贝佐斯如何开会

开会是人在职场每天必做的事，但沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的对抗与误解……往往让会议成为吞噬效率的“黑洞”，变成不断给人添堵的“万恶之源”。 

亚马逊公司很擅长开会，其创始人杰夫·贝佐斯有很多开会技巧在商界零星流传。本书作者是日本亚马逊的创始成员、核心管理者，他系统性公开了贝佐斯在亚马逊制定的独到开会方法，并从日常工作中提取代表性案例，引导读者在实践场景中掌握具体技术，将会议变为高效决策、高效沟通、高效执行的协作工具。

佐藤将之

日本亚马逊创始成员

商务咨询专家/企业成长顾问

2000年7月，作为创始成员加入日本亚马逊。

2005年，担任亚马逊日本地区配送业务总管，这是亚马逊每个国家分部重要的管理职位。

2018年，创办咨询公司 Evergrowing Partners，以自己20多年的经验，帮助客户企业优化管理，达成营业额1000亿日元的目标。

前言：为什么要学习亚马逊的开会方法？

章：在亚马逊什么会值得开

1）应该减少信息传达会议

2）要增加一对一面谈

3）利用线上办公大行其道的时机重新审视开会这件事

第二章：亚马逊的会议资料制作规则

引言：会议资料决定了会议的成败    

1）会议资料要以文章形式呈现

准则：写作技能不过关，就无法加入亚马逊

2）将会议资料统一为两大类： “1 页纸”和“6 页纸”

3）“1 页纸”

4）“6 页纸”

5）写出好读文章的两个原则

6）用于提案的资料要以逆向思考法来推敲

准则：每个项目都有自己的“信条”（tenets）

7）推出新项目时的说明资料要以新闻稿的形式撰写

8）不断进化才是不变的原则

案例：传说中“一稿过”的新闻稿    

第三章：亚马逊的决策会议

引言：在高效、不出错的前提下做出决定

1）项目主管就是会议的负责人

2）用 3个W 让与会者对会议目标达成共识

3）会议从“沉默”开始

4）会议负责人的三项职责

案例：会议纪要速成法     

5）用转述 搁置区 抽离这三种工具来管理会议的讨论环节

6）贝佐斯痛恨社交化从众

7）全员秉持“敢于谏言， 服从大局”的精神

8）会议后，要确定衡量成败的标准

第四章：亚马逊的创意发掘会议

引言：很多企业都缺乏发掘创意的会议     

1）亚马逊喜欢头脑风暴

2）亚马逊式头脑风暴的规则

案例：电梯里的白板

3）让头脑风暴更有效率的诀窍

4）亚马逊式的外出会议

案例：亚马逊型的外出会议        

5）亚马逊领导层的集训营

6）外出会议的陷阱

第五章：亚马逊的进度管理会议

引言: 进度管理决定了项目的成败     

1）亚马逊的项目推进利器――KPI    

2）将一切落实到数字上

案例：美军在执行救灾任务时的KPI  

3）以进度管理会推进项目落实

4）“善意”无效，“机制”才有效

5）至少一周进行一次 PDCA 循环

准则：在亚马逊不能只管开拓而不顾后续  

6）项目结束后的复盘

准则：加分主义及评价体系       

第六章：亚马逊开会方法的基石――领导力准则

引言：什么是亚马逊领导力准则

1）主人翁精神

2）顾客至上

3）标准

4）远见卓识

5）刨根问底

6）崇尚行动

7）好奇求知

8）在公司里彻底贯彻领导力准则

第七章：人人可用的会议瘦身诀窍

引言: 在开会这件事上做到彻底的节俭      

1）减少开会次数

案例：亚马逊的高层也坐经济舱        

2）减少与会人数

案例: 办法用尽，为什么参会人数还是减不下来？     

3）缩短开会的时间

4）减少参会的频次

结语

开会是人在职场每天必做的事，但沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的对抗与误解……往往让会议成为吞噬效率的“黑洞”，变成不断给人添堵的“万恶之源”。 

