自 序：搞定上亿大单的关键

常常有朋友找过来，问我如何才能找到好的工业品销售。

在我看来，勤奋上进，懂得工业品销售的流程和基本方法，就算是合格。企业可以录取，算“新手销售”。

自己积累有一定的客户群，能区分并找到自身的竞争优劣势，形成自己的销售风格，算是不错的销售。企业可以长期聘用保留，算“熟手销售”。

那么优秀的销售又是怎样的呢？

优秀的销售必然是站在这个时代的前沿，在大额的项目中，带领团队，获得胜利的那一小部分人。他们所要考虑的事情，处理的问题，已经不再是争取到某一位关键的领导的支持的问题了，而是要解决一个组织的利益化的问题。

为什么这么说呢？

过去二十年，是中国制造飞速前行的二十年，也是互联网企业、制造型企业的“淘金年代”，很多企业采用粗放式发展就能大把地赚钱。当企业搭上国民经济发展的快车时，随着城市化、互联网化发展，大量的消费人口被“制造”了出来，企业获取新用户很容易，自身有些小问题根本不影响企业发展，产品研发、内部管理、市场工作做一些投入都能获得回报。许多销售抓住这个机会，使用简单、粗暴的打法，拿下很多大单，诞生了一批销售明星。

但是近几年情况开始发生变化，以微信为例，到2019年5月，微信的日活用户已经超过11亿。很多市场从增量市场的竞争，转向了存量市场的竞争，也就是从“淘金时代”，转向了“炼金时代”。

“淘金时代”，中国本土企业成功的销售往往有这些典型特征：

• 强烈的成交意识，认为销售的价值来自成交。

很多销售团队从上至下都流行这样一种观点，优秀的销售，无论什么品质的产品都可以卖出去的。而且，有些分销型企业积极卖那些缺乏竞争力的产品，因为利润高，销售分得的提成也高，只要产品对客户来讲够用，不出大问题，就放心销售。

• 重视回款而忽视客户价值需求

销售成交之后的工作，重视的是采购部门的回款工作，很少有销售团队会跟踪客户的深层次需求，向内部反馈市场的变化、技术的进步，忽视通过创新产品服务来深层绑定与客户的关系。

• 普遍的强迫式沟通，对冒犯及不便没有任何负罪感

在销售跟进客户的时候，不断地制造与客户相关人员接触的机会，供应商之间的竞争，除了表面上产品参数的竞争之外，也体现在相关人员的熟悉程度上，更熟悉的人就有更大的成交机会，因此，接触次数、频率成为销售们竞争的关键KPI。

与这些现象相对应的，则是一些大家比较熟悉的销售理念：

（1）销售就是要搞定关键人，一句话，搞定领导才可以拿到订单

（2）只讲客户喜欢听的，而不是讲自己想说的

（3）成交来自销售的自信，来自形象塑造，让客户为良好的交易感觉付费

以上这些理念、销售的特质，在“淘金时代”是非常实用的。进入“炼金时代”，渐渐就有些不管用了。到了2020年，在中国的市场上唱主角的是大企业、大品牌，如果在改革开放前四十年时间中，你的企业没有进化成为大企业的话，今天就失去了很多竞争的机会。行业中头部的大企业经过多年的市场洗礼，销售已经非常专业化了，大家都会打造销售的形象，都非常善于展现自己的产品，也轮流在客户关键领导身上下功夫，重点客户的客户关系已经做得很到位。牌桌上的玩家，从几十个减少到只有几个的时候，市场经过整合，订单越来越大，单一项目的金额越来越高，对手的销售水平又比较相近，销售又该向哪里寻找增长空间呢？

再来看一看这些年客户的进化，大客户的采购，也越来越公开透明，集中采购必须走招投标流程，而且为了杜绝技术评比的人为因素干扰，经常要求提前做试用、权威第三方检测，产品的质量、参数一目了然，销售再也不能“有选择的暴露产品的特点”，以前很多自吹自擂的手段都用不上了！

那么，企业这个时候就应该好好打磨产品，专注打造自己独一无二的产品竞争力吗？那还需要销售做什么呢？

现实是，越是大的订单，越是有利益左右其中。比如，“棱镜门”事件之前，华为大量的采购IBM的服务器，这很正常，因为全世界都公认IBM的服务器质量好。但是“棱镜门”曝光之后，华为决定采购国内厂家的服务器。而国内好的服务器是浪潮，于是当年华为的一个订单，就向浪潮采购了20亿元美金的服务器，而负责这个项目的销售，这一单的销售提成就超过2亿元人民币。其实棱镜门事件前后，浪潮服务器、负责的销售都没有变化，但是涉及企业的利益实在太大了，所以趋动华为采购浪潮的决定，也是利益，这一次，不是个人的利益，而是企业、产业链的利益。

