麦肯锡高效框架

刻有深深麦肯锡印记的“框架工作法”

框架可以显著提升工作效率

如果你是一名商务人士，往往会被要求按照近乎严苛的标准工作，比如“在限定的时间内，最大限度地创造利润”“不断提升逻辑能力，增强语言表达的说服力和感染力”等。

在这种情况下，本书将要介绍的“框架”（framework）将会成为你的助手，发挥至关重要的作用。简而言之，“框架”是指“思维的架构”。通过使用“框架”，你可以有效地应对上述复杂局面，迅速并且准确地做出决策，高效解决各种问题，从而大幅提升工作效率，取得优异的工作成果。

一提到“思维的架构”，往往会给人一种晦涩难懂的感觉。但是，实际上，只要按照“框架”逐步填写，你就可以顺利地进行思考、分析，并高效解决问题。

比如当客户只是笼统地要求“思考一下关于酒的广告方案” 时，你可能会感到无所适从，不知道应该从哪里下手。但是，如果客户将广告方案的要求限定为“以30至40岁的女性为对象，思考一下关于清酒的广告方案”（框架），情况又会发生怎样的变化呢？是不是更容易想出具体的创意呢？与之相同，在工作现场，如果我们设定某种具体的限制条件（框架），往往能够大幅提升思考的效率，从而高效推进工作。

如果能更好地发挥框架的作用，我们就可以充分激发思维的活力。因此，与漫无目的地自由思考相比，使用框架更容易催生好的创意。

之前，我曾经在世界上首屈一指的著名咨询公司麦肯锡咨询公司（以下简称“麦肯锡”）担任咨询顾问。在麦肯锡工作期间，我总是面临着追求“质”“效”齐升和提高工作表现的巨大压力。也恰恰是在那段时间里，“框架”这个概念在我的内心留下了深深的印记。

说句实话，与同事们相比，我并没有多么出类拔萃，但我总能在第一时间响应客户的需求，并提出解决方案，取得理想的效果。我能做到这一点，全都要归功于框架。

实际上，自从我完全掌握了框架这个“秘密武器”后，我工作的“效率”和“质量”得到了飞跃式提升。可以毫不夸张地说，掌握了框架就找到了开启“超高效”工作状态的开关。

框架思维的基础是MECE原则

当养成了充分运用框架推进工作的习惯后，你自然就会形成事先设定某种框架，再搜集信息的“框架思维”。通过这种方法，你可以让自己拥有开阔的视野，从俯瞰全局的站位思考问题，并显著提升决策和沟通的技巧。

掌握框架思维主要有以下三个好处：

① 提升分析和验证的准确度；

② 具备快速决策能力；

③ 具备逻辑表达能力。

掌握框架思维的第一个好处是可以帮助我们养成“不遗漏、不重复”地梳理各种信息的习惯，从而提升分析和验证的准确性， 有利于更加轻松地了解情况和决策。这种“不遗漏、不重复”的思维方法被称为MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive） 原则a，是充分运用框架时必须深刻理解的重要概念。

MECE原则是一种“不遗漏、不重复”地对分析对象进行分解和分类的框架，是麦肯锡使用的基本逻辑思维方法，时至今日仍然享有盛誉，具有很大的影响力。

下面我们一起来了解一下MECE原则，如图0-1所示。

也许当你想要解决某个问题时，你却发现它本身有许多错综复杂的因素交织在一起，如果不讲策略地胡乱分析，很可能会导致重复或遗漏，最终达不到理想的效果。

但是，如果能转变一下思路，将分析对象拆分成一个个细分要素，并确认这些要素都符合MECE原则的要求，不存在遗漏或重复的现象，就更容易接近问题的本质。

此外，在使用MECE原则时，我们应该注意要从全局和整体的角度考虑问题，与“不重复”相比，要更加注重“不遗漏”。在考虑问题的时候，真正重要的并不是要求大家“机械”地追求完美地做到MECE原则，而是重点培养按照MECE原则考虑问题的意识。

接下来，我们看一看“具备快速决策能力”和“具备逻辑表达能力”。

在当今时代的商务场合中，“具备快速决策能力”是一个非常大的优点。在养成了框架思维的意识后，你可以显著提升工作效率和决策速度，这样就能在竞争中占据先机。

“具备逻辑表达能力”更是商界成功人士不可或缺的基本条件。框架思维可以帮助大家准确地搜集梳理信息、提升逻辑表达技巧，培养更具说服力的表达方式。

框架可以大体分为“要素分解”“流程观察”和“对比”三大类型

在日常生活中，各种各样的框架屡见不鲜。虽然它们的用途和难度各不相同，但是总体看来，可以大体分为以下三大类型要素分解型框架、流程观察型框架、对比型框架，如图0-2所示：

