HRBP修炼手册 传统HR进化之路

企业的发展离不开“人”的支撑，在市场竞争日益激烈的今天，人力资
源成为企业的重要竞争力。在这种形势下，企业对HR的能力提出了更高要
求，传统HR已经难以满足企业发展需要，而HR向HRBP的进化也并非
易事。本书针对这一难点，讲解由HR进化为HRBP需要进行哪些修炼。

本书共分为四篇。篇为HRBP的前世今生。在HRBP出现之前，
传统HR在工作中往往屡遭业务部门吐槽，当业务部门业绩不佳时，HR也
常常成为“背锅侠”。究其原因，就在于HR在提出人力资源解决方案时，
忽略了业务实际情况与业务部门的需求。

HRBP是HR的转型和进化，是业务部门的战略伙伴，其能够站在业务
部门的角度思考业务部门的需求，同时根据其对业务的理解和人力资源专业
知识提出有针对性的人力资源解决方案。

第二篇为业务能力。业务能力是HRBP需要具备的关键能力，只有懂业
务，才能够协助业务部门解决业务问题。HRBP需要熟悉业务语言，明确业
务流程，追踪业务进程，了解业务现状。同时，HRBP需要进行业务诊断，
诊断商业模式、业务战略落地痛点以及业务流程等，并根据其中存在的问题
给出行之有效的解决方案。做好这些，HRBP才能够体现自己的价值。

第三篇为HR能力，即人力资源管理能力。这是HRBP需要具备的基
本能力。HRBP需要针对业务部门中存在的问题和业务部门的需求，提出相

 
HRBP修炼手册：

传统HR进化之路

II

应的招聘、员工培训、绩效管理、人才管理方面的计划，为业务部门的发展
提供人力资源支持。

人才盘点是人力资源工作的重要内容，HRBP需要做好人才盘点工作，
找出业务部门中的“明星”员工、“野狗”员工、“黄牛”员工和“小白兔”
员工，并对其进行有针对性的管理。在进行人才盘点时，HRBP需要掌握一
定的策略，准确识别核心人才。同时，在人才盘点结果的应用方面，HRBP
需要制订企业接班人计划，建立企业后备人才管理体系，为企业发展提供人
才支持。

随着企业的发展，企业的组织架构也需要不断调整。在这方面，HRBP
需要做好组织诊断，对组织职能进行分析，如发现组织职能存在问题，则需
要对组织架构进行调整。

第四篇为管理能力。HRBP需要进行大量管理工作，因此，管理能力也
是其需要具备并不断提高的能力。HRBP需要做好员工管理，与业务部门做
好沟通；需要做好运营管理，从企业运营角度设计人力资源解决方案并提升
组织能力；需要做好战略管理，在制定战略时积极献言献策，并在战略执行
阶段推动战略落地；需要做好企业文化管理，推动形成正确的、具有影响力
的企业文化，使企业文化能够深刻影响员工的行为。

本书通过对以上内容的讲解，指出了HRBP需要具备的关键能力，同时
为HRBP提供了方法论指导。在内容设计方面，本书不仅包含大量干货，还
插入了大量案例、图片和表格，力求让读者在学到知识的同时获得更好的阅
读体验。

随着企业人力资源部门职能的分化和升级，HRBP（HR Business Parter，人力资源业务合作伙伴）也随之产生。相比传统的HR，HRBP不仅具备较强的人力资源管理能力，还能够深入业务，以业务为出发点提出人力资源解决方案。本书以HRBP为主体，介绍了HRBP的前世今生，以及传统HR进化成HRBP需要具备的业务能力、HR能力、管理能力等。通过阅读本书，传统HR能够找准自己转型的方向，并学习相应的专业知识，新手HRBP也可以进一步提升自己的工作能力。

随着企业人力资源部门职能的分化和升级，HRBP（HR Business Parter，人力资源业务合作伙伴）也随之产生。相比传统的HR，HRBP不仅具备较强的人力资源管理能力，还能够深入业务，以业务为出发点提出人力资源解决方案。本书以HRBP为主体，介绍了HRBP的前世今生，以及传统HR进化成HRBP需要具备的业务能力、HR能力、管理能力等。通过阅读本书，传统HR能够找准自己转型的方向，并学习相应的专业知识，新手HRBP也可以进一步提升自己的工作能力。

刘彤，历任纽交所上市公司高途集团（跟谁学）HRD、高途子公司总经理、高途总裁助理等职。中国人民大学硕士，中欧国际工商学院EMBA。从事人力资源、市场拓展、运营管理等工作十余年，拥有丰富的管理实战经验。