再比如，上海贝尔这家公司，在诺基亚没有进入之前，叫上海贝尔阿尔卡特，是生产通信设备的，有一段时间被国内厂商压着打，几乎拿不到订单，但由于上海贝尔是中美合资的标杆企业，每次美国总统访问中国的时候，一定会有订单。所以，他们的订单就是很特殊的依靠国家利益趋动的订单。

所有的大单竞争，都离不开背后的利益趋使，而负责这类项目的销售，就是在利益的漩涡中打滚。

在这个水平上进行竞争，销售穿着是不是高级不重要，销售能不能赢得客户领导喜欢也不重要，而是销售能不能理顺这些利益关系重要。

因此，优秀的工业品销售，会站在客户的角度，拿出理顺各方关系的方案，在平衡各方利益的同时，自己得利，甲方也乐得顺水推舟，这才是优秀的销售拿到的结果。

相反，很多大订单甲方难做决策，甚至不得不分标，就是乙方各自倾尽全力粗暴抢标，把难题留给甲方。那些眼里只盯着自己的产品、自己的份额的销售，是没办法处理好这种大订单的竞争的。而优秀的销售要达到这个标准，不仅需要赢得客户的信任，还要深入调查各方的优势，不仅仅嘴上说得好，还要做出一些事情来表示诚意，证明方案可行。

过去大家经常讲，工业品销售，关键是“找对人，说对话，做对事”。而当大家销售水平彼此相近时，“做对事”变成了竞争的差异所在。

本书写的是作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以视角来讲述项目销售过程中的故事，并且以项目复盘的形式，进一步深入解读了不同角色的视角、做出选择的分析过程和行业、市场的真实情况。本书中的所有项目都来源自真实案例，为方便阅读和出版，部分内容做过修改，其中涉及到的单位、人物，都使用了化名。总体以时间为序，再现了作者本人的销售生涯，从一个刚刚入行的“新手销售”，到形成个人风格的“熟手销售”，再成长为可以带队掌控大型项目的销售冠军的完整过程。

基本上每一章都是独立的项目，并且每一章都对项目做了复盘。涉及个人职业生涯的转折，也结合当时的行业环境与个人现实情况，在复盘中做了注解。

愿所有看本书的销售伙伴，能从本书解析的项目中，体验其中“做对事”的销售策略。希望这些项目、故事能为各位销售伙伴的成长提供借鉴与启发！

后，我要感谢中国传媒大学程一鸣教授，在成书的过程中分享了很多他的观点和看法；还有感谢王涵睿女士，也为我的写作过程中保持关注与鼓励。我需要感谢的是一直支持和鼓励我的博瑞森图书的贺君编辑，正是她不断地鼓励，让我把一个初步的想法，克服各种困难终于写成这本书，并且花费了很多精力对本书进行编辑和修改。

本书是作者近10年销售生涯的回顾，用讲故事的方式讲述其这些年的销售经历和成功经验。尤为难得的是作者从消费品销售转到工业品销售，将两种销售的经验都进行了总结，作者认为很多工业品销售缺乏消费品销售一些沟通上的素养，而工业品销售更为复杂，本书为两种销售提供了宝贵的经验总结。

本书细数了作者这些年颇为关键的销售经历：

• 初做消费品销售，学习SPIN销售法；
• 转去卖仪表，学习陌拜；
• 疯狂出差，漫长的客户积累期，终于转正；
• 不到一年做到公司年度销售季军，升为大区经理；
• 拿下吉林YC项目和CM项目，冲到销售冠军，负责制高点北京市场；
• 跳槽做系统解决方案销售，历经H港项目、3亿元大项目、行业标准之争项目。

本书主要面向两类人：一类是工业品销售的新人，或者是已经做了一段时间，遇到瓶颈期的销售员；第二类是公司管理层、与销售相关的职场人士以及创业者。

这本书主要记录了作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以*视角来讲述项目销售过程中的故事，展现了行业、市场的真实情况，以项目复盘的形式，深入解读不同角色的立场和态度，重点记录了作者作出关键选择的分析过程，非常有借鉴意义。

