怎样领导团队和组织向前发展、达到目标。

全书框架清晰、逻辑缜密，概括了关于商业管理的较新的、基本的概念及概念之间的相互关系，能够使企业领导者对企业管理的各类工作——如战略、组织、领导、创新等建立初步认识，对企业的创立、成长、受挫、持续成功有更深入的了解，继而对商业世界有进一步思考。

朱恒源，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，清华大学全球产业研究院副院长。

朱恒源教授的主要研究领域为动态环境下的产业转型和企业战略、创新和创业。他和杨斌教授一起发展了战略节奏理论，提出PRE-M Model的战略分析框架，诠释如何在动态复杂的商业世界把握战略节奏。他的研究成果发表在Journal of Product Innovation Management、International Journal of Technology Management、R&D Management、Research-Technology Management及《管理世界》《数量经济技术经济研究》等期刊上。著有《创业八讲》《战略节奏》《跃迁：中国制造的未来十年》等。他还撰写了大量企业实践的案例，有近20篇案例被收录至哈佛案例库、清华经管案例库。

他常年为本科生、研究生和企业高层管理者授课，是清华大学经济管理学院受欢迎的教师之一，多次获得国家、北京市和清华大学的教学奖励。朱恒源教授曾入选容闳技术管理学者、桑坦德创业教育学者、富布莱特学者等。

朱恒源教授是华宇软件（300271）、京粮控股（000505）、全聚德集团（002186）等公司的独立董事。

制定战略时要考虑什么因素？

企业制定战略的过程

企业家或企业的战略规划部门制定企业战略的过程是怎样的呢？通常有两种方式。

• 自上而下

企业领导者制定了整个战略，然后企业各部门对这个战略进行分解执行。这就是自上而下的领导者的战略规划。

• 自下而上

企业各个部门通过讨论、沟通和交流一起来制定企业战略，并且让这个战略得到执行。

这两种战略的制定方式各有优劣，无论哪一种制定战略的方式都要考虑企业面临的外部和内部因素。

与企业战略相关的因素

• 外部因素

关于外部因素，我们需要讨论四个方面——客户、供应商、竞争者、配套厂商，即企业利益相关者。

（1）客户

客户对企业经营的重要性是毫无疑问的。企业针对不同的客户，可能有完全不同的策略，做业务的难易程度也会非常不一样。

当企业直接面对家庭和个人消费者用户的时候，企业一个一个积累用户，这对企业资源的消耗会很大，但是一旦形成企业稳定的客户群，企业的谈判优势就会大一些，相对于个体消费者来说会强势一些。

相反，如果企业——例如为企业提供原材料或是零部件的小型创业公司——的目标企业很大，这时候找到自己的竞争优势，让大企业持续从众多供应商中选中自己就变得很困难。

这就是俗语说的“店大欺客”“客大欺店”。因此，企业与客户之间的相对关系决定了它在制定战略时对自己的定位。

（2）供应商

我们和供应商的关系实际上与我们和客户的关系互为参照系。

也就是说，当我们要做一个产品或提供某项服务时，需要一些关键的原料、零部件或技术。那么这些关键的原料、零部件或技术从哪里来呢？

企业要考虑供应商的因素，否则就有可能无法提供产品和服务，无法兑现对客户的承诺。

（3）竞争者

这里的竞争者既指现存的竞争者，也指潜在的竞争者。

大概在2013年的时候，阿里巴巴认为即时通信工具很重要，于是做了一个叫“来往”的产品。用过来往的同学跟我说过，其实来往的有些功能比微信要好，但是来往后来并没有像微信那样被人们广泛接受。因为在来往之前，微信已经在用户中形成了所谓的“竞争壁垒”。因此在阿里巴巴做来往之前，它需要考虑竞争者的势力有多大，自己有没有办法来应对竞争者。后来阿里巴巴以中小企业办公信息化为切入口，开发了钉钉，终于在即时通信产品市场中占有了一席之地。

还有一些是潜在的竞争者。在商业计划大赛的评比中，我经常会看到非常有创意的主意。我经常向参赛者提这样一个问题：如果你这个产品做得很好，刚开始拥有百万左右的用户，与你竞争的三家企业也要做这个产品，甚至百度、阿里巴巴和腾讯都要做这个产品，那你该怎么办？很多同学都会认为自己的产品没有竞争者。但是现在没有竞争者，不代表没有潜在的竞争者。当这些潜在的竞争者进入这个行业的时候，它们可能会完全破坏你的竞争优势。

（4）配套厂商

配套厂商在商业生态系统形成后会变得越来越重要。

比如，20世纪90年代随身听卖得好不好，不仅取决于质量，更取决于市场上有没有能满足客户需求的配套磁带。现在各种音乐播放器遍地开花，但是这个行业竞争的关键点变成了能不能拿下音乐版权，有更多更好的音乐提供给客户。

2000年，“电商”这个概念就已经存在了，但是在那个时候电商并没有发展起来。因为虽然当时的技术已经可以支持电商和客户在网上交易，但是产品流是个问题，没有人能帮助电商把产品安全、快速、稳定地送到客户手中。因此，物流和配送企业就成为电商的一个重要的配套厂商。当物流系统完善了以后，电商在制定战略的时候就有了很多便利条件。

这就是我所说的“外部因素”&md