从1到N：企业数字化生存指南
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作者【德】Jürgen Meffert、沙莎著
出版社上海交通大学出版社
ISBN9787313191304
出版时间2018-05
装帧平装
开本16开
定价68元
货号25270437
上书时间2024-11-03
商品详情
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前言
C 端客户。随着新技术的发展成熟，所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已。在一个商业世界的两极，企业家都面临着同样的挑战和成长焦虑：我的商业模式、科技人才和数字资产会被边缘化吗？如何能更快地运用机器学习和人工智能来完善决策、实现价值？如何能更好地形成敏捷文化和新型价值观？
APP 或一些模型算法，它也不仅仅是关于技术和IT，它更关乎企业的整体转型——重新定义客户价值主张、增值流程、员工的思维和工作方式，以及崭新的文化理念。
“隔靴搔痒”。因此，为中国实体企业CEO 定制一本数字化转型的实用指南，助其完成从1 到N 的蜕变与重生，就成为我和我的团队编撰这本书的出发点。在德文版原著的基础上，我们做了更新和升级，补充了大量本地案例，希望可以更好地引发本土企业对数字化转型的讨论和有益探索。
“沉睡的力量”。海量的数据资产、稳固的客户关系以及传承的情感纽带，都是传统企业的优势所在。如果能以数字化手段加以激发和重塑，有望产生指数级的创新价值。
“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。如果说前者是武功的招式，那么后者则是必须修炼的内功。前路漫漫，任重而道远——重中之重是CEO 坚定信念、从上至下持续推进。通用电气公司CEO 杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）曾经说过：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。” CEO 需要设计数字化蓝图，带领大象起舞。这里蕴含的启示是，数字化为企业提供了难得的成长机遇，无须害怕失败，找准自己的赛道，形成新的工作方式，打造新的生态
·梅菲特博士（Jürgen Meffert）致以真挚的谢意。其次，我还要向不吝贡献时间和专业知识的众多同事表示衷心感谢，他们是王玮、卜览、吴听、叶海、贺景怡、徐岸汀、王乾源、陈同、宋世研、丁轶群、马乐、揣姝茵、储楠、林琳和王珏。
1926 年成立的著名管理咨询公司自我改造，拓展设计思维，运用大数据、人工智能重塑价值的自省。让我们在学习中迭代精进，不是固守昨日的成功，而被时代所遗忘。
导语摘要“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。
作者简介Jürgen Meffert
B2B
目录1章 在数字化时代，
1.1 ——区别只在于规模和速度
1.2 既有的市场定义不再适用
1.3 新技术推动变革速度呈指数级增长
2章 企业数字化生存指南: 为什么？做什么？怎么做？
2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标
2.2 做什么？新生态体系，新业务框架，新技术基础
2.3 怎么做？数字化转型的过程、人才、组织、文化和制度
2.4 成熟企业的优势资产
3章 做什么？选择并部署恰当的智能技术
3.1
3.2“新零售”：通过技术/数据赋能，利用生态体系合作，重塑消费者客户体验
3.3数字化健康：通过创新提高医疗服务质量，降低医疗成本
3.4
3.5 数字化物流：效率驱动下的变革
4章 做什么？开发业务架构
4.1 客户体验
4.2 数字化产品开发：敏捷开发与开放式创新
4.3设计思维：以人为本的创新方法
第5章
5.1 双速IT：加快实现数字化
5.2 大数据和人工智能
5.3 网络安全：安全数字经济的艺术
6章 :全面计划到规模化系统推广
6.1创建数字化转型计划
6.2切换到数字化运营体系
6.3以速度为指导原则进行规模化推广
6.4以客户为中心
6.5 以信息技术为武器
7章
7.1数字化人才的规模化培养
7.2通过数字化的方式创造更大的人才价值
7.3建立敏捷组织
第8章
8.1让企业文化变革扎根
8.2 OKR：适用于数字化转型的考核制度
