“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。

      Jürgen Meffert

B2B

1章 在数字化时代，

1.1 ——区别只在于规模和速度

1.2 既有的市场定义不再适用

1.3 新技术推动变革速度呈指数级增长

2章 企业数字化生存指南: 为什么？做什么？怎么做？

2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标

2.2 做什么？新生态体系，新业务框架，新技术基础

2.3 怎么做？数字化转型的过程、人才、组织、文化和制度

2.4 成熟企业的优势资产

3章 做什么？选择并部署恰当的智能技术

3.1 

3.2“新零售”：通过技术/数据赋能，利用生态体系合作，重塑消费者客户体验

3.3数字化健康：通过创新提高医疗服务质量，降低医疗成本

3.4 

3.5 数字化物流：效率驱动下的变革

4章 做什么？开发业务架构

4.1 客户体验

4.2 数字化产品开发：敏捷开发与开放式创新

4.3设计思维：以人为本的创新方法

第5章 

5.1 双速IT：加快实现数字化

5.2 大数据和人工智能

5.3 网络安全：安全数字经济的艺术

6章  :全面计划到规模化系统推广

6.1创建数字化转型计划

6.2切换到数字化运营体系

6.3以速度为指导原则进行规模化推广

6.4以客户为中心

6.5 以信息技术为武器

7章 

7.1数字化人才的规模化培养

7.2通过数字化的方式创造更大的人才价值

7.3建立敏捷组织

第8章 

8.1让企业文化变革扎根

8.2 OKR：适用于数字化转型的考核制度

 CEO访谈

 CEO访谈录

“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。

      Jürgen Meffert

B2B

2.1  为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标

 CEO 杰夫·伊梅尔特对 2009 年 6 月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室，给他展示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注意到了两个问题：其一，这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵；其二，通用电气并没有能力利用这些数据，因为公司缺乏软件方面的专业技术。

 120 年历史的工业企业引入数字化转型，并清晰地界定目标：通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要竞争对手，而是要开始重点关注亚马逊或 IBM 这样的公司。

“通用电气要成为一个软件公司，所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外，针对物联网（IoT）整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在 Predix 开放式平台可对工业 4.0 流程进行控制，平台上运行的既有通用电气的 App，也有其他公司开发的 App。

Springer）出版公司就是这样一个明显的案例。2009 年，施普林格出版集团的 CEO 玛蒂亚斯·德普夫纳（Mathias Döpfner）宣布，未来 10 年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6 年后，德普夫纳带领公司提前实现了目标。在2015 财年，施普林格出版集团超过六成的营收和 70% 的息税折旧摊销前利润（EBITDA）来自数字业务。他是怎样做到的呢？

Immowelt）和求职招聘（StepStone）。

       2012 年，施普林格出版社将其旗下《图片报》（Bild）的主编和营销总监派到硅谷蹲点 9 个月，这在德国高管圈内传为笑谈。然而，堂堂《图片报》的掌门人凯·狄克曼（Kai Diekmann）很快就适应了当地的氛围，蓄起了文艺范的大胡子，穿起了连帽卫衣，活脱脱一个地地道道的美国西海岸土著。自此以后，这家出版社的范例成了惯例——一说到数字化转型，施普林格就被推崇为德国业界的先驱之一。从此全球各地的 CEO 们纷纷来到硅谷求经问道，而且往往带着企业的整个高管团队一同前往。

      2014 年，德普夫纳出售了旗下众多资产，不仅包括电视指南杂志Hörzu[这是集团创始人阿克塞尔·施普林格（Axel Springer）赖以发家，继而成为欧洲实力强大的报业巨头的基础]，还有施普林格集团旗下份日报《汉堡晚报》（Hamburger Abendblatt）。当冯克媒体集团（Funke Mediengruppe）接管这些平面媒体产品组合时，这些产品仍然完全能够盈利。为了继续推进自己的宏伟计划，施普林格还成立了自己的数字化公司。虽说德国 CEO 大多西装革履，德普夫纳仍倡导在整个集团内营造数字文化，以确保集团收购和新近成立的公司都保持强烈的创新创业意识，并能推行扁平化组织架构和快速决策。

 B2B 层面经营的行业，其目前的业务模式相对比较稳定，因为决定这些行业经营成败的是其主要资产，比如专利、品牌、客户关系或对市场的了解等。然而，数字化对这些行业的成本定位仍构成了相当大的压力。因此这些企业通常会利用数字化进一步提升效率，对现有业务模式进行有针对性的加法。某跨国石油集团正是采取了这种行动。该公司的采购部门每年都要在全球各大洲签订成千上万的合同，比如钻井设备零部件采购合同、油田服务劳务合同等。但是，由于合同涉及的国家太多，而且存在太多变量，因此对于买方而言，要实现价格透明是不可能的。比如说，页岩油气田钻井成本的变动就非常大。该公司组建了一个数据团队，令其从多方面汇总信息，如公司自身的财务部门、业务部门、竞争对手、投资者陈述文件以及公开报告等。该团队随后利用软件程序对数以百万计的数据项目进行处理，对数据进行调整，并寻找价格的关联度和概率。之后由工程师和买方组成的团队对结果进行分析，并针对钻管设计如何调整、钻探团队组建方式如何调整等问题提出建议。结果，该公司每个钻井节省了70 万美元。1 300 个钻井就节约了几乎 1 亿美元，这都要归功于对海量数据、也就是大数据的智能化评估。

—— 柳青

1到N》为企业管理者打开心态去了解数字化趋势，让传统企业的CEO放下身段去拥抱变革。—— 

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