可能有人会质疑：“难道只有这么几类框架吗？”实际上， 绝大多数框架都可以纳入这三大类型。

下面，我们就依次来看一下这三类框架。

第一类是要素分解型框架。这种类型的框架往往会将问题或课题拆分成若干要素，并深入研究其结构和机制。除了上文中介绍的MECE原则以外，比较典型的要素分解型框架还有本书中将会介绍的逻辑树（第三章）和3C分析法（第四章）。

第二类是流程观察型框架。这种类型的框架往往会将业务或事物的发展顺序分解成为若干流程，并进行深入分析。平时常用的PDCA循环（第九章）就属于这一类型。此外，比较典型的流程观察型框架还有本书中将会介绍的价值链分析（第七章）和体验式学习模型（第九章）。

第三类是对比型框架。这种类型的框架往往会设置“量”和“质”、“重要性”和“紧急性”等坐标轴，并据此展开分析。本书中将会介绍的SWOT分析法（第四章）和双坐标轴矩阵（第五章）等都属于这类框架。

使用框架时，重要的事情就是根据目的和状况选择最合适的分析问题的框架。通过使用最合适的框架，我们可以高效解决自己面临的问题甚至是难题，并将其作为分析、验证、决策、沟通和交流时的“有力武器”，在关键时刻发挥重要作用。

本书介绍的框架都是商业领域经常会用到的。可以说，本书是一本提升工作技巧的“宝典”。

请各位读者努力寻找适合自己的框架，然后充分运用它们去解决问题。当你熟练地掌握这些“武器”，并找到属于自己的使用方式后，你就会惊喜地发现自己的工作技巧有了飞跃式的进步，自己的能力有了显著提升。

职场人士往往都需要在有限的时间内取得最大限度的成果，有逻辑性地表达观点提高说服力。本书介绍的“框架”可以成为职场人士的助手，发挥至关重要的作用。“框架”是指“思维的架构”。通过使用“框架”， 职场人士可以有效地应对上述复杂局面，迅速并且准确地做出决策，高效解决各种问题，从而大幅提升工作效率，取得优异的工作成果。

掌握框架思维主要有以下三个好处：①提升分析和验证的准确度；②具备快速决策能力；③具备逻辑表达能力。

框架分为“要素分解”“流程观察”和“对比”三大类型。本书介绍了麦肯锡顾问们使用的20种思考工具，包括：“空—雨—伞”、“So What? Why So?”、 逻辑树、 “3C分析法”、 双坐标轴矩阵、4P理论、业务系统、“PREP法”、 体验式学习模型，并结合实际案例进行解说。

本书是一本告诉职场人士如何提升工作技巧的“宝典”。读者可以通过本书寻找适合自己的框架，然后运用它们去解决问题，从而让自己的工作“效率”和“质量”得到了飞跃式提升。

大岛祥誉

千手人类设计工作公司（Senju Human Design Works）董事长，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师，美国杜克大学福库商学院MBA、芝加哥大学人文科学硕士。她在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略等咨询项目，之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等机构。2002 年，她独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、团队建设及领导力开发等咨询服务。

她著有《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》《麦肯锡笔记术》《麦肯锡情绪管理法》《麦肯锡思考工具》等畅销书。

第一部分 问题解决框架

第一章 防患于未然的“空—雨—伞”

第二章 挖掘出真正问题的“So what？”“Why so？”

第三章 从体系的角度研究问题解决方案的逻辑树

第二部分 市场营销框架

第四章 从三个维度出发透视商业环境的“3C分析法”

第五章 有效实施差异化战略的“双坐标轴矩阵”

第六章 覆盖从新产品研发战略至销售战略的“4P”

第三部分  目标实现框架

第七章 创造价值的“业务系统”

第八章 充满说服力的表达方式——“PREP法”

第九章 采取行动，改进措施，实现目标的“体验式学习模型”

后 记

职场人士往往都需要在有限的时间内取得最大限度的成果，有逻辑性地表达观点提高说服力。本书介绍的“框架”可以成为职场人士的助手，发挥至关重要的作用。“框架”是指“思维的架构”。通过使用“框架”， 职场人士可以有效地应对上述复杂局面，迅速并且准确地做出决策，高效解决各种问题，从而大幅提升工作效率，取得优异的工作成果。