亚马逊公司很擅长开会，其创始人杰夫·贝佐斯有很多开会技巧在商界零星流传。本书作者是日本亚马逊的创始成员、核心管理者，他系统性公开了贝佐斯在亚马逊制定的独到开会方法，并从日常工作中提取代表性案例，引导读者在实践场景中掌握具体技术，将会议变为高效决策、高效沟通、高效执行的协作工具。

佐藤将之

日本亚马逊创始成员

商务咨询专家/企业成长顾问

2000年7月，作为创始成员加入日本亚马逊。

2005年，担任亚马逊日本地区配送业务总管，这是亚马逊每个国家分部重要的管理职位。

2018年，创办咨询公司 Evergrowing Partners，以自己20多年的经验，帮助客户企业优化管理，达成营业额1000亿日元的目标。

　　
　　会议前15分钟，所有人保持沉默。
　　会议资料只有两种规格：1页纸或6页纸。
　　开会时不允许使用 PPT，必须把会议资料写成文章形式。
　　我相信，诸如此类有关亚马逊开会方法的传说，很多人都有所耳闻吧。或许有人会因为这些规定跟自己公司的开会方法有所不同而产生好奇，也有人会觉得这些简直不可思议，无法理解亚马逊定下这些规矩的初衷。
　　亚马逊的开会方法是以创始人杰夫·贝佐斯为核心的亚马逊管理团队，通过各种试错才得到的智慧结晶。我认为， 这些经验中潜藏的思维方式， 能让企业的各级管理者，甚至普通职场人都从中受益。因此我撰写本书，旨在解构亚马逊开会方法的奥秘，讲解其具体操作方法和背后的亚马逊管理原则，相信大家一定能从中得到些许、甚至重大启发，帮助自己解决困扰。

　　会议室是企业效率低下的重灾区

　　亚马逊是世界上首屈一指的成功企业，与谷歌（Google）、（Apple）、脸书（Facebook）、网飞（Netflix）等互联网巨擘合称为"GAFA"或"FANG"。 1995年，亚马逊诞生于美国华盛顿州西雅图市，在创业初期，贝佐斯家的车库就是办公室，可见当时公司的规模有多小。但在创业20余年之后， 公司仅在日本就有数千名员工，全世界更有数十万雇员，俨然是一个大型跨国企业。 2018年12月，亚马逊一度超越苹果和微软，成为全球市值的企业。
　　我是在2000年7月加入亚马逊的。从学校毕业之后我先是进了一家日本本土企业，工作7年后辞职，成了日本亚马逊的创始成员之一。在这之后的15年中，我负责过供应链、书籍采购、仓储管理等工作，出任过日本配送中心的总负责人。直到2016年我才离开亚马逊， 创立了自己的管理咨询公司， 运用积累的知识和高效实践经验，为很多企业提供咨询或培训服务，提出包括人事制度在内的一系列运营建议。
　　从事咨询工作的过程中，我有时需要跟客户的公司开会， 有时也要出席自己公司内部的会议，时常感到这些会议和我在亚马逊时参加过的会议有些不同。说得直接一点，就是这些会议效率不高。
　　请大家回想一下，自己平时开会的时候都是什么样的情形呢？
　　为了通过一些重要的决议，把太多人员聚集到大会议室里，分发的资料简直厚到读不完。开会时，除了进行陈述和答疑的人之外，发言的只有少数几个人，通常是位高权重的领导。经过一番讨论之后，还是无法做出决定，只能留待下次再议。浪费了大量时间，却毫无收获地离开了会议室，心里掂量着是不是下个月还得再经历这么一次……
　　相信不少本书的读者都曾有过相似的经历吧。尽管在会议上花费了大量时间和精力，但还是想不出好点子，或者迟迟无法做出决策。在我参加过的客户会议中，这样的情形比比皆是。
　　这并不是个别公司才有的特殊情况，而是大多数企业都存在的常见问题。如果你在大型企业工作过，就会知道大家的状况都差不多。与亚马逊的开会方法相比，很多企业的会议总体来说是效率低下的。
　　当然，本书也不会因此就对亚马逊的开会方法进行一边倒的赞美。在不同的国家和地区、企业或部门里，文化背景和具体情况都各有差异，从来就不存在一种正确的开会方法。但以我在亚马逊工作了15年的经验来看，这种独特的开会方法确实以其他企业无法想象的速度推进着各项业务和各类日常工作，所以其中必有可取之处。