本书是作者近10年销售生涯的回顾，用讲故事的方式讲述其这些年的销售经历和成功经验。尤为难得的是作者从消费品销售转到工业品销售，将两种销售的经验都进行了总结，作者认为很多工业品销售缺乏消费品销售一些沟通上的素养，而工业品销售更为复杂，本书为两种销售提供了宝贵的经验总结。

本书细数了作者这些年颇为关键的销售经历：

本书主要面向两类人：一类是工业品销售的新人，或者是已经做了一段时间，遇到瓶颈期的销售员；第二类是公司管理层、与销售相关的职场人士以及创业者。

这本书主要记录了作者十余年销售生涯中的部分项目、部分关键转折期的情况，以*视角来讲述项目销售过程中的故事，展现了行业、市场的真实情况，以项目复盘的形式，深入解读不同角色的立场和态度，重点记录了作者作出关键选择的分析过程，非常有借鉴意义。

郑文洲

十年军旅生涯；

十二年销售经历；

多次拿下年度销售冠军；

多家上市公司销售与管理经历；

善于宏观分析企业销售组织与管理问题，及针对性分析销售个例。

导读 1

自 序：搞定上亿大单的关键 2

章 抓住对手的一次失误就绝处逢生 10

1.机会还是陷阱 10

2.似乎找到了一点儿突破口 12

3.对手居然流标了 14

4.七成把握 16

5.攘外安内 18

6.中标 18

7.谜底揭开 20

8.项目复盘 21

问题1：为什么方道成只帮一半忙 22

问题2：我让老费找刘工探听消息这招，什么情况下用比较好 22

问题3：遇到不肯见面的甲方，还有什么办法可以见到他们 23

问题4：采购处在客户单位的地位是怎样的 23

问题5：严总进公司三年，为什么不做一点儿大业绩 23

问题6：严总改变业绩计算方法，是不是太随意排挤你了 23

第二章 初做销售 25

1.不如做销售 25

2.发传单的学问 25

3.跟着Lisa学SPIN销售法 26

4.一学就会，一做就错 28

5.好销售都是行业专家 30

6.离职 31

第三章 决心去卖仪表 33

1.我只是在做一件迟早会成功的事  33

2.现学现卖给客户做培训  34

3.老客户没有挖出新订单  36

4.次做陌拜  37

5.接手辽宁市场  39

6.去哪里找客户 39

7.复盘总结  41

问题1：陌拜难吗，应该怎么谈 41

问题2：工业品销售有必要花那么多时间学习产品吗 41

问题3：电脑城里找客户信息，哪里都适用吗 41

问题4：内蒙古没有订单，是不是你个人能力的问题 42

问题5：沈阳培训，次讲就能有这个效果吗 42

问题6：信念系统重要吗，怎么像心灵鸡汤 42

第四章 的转正 43

1.有野心的销售先做标杆市场 43

2.跟经销商打交道 44

3.工作下沉到地市 47

4.业绩不够，转正延期 47

5.牛刀小试刘处长 48

6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户 51

7.八个月的试用期， 52

8.复盘总结 54

问题1：为什么李总找你要底价，你就给了 54

问题2：为什么辽宁YC的单子后来没有找楚副总 54

问题3：辽河油田的项目，林总为什么不拒绝供货 54

问题4：你是怎么搞定刘处长的 55

问题5：客户要求改测量结果，告诉他们怎么改测量结果是协助他们作假吗 55

第五章 负责东北三省 56

1.带着徒弟做陌拜 56

2.吉林YC项目筹备招标  58

3.一位经销商带来的吉林CM的五百万元项目信息 60

4.吉林YC项目招标开始了 61

5.吉林CM那边来了位新领导  62

6.吉林CM奇葩的招标方式 63

7.补救，终拿下 65

8.项目复盘 66

吉林YC项目关键事项时序图见图5-1。 66

吉林CM项目关键事项时序图见图5-2。 67

问题1：吉林YC项目，为什么创造机会与高副总两次见面 67

问题2：何经理为什么给我两台的订单 68

问题3：不给成子高免费试用，是真没试用机吗 68

问题4：吉林CM项目前期在地市做的试点，好像没用 68

问题5：吉林CM项目中，对手好像不作为似的 68

问题6：与当地经销商临时合作，需要注意什么 68

第六章 负责全国市场至高点：北京 70

1.新舞台 70

2.如何百分百拿下电话咨询的客户 71