掌握框架思维主要有以下三个好处：①提升分析和验证的准确度；②具备快速决策能力；③具备逻辑表达能力。

框架分为“要素分解”“流程观察”和“对比”三大类型。本书介绍了麦肯锡顾问们使用的20种思考工具，包括：“空—雨—伞”、“So What? Why So?”、 逻辑树、 “3C分析法”、 双坐标轴矩阵、4P理论、业务系统、“PREP法”、 体验式学习模型，并结合实际案例进行解说。

本书是一本告诉职场人士如何提升工作技巧的“宝典”。读者可以通过本书寻找适合自己的框架，然后运用它们去解决问题，从而让自己的工作“效率”和“质量”得到了飞跃式提升。

大岛祥誉

千手人类设计工作公司（Senju Human Design Works）董事长，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师，美国杜克大学福库商学院MBA、芝加哥大学人文科学硕士。她在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略等咨询项目，之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等机构。2002 年，她独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、团队建设及领导力开发等咨询服务。

她著有《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》《麦肯锡笔记术》《麦肯锡情绪管理法》《麦肯锡思考工具》等畅销书。

第九章  采取行动，改进措施，实现目标的“体验式学习模型”

解决问题有两种基本方法

无论是谁，都或多或少会面对各种问题和困难。在工作和日常生活中，我们都会设法解决眼前遇到的问题，比如“针对这个问题，我要做××”“希望通过××改善现在的局面”等。

实际上，解决问题又分为两个层次。

第一个层次是只解决眼前发生的问题。

比如针对“头痛”的问题，有人会采取“吃止痛片”的应对方法。结果，头痛可能在短时间内得到缓解，甚至完全不痛了。

这种解决问题的方法是典型的“头痛医头”，也就是通过“吃止痛药”来解决“疼痛”的困扰。

由于疼痛消失了，因此算是暂时解决了问题。但是，这样的做法在许多时候并没有从根本上彻底解决问题，当止痛药的效果消失后，疼痛很可能再度来袭。

假设疼痛的原因是脑部血液循环不畅造成的，这个人就应该立即前往医院就诊，并开始服用疏通血管和改善血液循环的药物。

此外，为了改善血液循环，他还需要养成良好的生活习惯， 比如多运动，以保持健康。

这是解决问题的第二个层次，可以说是“真正去解决问题”。

也就是说，解决问题的第一个层次是“从表面上解决问题”，解决问题的第二个层次是“在深层次解决问题”。

你想在哪个层次上解决自己面临的问题，决定着解决问题的精确度和效果。

“头痛医头”是难以真正解决问题的

下面，我结合具体案例进行分析。

假设你是自助洗衣店运营公司的市场营销负责人，必须解决A门店营业收入大幅下降的问题，力争尽快打开局面。

你对A门店周边的环境进行了调查研究，发现最近几个月连续出现了多家竞争对手开设的门店。这些门店打着开业庆典的名义，积极举办酬宾活动，开展多种形式的促销活动。

了解到这些情况后，你判断“受开业酬宾活动吸引，大量顾客流向了竞争对手的门店”。于是，你提出举办促销活动作为解决问题的方案，与竞争对手正面对抗。

你选择了投放宣传单的方式开展促销活动。持宣传单进店消费的顾客可以享受折扣，并且你确定的折扣力度大于竞争对手。

结果，在投放宣传单后的数天内，来店顾客人数呈现出了增加的趋势。但是，在促销活动结束后，来店顾客再次减少，营业收入回落到之前的水平。

你对营业收入下降感到很焦虑，于是提议再次举办打折促销活动，但是上司认为这样的活动效果不理想，没有批准你的提议。

这令你感到进退两难，苦恼万分。

我们回头看一下你解决问题的方式。

为了解决营业收入下降的问题，你采取了打折促销的应对措施，试图提振营业收入。实际上，这仅仅是一种“头痛医头”的问题解决方法，难以真正解决问题。

