管好岗位用对人
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作者郭晓英
出版社北京理工大学出版社
ISBN9787568228121
出版时间2017-03
装帧其他
开本16开
定价32.8元
货号24243164
上书时间2024-10-30
商品详情
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导语摘要
本书把管理者管好岗位带好团队的各项素质细化到一个个具体的点上，提炼出了一本管理者*需要的职业词典，通过不同的模块，将每项管理工作进行了细致的划分——领导力、岗位管理、人岗匹配、选人、识人、用人、留人、团队建设等。通过讲故事、摆案例的形式，一针见血地解说，充满诚意地指导，着力于帮助企业管理者建立有效的管理模式，进行科学的管理分析，有针对、有目标地修炼领导技能。
作者简介
郭晓英，女，武汉人。毕业后从基层员工一直做到企业中层管理者，管人、用人的经验与技巧是这一路积累的*宝贵资源。
目录
第一章 奠定你的领导基础——领导力
【形象】最直观的领导力
【度量】量小非君子，德高乃丈夫
【诚信】诚信乃安身立命之本
【自省】以身作则，赢得人心
【责任】成就个人威望
【德才】士有百行，以德为首
【公正】公则生明，廉则生威
【危机】在危机中凸显魅力
【情绪】能控制自己情绪的人，可以成就任何大业
第二章 按制度管人，按流程办事——岗位管理
【合理】合理的制度设置应该兼顾公平和效率
【责任】落实岗位责任制，谁的工作谁负责
【目标】目标精确到个人，别让团队整天“瞎忙”
【执行】没有任何借口，坚决不折不扣地执行
【纪律】用铁的纪律约束每一位员工
第三章 因事设职，因职设人——人岗匹配
【能力】能者上，庸者下，平者让
【合适】让合适的人坐合适的位置
【互补】让不同的人才优缺点互补
【聘用】缓慢雇佣，快速解聘
第四章 火眼金睛鉴英才——选人的眼光
【准备】面试官也要备课
【眼光】好的求职者也许不善言辞
【主见】不要被求职者的简历牵着鼻子走
【经验】英雄不问出处，学历和资历并不是最重要的
【潜质】关注应聘者的潜质
【素质】考察人才的综合素质
第五章 莫让“浮云”遮望眼——识人的智慧
【表情】让他的心底一览无余
【双手】手势变化透露出内心的真实想法
【坐姿】不同坐姿展现不同的内心活动
【走姿】不同走姿反映对方是傲慢还是谦虚
【站姿】不同站姿显示一个人是否有自信
【语言】从语言中破译对方心态
【举止】从行为举止知其心
【装扮】装扮折射个人心理儿
【爱好】兴趣爱好有玄机
第六章 成事在人，得士者昌——用人的艺术
【信任】用人最大的突破在于信任人
【人情】让下属体会到你的人情味
【意识】树立员工的主人翁意识
【肯定】任用能者，敢于任用比自己能力强的人
【提拔】大胆提拔，不拘一格
【淘汰】淘汰不合格者
【巧妙】巧妙任用“怪才”和“刺儿头”型人才
【激励】给予有效激励
【褒贬】表扬与批评的艺术
【挑战】让工作变得趣味盎然、富于挑战性
【竞争】引进“鲶鱼”，让团队形成良性竞争
第七章 天下英雄尽入吾彀矣——企业的文化
【吸引】不用利益吸引员工，而是要用企业文化
【引导】入职引导，帮助新员工尽快融入企业
【成长】让人才和企业共同成长
【思考】鼓励员工以企业家身份思考
【归属】文化建设，是加强员工归属感的关键
【快乐】鼓励每一个员工都身心快乐
第八章 众人拾柴火焰高——打造正能量的团队
【榜样】兵熊熊一个，将熊熊一窝
【会议】会议中要增加正能量
【疏导】把团队的怨气都发泄出来，企业才会走得更好
【协助】打造协作型团队，实现每个人的最大效益
【凝聚】凝聚力是团队的保障，创新力是团队的希望
第九章 得人心者得天下——留人的本事
【尊重】是员工最根本的需要
【感情】让员工心甘情愿留下来
【空间】给下属一个自由的空间
【弹性】让员工拥有弹性工作计划
【培训】让每个人拥有足够的能力应对问题
【晋升】让员工看到希望
内容摘要
