团队复制生产线

强大的团队精神是一个企业披荆斩棘的战斗力。
本书深刻地剖析了团队建设中的真相，提炼出团队文化体系的精髓，让团队成员为荣誉而战，爆发出强悍的战斗力，把团队打造成一支无坚不摧的铁军团队。

本书作者 张浩峰，深圳中旭增长商学执行院长，香港大学工商管理硕士，国际注册管理咨询师CMC，深咨协行业标准制定专家。策划运营数个营收千万级线上培训大单品，同时获得深圳证券交易所认证独立董事、董事会秘书资格，拥有金融学、经济学、管理学交叉学科教育背景与从业经验。

目   录

章

关系|个人与团队的深度绑定

摆脱负面的“荣誉争夺战”       002

无视荣誉的英雄主义就是盲动主义    007

要荣誉的象征性，不要象征性的荣誉        012

改变从观念开始，改变从自身开始    017

运作完美团队的简单模式  022

第二章

评价|荣誉是勋章，也是救赎

科学考评很重要 030

双轨制评价：业绩与荣誉共存   034

让荣誉成为团队中的“硬通货”        040

赢回荣誉：给员工自我救赎的机会    045

团队评估的方法 049

第三章

逆境|无论输赢，一起扛！

迎难而上，走得更远 056

六大负能量，将团队逼向逆境   060

逆境团队的“四大毒药”  065

别让经验害了团队     070

安逸久了，逆境自然会找上门来        074

第四章

赋能|促使团队自我进化

要团队，不要“小团体”  080

“集体思考”遇到瓶颈怎么办？        085

让团队成员知道——“我能有所贡献”    090

团队应有“多兵种协同作战”的能力        094

准确把握需求，再去谈奉献       099

团队与共同专注力     103

第五章

激励|荣誉与金钱，哪个更重要？

金钱激励有用，但也有局限       110

用激励激发潜力 115

四种“激力”     120

新领导如何激励老团队？  126

用激励解决四大问题 131

五个基础激励理论     135

第六章

愿景|若有大梦想，便无小心机

小成功靠目标，大成功靠愿景   144

愿景：胆大一点又如何？  149

在学习中寻找愿景     153

团队因“忘我”而强大      158

树立愿景需要有“全局思维”   162

第七章

效率|全力以赴，不懈怠！

计划，为团队注入持久行动力   168

集团作战：担当就是效率  171

追求荣誉是克服惰性的动力        175

沟通！沟通！再沟通！      180

提高效率，要善于做减法  185

第八章

人性管理|经营团队，就是经营人心

有温度的团队才是好团队  192

不要轻易给团队成员“定性”   196

信任，是团队宝贵的财富       201

人性管理就是管理人性      206

人性管理的“成本” 212

附录　工具包

强大的团队精神是一个企业披荆斩棘的战斗力。
本书深刻地剖析了团队建设中的真相，提炼出团队文化体系的精髓，让团队成员为荣誉而战，爆发出强悍的战斗力，把团队打造成一支无坚不摧的铁军团队。

本书作者 张浩峰，深圳中旭增长商学执行院长，香港大学工商管理硕士，国际注册管理咨询师CMC，深咨协行业标准制定专家。策划运营数个营收千万级线上培训大单品，同时获得深圳证券交易所认证独立董事、董事会秘书资格，拥有金融学、经济学、管理学交叉学科教育背景与从业经验。

摆脱负面的“荣誉争夺战”

一项事业成功了，一单业务落地了，一个目标实现了……只要这些事业、业务、目标不是由一个人单枪匹马完成，都要涉及一个问题——荣誉怎么分？

这是一个非常普遍的问题，从古到今、各行各业的人们，都曾因为分功不均而招致祸患。历史上，有“颍考叔、公孙阏争功”“二士争功”等典故；商业上，有新东方三大佬、万通六兄弟争功的实例。从国家史到商业史，团队中的个人荣誉争夺战，似乎从未停止；且凡是陷入此类战争中的“团队”，无论它曾多么辉煌，终也一定会受到影响，走上下坡路。

所以，个人在团队中如何自处，是每个人都要思考的问题，也是每个团队都要面对的问题。

把团队想象成一支足球队，球队里有不同位置的球员，前锋负责进攻，后卫、守门员负责防守。进了球，前锋享受欢呼掌声；丢了球，后卫守门员要承担责任。如果足球队本身缺乏基本的团队建设，就会导致一个结果——前锋在团队里的地位越来越高，后卫和守门员逐渐被边缘化、话语权越来越弱。如此一来，赛场上会发生什么状况？前锋拼了命地想进球，后卫守门员则毫无斗志，甚至是出工不出力，到头来一定会输掉比赛。