3.仪表电商的冲击 72

4.北京YC的情况很糟糕 73

5.运营商大单，竞争异常惨烈 74

6.上杆子找新经销商 75

7.复盘总结 77

问题1：简总为何选择你，而不是柯云虎 77

问题2：传统做价格的销售，不能转行用网络销售吗 77

问题4：开标前怎么判断项目能不能拿下来 78

问题5：销售怎样迅速与客户交为朋友 78

问题6：怎样和一群老板打交道 79

问题7：如果你遇到低情商的“大背头”当众让你出丑，你该怎么处理 79

第七章 跳槽 80

1.一旦动了跳槽的心就忍不住了 80

2.升级为解决方案销售 81

3.入职的个项目 82

4.借送设备找校长 84

5.过会，终敲定 87

6.复盘总结 88

问题1：为什么决定去CW公司 88

问题2：如何判断杨主任会反对 89

问题3：怎么肯定潘校长已经有了倾向性 89

问题4：当学校决定招标改竞争性谈判时，就一定能成交吗 89

第八章 H港项目 90

1.小丁的项目分析 90

2.危险的味道 91

3.范工知道的很有限 93

4.大胆试探调度长 95

5.三手准备 97

6.绝地反击 98

7.项目复盘 100

H港项目关键事项时序图见图8-1。 100

图8-1 H港项目关键事项时序图 100

问题1：与小丁一起做的项目分析，是一种模板吗 100

问题2：正式招投标前的技术交流，都是坑吗 101

问题3：胡主任这么弱势，为什么还让胡主任张罗这个项目 101

问题4：为什么问航天系C公司的荆总，他们的领导有没有跟进这个项目 101

问题5：C公司和K公司的方案这么差，为什么还能在市场上存活 102

问题6：调度长为什么承认闻总的特殊关系 102

问题7：从刘总那里证实了猜想，为什么还要打电话给荆总 102

问题8：见冯总之前做这么多功课，各起什么作用 102

问题9：为什么坚持让冯总说服闻总 103

第九章  局中局，三亿元的大项目 104

1.立项 104

2.研制单位 105

3.探清楚总局和研究所的关系 107

4.技术交底 109

5.特价申请被商务部驳回 110

6.中标 111

7.项目复盘 112

K总局项目关键事项时间序列图见图9-1。 112

图9-1 K总局项目关键事项时间序列图 112

问题1：为什么又是低价中标 112

问题2：有没有承研单位与承制单位是同一个单位的情况 112

问题3：飞讯公司一直强调他们符合工信部的规划，评标时好像没什么用 113

问题4：跟陈主任吃饭的时候为什么不提南京研究所的事 113

问题5：陈主任为什么给我们支招 113

第十章 十年市场格局的标准之争 115

1.项目背景 115

2.技术要求之争 116

3.样机研制 117

4.组网联调 117

5.技术要求变更 119

6.终验收 121

7.项目复盘 122

问题1：为什么只介绍了北特通信的李总 122

问题2：东讯做出新的核心设备，你们公司为什么没找东讯做ODM 122

问题3：这个项目可以找甲方更大的领导吗 123

问题4：南赛通讯是什么情况 123

问题5：甲方为什么容忍北特一而再的出格举动 123

问题6：为什么乙方的产品通过测试了，也不代表中标 123

问题7：这个项目，销售好像没做什么工作 123

附录 销售培训笔记 125

1.客户期望管理 125

2.寻找和筛选客户的办法 125

3.约见客户 126

4.初次拜访客户 128

5.接近客户 129

6.搞定关键人 130

7.销售如何应对专业采购 132

本书是作者近10年销售生涯的回顾，用讲故事的方式讲述其这些年的销售经历和成功经验。尤为难得的是作者从消费品销售转到工业品销售，将两种销售的经验都进行了总结，作者认为很多工业品销售缺乏消费品销售一些沟通上的素养，而工业品销售更为复杂，本书为两种销售提供了宝贵的经验总结。

本书细数了作者这些年颇为关键的销售经历：

• 初做消费品销售，学习SPIN销售法；


• 转去卖仪表，学习陌拜；


• 疯狂出差，漫长的客户积累期，终于转正；


• 不到一年做到公司年度销售季军，升为大区经理；


• 拿下吉林YC项目和CM项目，冲到销售冠军，负责制高