本书把管理者管好岗位带好团队的各项素质细化到一个个具体的点上，提炼出了一本管理者*需要的职业词典，通过不同的模块，将每项管理工作进行了细致的划分——领导力、岗位管理、人岗匹配、选人、识人、用人、留人、团队建设等。通过讲故事、摆案例的形式，一针见血地解说，充满诚意地指导，着力于帮助企业管理者建立有效的管理模式，进行科学的管理分析，有针对、有目标地修炼领导技能。
主编推荐
郭晓英，女，武汉人。毕业后从基层员工一直做到企业中层管理者，管人、用人的经验与技巧是这一路积累的*宝贵资源。
精彩内容
【聘用】缓慢雇佣，快速解聘
企业是近代以来出现的，以盈利为目的组织。在企业组织当中，我们从事任何一项工作、设置任何一个岗位的目的，都是为了盈利。这就导致了我们在设置岗位、雇佣人才时所遵循的原则必然是“因事设职，因职设人——人岗匹配”，不能没有工作就去设置岗位，也不能没有岗位就增加人员，同时也不能为了增加人员而增加人员，必须是增加与岗位要求匹配的优秀人员。
当我们准备雇佣一个新员工时，我们要遵守“缓慢雇佣”的原则，这个原则有两层含义。
**层含义是需要雇佣新员工的原因是出现了一项新的工作。
当某一项新的工作出现之后，我们首先应该考虑的是两个问题：
首先，该工作是否有完成的必要？也就是执行该工作任务，能否直接或者间接为企业带来效益，如果答案是肯定的，那么我们可以进入第二步。
其次，该工作的具体情况是怎样的？工作性质是否与现存的某项工作类似或者接近，工作量是多还是少？是否暂时可以不用增设新的岗位？如果工作性质与现存的某项工作类似或者接近，是否可以由从事类似工作的岗位人员来完成？工作量如果较少，是否可以指定类似岗位人员完成？工作量如果较多，是否可以将该工作分拆，然后由现有人员完成？
第二层含义是通过“缓慢”的招聘，尽可能地找到足够优秀的员工，这也是“缓慢招聘”通常意义上的解释。
F公司是一家专门从事移动互联网应用的企业。公司的技术和业务都是非常尖端的，以至于公司的管理者上一秒钟还在考虑如何就某一个方面的产品成立研发小组，下一秒钟，更为先进、更为划时代、更为颠覆理念的新产品就已经出现，而不得不抛弃旧有的，拥抱新鲜的，这使得F公司在处理任何事情的时候，都有一种雷厉风行的作风。
*近F公司准备在一种眼球智能定位产品上重拳出击，这是一种在以前只存在于科幻电影当中的产品。为此，公司在招募研发这款产品的人才时，除了要求应聘者具有扎实的技术之外，还必须拥有超前的思维，要能够预见到未来数年产品可能的发展和更新。显而易见，这种人才可遇而不可求。
凑巧的是，招聘启事刚一发布，就有了一名工程师M来应聘。经过几轮测试之后，M被录用了，虽然M要求的薪水远远超出市场水平，并且在个性上有一些独特，但考虑到人才需求的迫切性以及特殊人才总是有个性的，公司认为还是值得的。
M工程师很快投入了工作，但是在实际工作中才发现，M虽然技术高超，想法独特，但对于眼球智能定位方面还是有一定欠缺的，但人已经招进来了，不能因为这个原因就辞掉吧？
让F公司管理层感到郁闷的是，M入职后的几周内，又出现了几名更为优秀的候选者，但此时F公司已经进退两难了。
很多时候，企业在招募人才时，都是非常急迫的，所需的人才也非常罕见，属于可遇而不可求的状态。一旦遇到合适的人选，我们就会立刻招募。但实际上，如果我们在招募人才的时候，能够“缓慢”一点，就有可能拥有不同的选择。当然，对于确实适合的人才，只要我们考察人才的手段足够充分有效，还是可以考虑**时间招募的。
与“缓慢雇佣”对应的，是“快速解聘”。解聘员工的原因有很多，但不外乎以下两种：
**种，原有的工作任务没有了，该岗位的员工无法实现转岗，这是客观的原因。
第二种，员工工作不力，绩效严重低下，需要解聘，这是主观的情况。
无论是哪种原因，我们在解聘的时候都要快速，原因有两个：
原因一：成本上的考虑。如果这名员工已经不能或者预期不能为企业创造价值，那么他的存在实际上就是在增加成本。犹豫的时间越久，解聘的周期越长，成本就越高。为了不违背企业盈利的终极目标，还是尽快解聘为好。
原因二：对于工作不力的员工，除了显而易见的成本上的因素之外，如果不能快速解聘，将会导致优秀的员工士气低落，破坏企业的公平与效率，并使得公司的规章制度*终沦为摆设，为了维护公司的正常运行，还是快刀斩乱麻为好。
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