篇 HRBP的前世今生

第1章 为什么HR屡遭业务部门吐槽  2

1.1 业务部门眼中HR的五大形象  2

1.1.1 以人力资源管理为工作重点  3

1.1.2 不懂业务不接地气  4

1.1.3 一味强调自己的权力  5

1.1.4 闭门造车只会编写制度  6

1.1.5 主要工作内容是“打杂”  8

1.2 业绩不达标，HR沦为“背锅侠”  9

1.2.1 新人不开单，是HR招聘不给力  10

1.2.2 离职率高，是HR绩效管理不到位  11

1.2.3 业绩完不成，是HR安排的培训太多  12

第2章 从HR到HRBP，架起与业务部门沟通的桥梁  15

2.1 HRBP是什么  15

2.1.1 人力资源三支柱模型  16

2.1.2 HRBP四角色模型  17

2.2 从HR到HRBP的思维升级  21

 
2.2.1 管控思维向客户思维转变  21
2.2.2 运营思维向经营思维转变  23
2.2.3 被动响应向主动出击转变  25
2.3 从HR到HRBP的能力突破  26
2.3.1 人际链接能力  26
2.3.2 业务理解能力  28
2.3.3 HR专业能力  30
2.3.4 问题解决能力  32
第二篇 业务能力
第3章 HRBP如何才算懂业务  36

3.1 熟悉业务语言  36
3.1.1 基础业务语言  37
3.1.2 特定行业语言  42
3.1.3 团队个性语言  43
3.1.4 构建业务语言学习体系  44
3.2 明确业务流程  47
3.2.1 HRBP应从哪些方面了解业务  48
3.2.2 串联业务知识，形成完整的逻辑链  51
3.3 追踪业务进程  52
3.3.1 对业务目标了然于胸  52
3.3.2 保持沟通，明确阶段性进展  53
3.3.3 可视化管理，目标进度清晰可见  55
第4章 业务诊断：找到业务部门的痛点  58