这就是团队荣誉分配不科学导致的结果。如此结果，在管理的现实中，一点也不少见。

某企业，有如下几个部门——品牌部、会展部、会员部、期刊部。

品牌部和会展部主要负责一线业务——招商、组织会议、举办展会……他们的员工四处抛头露面、招商引资，是主要的盈利部门。

会员部负责维护会员、管理会员资料，员工大多数时间留守在办公室，充当后勤保障，没有盈利能力。期刊部则主要从事会员宣传、信息采集、杂志编辑等工作，投入大、产出低，盈利能力有限。

日子久了，企业的领导开始觉得：品牌部、会展部每年能为企业实现大笔盈利，而会员部和期刊部，则缺乏盈利能力。虽然他也知道，品牌部和会展部的业务之所以能顺利开展，离不开会员部的后勤保障和期刊部的宣传支持，但在具体分配利益和荣誉的时候，由于品牌部和会展部毕竟是直接盈利点，所以各种资源自然要向他们倾斜，对他们的存在也更加重视，对他们的诉求也更愿意去满足，甚至有时候会有明显的倾斜。而对于其他两个盈利能力有限的部门，领导自觉不自觉地有些忽视。

会展部和品牌部两个部门的分管领导，自然也觉得自己居功至伟，一时间春风得意、不可一世，甚至扬言：其他两个部门都是被我们“养”着的！

会员部和期刊部的工作人员呢？自知不被重视，而且无论多么努力，也不可能从根本上改变现状，所以他们的工作积极性大打折扣。直接的体现就是，会员部的人在会员管理方面显得不够上心，会员资料乱七八糟，会员维护得过且过。期刊部的员工则不太愿意和会展部和品牌部的人打交道，守着自己的媒体平台自成一派、闭门造车。

渐渐地，企业内部割裂的构架开始展现负面情境——

品牌部、会展部踌躇满志地要创一番大事业，但是却发现企业里的客户管理体系一片混乱，极大地影响了他们招商的效率。

与此同时，期刊部的人也不愿意配合自己的工作——一来不能帮助客户做好宣传，削弱了自己为客户提供价值的空间，二来不愿意为自己的活动、会展进行报道、推广，对于活动的展开也有影响。

由于企业内部的合作机制走进了一个“下行通道”，所以在之后的几年时间里，企业的业务也一直在走下坡路。随着营收的减少，企业内部关于荣誉和利益的“争夺战”也变得更加激烈，因为大家都想把日益缩水、体积有限的“蛋糕”抢到自己的盘子里。

当散沙一盘的情况已经成为定局之后，企业的衰败就不可避免了。之后数年时间，企业的发展始终停滞。商场上不进则退，这个停滞的企业，后从行业中的佼佼者变成了落后者。可直到后，管理者也不知道问题出在哪，他始终在想：“会员部和期刊部到底是什么情况？怎么不管什么人进到里面，后都会变得毫无激情、庸庸碌碌？”

这位领导很清楚地看出了一些问题的端倪，即会员部和期刊部成了人才的黑洞，工作态度和业绩不佳。但是，他没有透过现象看到问题的本质，即在荣誉的阴影地带，不会有使命感和责任感的鲜花盛放。

从管理上讲，领导者首先要确定一个基本原则：一个部门之所以存在，是因为它有自己的使命，而拥有使命则意味着必须要给它一个通过完成使命来争取荣誉的机会！对于员工个人来讲也是一样，交付他一项任务，他按照要求完成了，那他就有获得荣誉的权利！

我们不能在自己的企业和团队里，制造荣誉的“空白地带”，把某个部门或者是某个人视为“工具”——只要他发挥作用，不去考虑他作为一个人被尊重、被认可的需求，进而剥夺他获得荣誉的机会。在现代企业中，作为领导者或管理者，如果你觉得团队里大多数人都无法胜任创造性、建设性的工作，那么就要思考，是不是管理、分工和奖励机制出了问题？这不是一件好事情，需要引起警惕！

如果管理中存在太多荣誉空白地带，那么处在此地的员工，一则可能会“奋起反抗”，采取一些非常规手段来争取荣誉——诋毁、谗言就是这样产生的；二则可能会进入一种消极合作的状态——既然我没有获得荣誉的机会了，那么你们也别想通过我的配合、我的工作，来顺利地争取到你们的荣誉，“我”不想被“利用”。

一旦出现如此状况，企业将陷入不可自拔的内耗和衰落中。

所以，作为团队领导者，在管理的过程中，首先要有一个基本的认知——我应该给每个人、每个岗位，都提供平等争取荣誉的机会。至于后荣誉花落谁家，是由个人的表现决定的，而不是其位置决定的。唯有如此，才能够减少负面的荣誉争夺战。

任正非  华为创始人兼总裁

没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

龙安志 中国政府友谊奖得主 中国政府友谊奖得主

思想上的一致，观念上的统一，依靠的是文化的熏陶，是荣誉感的渗透。

王笑菲    中旭股份董事长 增长商学院长

团队复制的精髓：要实现上下同欲，要成为思想共同体，集体荣誉感必不可少。