　　科学的开会方法成就了亚马逊的飞跃

　　亚马逊是从售卖图书起家的，但今时今日，应该不会有人只把它看作一家卖书的公司了。亚马逊销售的商品和提供的服务十分齐全，堪比百货公司，只是搬到了线上而已。
　　电子商务、第三方线上商城（Marketplace）、亚马逊会（Prime）、云计算服务（AWS）、电子书（Kindle） …… 亚马逊的服务和产品不胜枚举。近年来业务发展也不仅限于线上，还进军了线下实体店领域，取得了不少战果。亚马逊于2015年在西雅图近郊开了家实体书店 Amazon Books， 在2017年又收购了全美的天然和有机食品杂货商--全食超市，紧接着，在2018年推出了具备自助收银功能的无人超市 Amazon Go。这些新业务都取得了巨大成功，为亚马逊的业务扩张做出了卓越的贡献。
　　当然，也并不是所有的新业务都能顺利开展，2014年在美国大张旗鼓发售的智能手机 Fire Phone，推出不久便以失败告终。然而总体来说，亚马逊是一家不断推出各种产品和业务、多项事业齐头并进、实现快速成长的大型企业。
　　业务数量的增加必然会导致项目数量的增加。亚马逊总有无数项目在同时推进：大到牵涉多个部门、时间跨度较长的大项目，小到软件或产品上线之类的短期小项目。决定这些项目命运的关键就是各种会议：商讨新创意的会议、研究商业计划的会议、决策会议、确认项目进展状况的会议，等等。会议内容被快速、高效落实，项目才有可能成功。
　　如果一家企业常年都有大量的项目在推进，那相应地就一定会有很多会议。亚马逊通过不断试错积累了丰富的经验知识，找到了将会议精简化、高效化的方法。如果你想要开创新的业务，想要确保会议中提出的想法能得到落实并顺利走上轨道，想让以上两点都成为公司运作的常态，那么相信本书一定会助你一臂之力。

　　亚马逊的开会方法也在不断进化中

　　先前说过，亚马逊的开会方法不是正确的。即便是在亚马逊内部，也并没有什么官方认定的开会规则。
　　从1995年成立的一家创业公司起步，亚马逊仅用20余年就成长为全世界屈指可数的大企业，靠的是员工们结合以往工作积累的经验、在书本上学习到的知识、口口相传的信息， 不断研究工作方法、公司制度、企业架构的模式，并通过实践进行取舍。
　　比如说，我刚加入亚马逊时，公司里开会也和大多数企业一样，会使用 PPT 来做演示。但5年后的某一天，老板杰夫·贝佐斯突然就提出："会上严禁使用 PPT。"那时候亚马逊刚开始扩张版图，公司也正逐渐壮大。此前，贝佐斯还可以亲自面对每一个用 PPT 做讲演的员工，资料中有什么不清楚的地方都能当场问个明白。但随着员工人数的增加，有时连名字和脸都对不上号，要从不熟悉的人写的 PPT 里揣测每个要点背后的思路就更难了。贝佐斯意识到，会议资料还是写成完整的文本比较好--不省略任何文字，将想法全部写清楚。
　　随着技术和工具的进步， 低成本、高品质的视频会议系统逐渐普及，工作的环境也在不断发生改变。人们可以选择远程办公，工作模式也更趋于多样化。正因如此，趁现在去摸索一套顺应时代潮流、适用于当下的开会方法是至关重要的。
　　当然，有需要与时俱进的一面，也有需要坚定不移的初心，这就是亚马逊式会议的思想根基之所在--亚马逊领导力准则（Our Leadership Principles，简称 OLP）。
　　任何公司在进行会议方式的变革之前，都应当结合自身企业文化与价值观，谨慎审视变革的条件是否成熟，然后再考虑公司的会议机制需要做出哪些改变，又有哪些值得保留不变，这样才能探索出适合自己公司风格，又顺应环境变化的改进方式。