4.1 诊断商业模式规划  58
4.1.1 绘制简单的业务逻辑图  58
4.1.2 评估商业模式的可行性  61
 
目 录

V

4.2 诊断战略落地痛点  62

4.2.1 找到问题出现的原因  62

4.2.2 从业务与人性的角度解决问题  66

4.3 诊断业务流程协同  67

4.3.1 如何连接产品和研发  67

4.3.2 主动给出解决方案  69

第三篇 HR能力

第5章 HRBP为业务部门提供综合性人力资源解决方案  72

5.1 规划HR工作重点  72

5.1.1 基础性工作流程化  72

5.1.2 增值性工作集成化  74

5.2 对症下药的招聘策略  75

5.2.1 从供需角度分析人才困境  75

5.2.2 围绕业务做招聘  77

5.2.3 如何降低业务部门的离职率  77

5.3 提升员工的胜任力  80

5.3.1 培训上“云”  80

5.3.2 场景还原式培训  82

5.3.3 培训体系与人才管理相结合  82

5.4 激活绩效管理体系  86

5.4.1 绩效管理是业务部门的命脉  86

5.4.2 是谁在考核员工绩效  89

5.4.3 绩效评价看什么  91

5.4.4 绩效反馈说什么  95

5.5 留住核心人才  97

5.5.1 “充分拉开差距”的激励机制  97

5.5.2 设计好人才发展通道  100

 
第6章 人才盘点：算好团队人才“账”  105

6.1 人才盘点“盘”哪些人  105

6.1.1 “明星”员工：有才有德的员工  106

6.1.2 “野狗”员工：有才无德的员工  107

6.1.3 “黄牛”员工：任劳任怨的员工  109

6.1.4 “小白兔”员工：有德无才的员工  110

6.2 人才盘点策略  111

6.2.1 组织盘点是人才盘点的基础  112

6.2.2 人才盘点的关键步骤  114

6.2.3 如何识别关键人才  116

6.2.4 警惕人才“误区”  120

6.3 接班人计划  121

6.3.1 核心岗位接班人计划  121

6.3.2 部门经理接班人计划  122

6.3.3 设计企业后备人才管理体系  125

6.3.4 IBM：把员工培养成“将军”  127

第7章 组织诊断：保证健康的组织架构  130

7.1 基于HRBP的组织诊断  130

7.1.1 并非所有组织都适合HRBP  130

7.1.2 诊断思维，透过现象看本质  131

7.1.3 优选方法，找出组织问题  132

7.2 组织诊断4个常用工具  135

7.2.1 韦斯伯德的“六盒模型”  135

7.2.2 麦肯锡的“7S模型”  137

7.2.3 加尔布雷斯的“星型模型”  140

7.2.4 开放系统模型：输入、转换、输出  141

7.3 组织职能分析  142

7.3.1 职能缺失：职能设置存在关键业务能力的缺失  142

7.3.2 职能错位：某部门承担了其他部门要具备的职能  144

 
目 录

7.3.3 职能弱化：某部门的业务能力不足以支撑业务运行  145

7.3.4 职能交叉：业务分散在两个或者两个以上的部门  147

7.4 组织架构调整  148

7.4.1 组织架构要匹配企业的发展变化  148

7.4.2 组织架构调整比较复杂，应逐步推进  151

7.4.3 模糊组织边界  153

第四篇 管理能力

第8章 员工关系管理：提升员工的主动性  156

8.1 HRBP如何与业务部门沟通  156

8.1.1 以“共赢”为沟通前提  156

8.1.2 找到关键人，建立信任关系  158

8.1.3 CRIB模型：表达“共赢”诉求  159

8.1.4 循序渐进，体现价值  160

8.2 协调业务部门内部矛盾  162

8.2.1 透过现象看本质：找到根本原因  162

8.2.2 通过“搭场子”解决员工的冲突  164

8.2.3 少说命令，学会建议  165

8.2.4 管理员工情绪  166

8.2.5 MECE分析法：4步优化员工关系  168

8.3 拒绝为业务部门“背锅”  170

8.3.1 让业务部门承担起人员管理的责任  170

8.3.2 目标细化，责任到人  171

8.3.3 如何帮助业务部门打开局面  173

第9章 运营管理：为企业运营保驾护航  174

9.1 为运营赋能  174

9.1.1 产品化思路  174

9.1.2 有针对性地提出人力资源解决方案  175

 
9.1.3 用精细化数据进行人力资源管理  177

9.2 重塑组织能力  179

9.2.1 规划组织能力提升方向  180

9.2.2 激活组织效能  181

9.3 在变革中发挥价值  183

9.3.1 为组织“号脉”  184

9.3.2 承担不同的角色  186

9.3.3 学会任用员工  189

9.3.4 迭代思维推动变革  190

第10章 战略管理：厉害的HRBP，都是战略型的  192

10.1 具备战略眼光  192

10.1.1 做什么：企业的战略定位  192

10.1.2 做成什么样：企业的使命和战略目标  193

10.1.3 怎么做：如何超越竞争对手  194

10.2 为战略实施作出贡献  195

10.2.1 参与企业战略规划讨论  196

10.2.2 做战略执行的“后盾”  196

10.3 推动战略落地  198

10.3.1 做企业经营的促进者  199

10.3.2 做员工绩效的支持者  200

10.3.3 实现战略性薪酬管理  203

10.3.4 用关键目标管理业务  204

第11章 文化管理：为企业注入生命力  207

11.1 企业文化的构成  207

11.1.1 精神文化  208

11.1.2 制度文化  210

11.1.3 物质文化  211

11.2 企业文化的误区  211

 
目 录

11.2.1 认知误区：对企业文化的认知过于片面  212

11.2.2 提炼误区：小恩小惠≠企业文化  214

11.2.3 推广误区：对挂在墙上的标语说“不”  215

11.2.4 评估误区：归属感与使命感  217

11.3 HRBP如何为企业文化变革赋能  218

11.3.1 价值观取向是招聘的硬指标  218

11.3.2 入职培训要培养价值观认同感  220

11.3.3 将企业价值观融入考核体系  221

11.3.4 建立符合企业价值观的薪酬体系  224

11.3.5 把控企业文化变革全流程  230

附录

附录A HRBP职务说明书  236

附录B HRBP工作流程  238

附录C 2020年度HRBP工作计划书  241

附录D 人才盘点评估表  245

参考文献  248

随着企业人力资源部门职能的分化和升级，HRBP（HR Business Parter，人力资源业务合作伙伴）也随之产生。相比传统的HR，HRBP不仅具备较强的人力资源管理能力，还能够深入业务，以业务为出发点提出人力资源解决方案。本书以HRBP为主体，介绍了HRBP的前世今生，以及传统HR进化成HRBP需要具备的业务能力、HR能力、管理能力等。通过阅读本书，传统HR能够找准自己转型的方向，并学习相应的专业知识，新手HRBP也可以进一步提升自己的工作能力。

刘彤，历任纽交所上市公司高途集团（跟谁学）HRD、高途子公司总经理、高途总裁助理等职。中国人民大学硕士，中欧国际工商学院EMBA。从事人力资源、市场拓展、运营管理等工作十余年，拥有丰富的管理实战经验。