CEO访谈
CEO访谈录
内容摘要“为什么，做什么，怎么做”这三个大问题，由表及里，层层递进，从方法论和组织的人才和文化构建了数字化转型的实操框架。
主编推荐Jürgen Meffert
B2B
精彩内容2.1 为什么？根据行业特性，界定数字化的明确目标
CEO 杰夫·伊梅尔特对 2009 年 6 月的一天记忆犹新。这天研发人员来到他的办公室，给他展示一款浑身是传感器的新型涡轮喷气发动机，这款发动机能够实时传回任何航班的数据。伊梅尔特注意到了两个问题：其一，这种数据实际上可能与涡轮发动机本身一样宝贵；其二，通用电气并没有能力利用这些数据，因为公司缺乏软件方面的专业技术。
120 年历史的工业企业引入数字化转型，并清晰地界定目标：通用电气必须成为一家全球领先的数字化工业公司。公司不要再去考虑西门子这样的主要竞争对手，而是要开始重点关注亚马逊或 IBM 这样的公司。
“通用电气要成为一个软件公司，所有部门都要行动起来。除售卖机器设备并提供保养服务外，针对物联网（IoT）整个网络体系的软件将成为通用电气新的业务领域。”现在 Predix 开放式平台可对工业 4.0 流程进行控制，平台上运行的既有通用电气的 App，也有其他公司开发的 App。
Springer）出版公司就是这样一个明显的案例。2009 年，施普林格出版集团的 CEO 玛蒂亚斯·德普夫纳（Mathias Döpfner）宣布，未来 10 年内本公司要有一半收入和利润来自数字业务。6 年后，德普夫纳带领公司提前实现了目标。在2015 财年，施普林格出版集团超过六成的营收和 70% 的息税折旧摊销前利润（EBITDA）来自数字业务。他是怎样做到的呢？
Immowelt）和求职招聘（StepStone）。
2012 年，施普林格出版社将其旗下《图片报》（Bild）的主编和营销总监派到硅谷蹲点 9 个月，这在德国高管圈内传为笑谈。然而，堂堂《图片报》的掌门人凯·狄克曼（Kai Diekmann）很快就适应了当地的氛围，蓄起了文艺范的大胡子，穿起了连帽卫衣，活脱脱一个地地道道的美国西海岸土著。自此以后，这家出版社的范例成了惯例——一说到数字化转型，施普林格就被推崇为德国业界的先驱之一。从此全球各地的 CEO 们纷纷来到硅谷求经问道，而且往往带着企业的整个高管团队一同前往。
2014 年，德普夫纳出售了旗下众多资产，不仅包括电视指南杂志Hörzu[这是集团创始人阿克塞尔·施普林格（Axel Springer）赖以发家，继而成为欧洲实力强大的报业巨头的基础]，还有施普林格集团旗下份日报《汉堡晚报》（Hamburger Abendblatt）。当冯克媒体集团（Funke Mediengruppe）接管这些平面媒体产品组合时，这些产品仍然完全能够盈利。为了继续推进自己的宏伟计划，施普林格还成立了自己的数字化公司。虽说德国 CEO 大多西装革履，德普夫纳仍倡导在整个集团内营造数字文化，以确保集团收购和新近成立的公司都保持强烈的创新创业意识，并能推行扁平化组织架构和快速决策。
B2B 层面经营的行业，其目前的业务模式相对比较稳定，因为决定这些行业经营成败的是其主要资产，比如专利、品牌、客户关系或对市场的了解等。然而，数字化对这些行业的成本定位仍构成了相当大的压力。因此这些企业通常会利用数字化进一步提升效率，对现有业务模式进行有针对性的加法。某跨国石油集团正是采取了这种行动。该公司的采购部门每年都要在全球各大洲签订成千上万的合同，比如钻井设备零部件采购合同、油田服务劳务合同等。但是，由于合同涉及的国家太多，而且存在太多变量，因此对于买方而言，要实现价格透明是不可能的。比如说，页岩油气田钻井成本的变动就非常大。该公司组建了一个数据团队，令其从多方面汇总信息，如公司自身的财务部门、业务部门、竞争对手、投资者陈述文件以及公开报告等。该团队随后利用软件程序对数以百万计的数据项目进行处理，对数据进行调整，并寻找价格的关联度和概率。之后由工程师和买方组成的团队对结果进行分析，并针对钻管设计如何调整、钻探团队组建方式如何调整等问题提出建议。结果，该公司每个钻井节省了70 万美元。1 300 个钻井就节约了几乎 1 亿美元，这都要归功于对海量数据、也就是大数据的智能化评估。
媒体评论—— 柳青
1到N》为企业管理者打开心态去了解数字化趋势，让传统企业的CEO放下身段去拥抱变革。——1到N》启发你如何释放全产业链上数字化的价值。——
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