　　如何循序渐进阅读本书

　　亚马逊将会议分为4个种类： 旨在做出决定、对事务达成决议共识的决策会议，旨在提出新措施、新服务等的创意发掘会议，旨在汇报情况、共享信息的信息传达会议，旨在跟踪并确认决议落实状况的进度管理会议。这些是在任何公司里都很常见的会议类型。
　　与很多公司不同的是，亚马逊会尽量避免召开信息传达，避免以会议的形式来传递信息。所以本书也会略去对这类会议的讨论，重点介绍其他三种。
　　本书具体讲解亚马逊开会方法的内容从第二章开始，共有六个章节：
　　第二章是亚马逊的会议资料制作规则。为了在短时间内做出正确决策， 亚马逊在会议资料的准备方面下足功夫，定下了一套独具一格的会议资料制作规则。本章将介绍这套规则的由来， 及其背后蕴藏的管理逻辑--逆向思考法（thinking backwards)。提高会议效率，也是从优化会议资料的制作方式开始的。
　　第三章介绍亚马逊的决策会议。为了能对会议议题做出明确的决议， 就需要了解决策会议的基本流程和注意事项。本章对此进行了整理，另外也会介绍一些让会议讨论更有成效的技巧。
　　第四章介绍亚马逊的创意发掘会议。如何通过头脑风暴发掘好点子？如果要组织远离工作环境的外出会议又该注意些什么？本章都将一一解答。
　　第五章介绍亚马逊的进度管理会议。为了让项目遵从PDCA 循环，即计划（plan）、实施（do）、检查（check）、调整（action），需要统筹从会议决议到项目复盘的全过程。本章将介绍进度管理的必要性，以及为确保项目落实应注意的一些要点。
　　第六章是亚马逊领导力准则。本章将从亚马逊提倡的14 条领导力准则中提取出与会议相关的条目进行介绍。为什么这本有关开会的书要介绍亚马逊的领导理念呢？或许有读者觉得：我只对亚马逊的开会方法有兴趣，理念不理念的都无所谓。即便如此， 我还是建议大家不要跳过本章， 因为领导力准则是亚马逊式开会方法的基础。正是这些理念定义了亚马逊员工应该有的面貌，也决定了公司内所有组织架构的设计。
　　也就是说，亚马逊之所以能把会议上有建设性的讨论落到实处，很大程度上是因为有亚马逊领导力准则作为大前提。反过来说，如果不去考虑这些领导理念，光从形式上模仿亚马逊的开会模式，怕是很难有效地发挥作用。所以说，本章才是本书关键的重点。
　　第七章是一些简化会议的诀窍， 主要针对会议的次数、与会者人数、时间安排等企业中常见的问题，探讨解决对策。如果本书能为大家提高日常会议的效率贡献绵薄之力，我将深感欣慰。

贝佐斯开会是特别有名的，不用PPT，要求每个管理者都要学会讲故事，开会提案首先是一项“码字”工程，开会前全体默读6页纸备忘录，贝佐斯常常是读得慢的一个，因为特仔细……在他几乎成为传奇的“开会故事”背后，到底有怎样的一套管理方法和原则作为支撑？是否能在中国企业的语境中落地？日本亚马逊创始成员佐藤将之的这本小书给出了不少接地气的案例。
——《经济学人·商论》总编辑吴晨

本书介绍的科学开会方式，是支撑亚马逊公司成为世界一流企业的原动力。
——《福布斯》

我相信公开这些会议规则并不算是泄露亚马逊的天机，但如果我告诉你，正是这样的做法才使得亚马逊跑得更快、规模更大、决策更好，那我可能就透露得太多了。

——亚马逊前副总裁布拉德·波特（Brad Porter）