如果只是停留在“头痛医头”的层面是不能从根本上解决问题的。你今后还会反复遇到类似问题，从而导致你无法实现最初设定的目标。

换言之，在发生问题后，如果你不能找出导致问题的真正原因，思考有效的解决方案，并在恰当的时机采取行动，你是无法从根本上解决问题的。

下面，我们深入分析一下打折促销解决方案无法取得长期效果的原因。

我们可以按照第一章中提到的“空—雨—伞”的框架来思考解决方法，如图9-1所示。

你可能经过了充分的论证和思考，但是打折促销并没有取得理想的效果。这说明肯定存在着你没有看到的“陷阱”。

不仅要分析“竞争对手”，还应该从“客户” 和“公司”的角度出发思考问题

由于上司一再要求“从客户的角度出发思考问题”，因此你再次使用“空—雨—伞”的框架对A门店的现状进行了分析。为了保证“从客户的角度出发思考问题”，这次你特意结合3C分析法进行了综合研究。

在上一次的调查过程中，在发现竞争对手采取了打折促销的措施后，你就一直围绕竞争对手思考问题，忽视了其他因素。因此， 你提出的解决方案也都聚焦于如何与竞争对手展开竞争。

在此次调查中，你需要从3C的角度思考问题，不仅要考虑竞争对手的情况，也要考虑客户和公司的情况。

你带着“什么样的顾客会去竞争对手的门店消费”的疑问开展了预先调查，主要想了解竞争对手门店的实际状况和顾客的 行为。

结果，你发现竞争对手的门店中分别设置了五台大型洗衣机和五台大型烘干机。这两种类型的设备都面向顾客提供全天候服务。

A门店处于居民区，属于家庭聚居的地带。居民们平时会带着被子、褥子、毛毯、床垫、棉衣以及大型窗帘前往店里，使用自助洗衣机进行清洗。

A门店属于投币式自助洗衣机连锁店的典型配置，虽然也设置了五台大型洗衣机，但只有两台中型烘干机。顾客在清洗、烘干被褥和窗帘时，感到非常不方便。许多顾客会在洗被褥和窗帘的时候顺便清洗其他衣物。因此，由于烘干不便，顾客开始流向竞争对手的门店。

在考虑“竞争对手”的基础上，你又从“客户”和“公司”的角度出发，进行了深入思考，进而发现了第一次调查时没有发现的“事实”。

在这些“新”的事实的基础上，你有了新的思路，提出了新的解决方案。

更换设备需要耗费成本和时间。从预算以及场地条件来看， 也没法一下子增加三台大型烘干机。

实际上，如果顾客只是需要烘干一床被子的话，使用中型烘干机处理就绰绰有余了。与大型烘干机相比，中型烘干机的使用费用是非常便宜的。因此，你制作了宣传中型烘干机性价比的传单，并向社区的居民分发。

再加上公司正在推广的箱柜委托租赁保管业务，为客户提供被褥和衣物寄存保管服务。这可以与自助洗衣业务形成有效互补，比如顾客可以将清洗并烘干的冬季用的被褥和衣物寄存到第二年。

这个创意是你在对顾客进行大量走访调查的过程中发现的。许多顾客抱怨“没有收纳空间放置被褥和衣服”，这让你找到了灵感。

宣传中型烘干机性价比的活动发挥了作用，顾客逐渐回到A 门店消费了。此外，保管和寄存服务也备受欢迎，备受顾客欢迎，这不仅赢得了老顾客的认同，还成功地招揽了许多新顾客。

下面，我们再次使用“空—雨—伞”的框架，对这一系列的解决方案进行梳理，如图9-2所示。

结果，老顾客都回来了，新顾客也大幅增加，A门店创造出了稳定的营业收入和利润。A门店被公司列为示范店，公司开始向其他门店推广A门店的经验和模式。

通过组合使用“空—雨—伞”和3C分析法，我们可以真正做到不遗漏地推导出真正解决问题的有效方法，避免了停留在问题表面，陷入“头痛医头”的陷阱。

将具体经验固化为通用性工具的 “体验式学习模型”

实际上，在解决A门店问题的过程中，你已经在无意中应用了大卫·库伯提出的“体验式学习模型”（Experience Learning Model）。

库伯应用了著名教育学家约翰·杜威提出的“学习理论”， 并对其进行了优化和完善，确保了该理论在商业领域的实用性。

库伯将从自身实践经验中学习知识的行为称为“体验式学习”。库伯认为在运用既有体验或体验过程中学习到的理论和技术时，存在一个不可或缺的流程。于是，他将这一流程总结成了理论，并提炼固化为具有实践意义的框架，这就是体验式学习 模型。

库伯充分汲取了哲学家唐纳德&m