蝶变:商业进化的智能引擎

随着数字化技术的不断革新和突破，新一轮的商业进化浪潮已经到来，对于身处浪潮之中的企业，该如何迎接商业进化所带来的机遇与挑战、打造新的企业发展智能引擎？
如果将企业比作一辆汽车的话，企业家要做的事情就是打造出驱动汽车上路的引擎，并驾驶这辆汽车开向远方。而本书所要呈现的，就是帮助企业家们找到企业这辆汽车的动力引擎，看清楚未来的路，然后发动引擎、把好方向盘，挂挡、踩油门，使企业汽车高效行驶，甚至能够“自动驾驶”。

杨学成，北京邮电大学教授、校学术委员会委员，中国人工智能学会理事、中国信息经济学会理事、中国网络空间研究院特聘研究员，多家知名科技公司智库专家，世界互联网大会（乌镇）受邀嘉宾，“互联网 ”战略的早期理论倡导者。
主持、主研科研项目、省部级课题30余项，企业委托课题若干，发表学术论文50余篇，出版专著教材9部，曾为上百家企业和地方政府提供过决策咨询和培训服务，长期跟踪研究互联网、大数据、人工智能、区块链等领域的创新创业实践，密切关注传统业态的数字化转型。
著有“蝶变”系列[《蝶变：解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》（2015年1月版）、《蝶变：数字商业进化之道》（2020年5月版）]，以及《联网力：传统行业互联网化转型的原动力》（2015年7月版）、《思耕集》（2016、2017、2018、2019、2020）等书。

序 章
福特主义
社群自造
自动驾驶
数据大脑
企业之车

部分 商业动力系统
章 经营三体
大头针实验
产 品
客 户
员 工
第二章 思维转场
品 客
品 员
客 员

第二部分 驾驶企业之车
第三章 关系重联
链接威力
重联蝶变
第四章 智算代劳
数据表征
智算价值
自动代劳
第五章 数实共生
企业困境
管理重生
智能与共
第六章 马赛克化
马赛克战
企赛克
DAO 启蒙
终 章 加点儿“数”吧
算法造车
数据马达
自动组织

后 记

随着数字化技术的不断革新和突破，新一轮的商业进化浪潮已经到来，对于身处浪潮之中的企业，该如何迎接商业进化所带来的机遇与挑战、打造新的企业发展智能引擎？
如果将企业比作一辆汽车的话，企业家要做的事情就是打造出驱动汽车上路的引擎，并驾驶这辆汽车开向远方。而本书所要呈现的，就是帮助企业家们找到企业这辆汽车的动力引擎，看清楚未来的路，然后发动引擎、把好方向盘，挂挡、踩油门，使企业汽车高效行驶，甚至能够“自动驾驶”。

杨学成，北京邮电大学教授、校学术委员会委员，中国人工智能学会理事、中国信息经济学会理事、中国网络空间研究院特聘研究员，多家知名科技公司智库专家，世界互联网大会（乌镇）受邀嘉宾，“互联网 ”战略的早期理论倡导者。
主持、主研科研项目、省部级课题30余项，企业委托课题若干，发表学术论文50余篇，出版专著教材9部，曾为上百家企业和地方政府提供过决策咨询和培训服务，长期跟踪研究互联网、大数据、人工智能、区块链等领域的创新创业实践，密切关注传统业态的数字化转型。
著有“蝶变”系列[《蝶变：解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》（2015年1月版）、《蝶变：数字商业进化之道》（2020年5月版）]，以及《联网力：传统行业互联网化转型的原动力》（2015年7月版）、《思耕集》（2016、2017、2018、2019、2020）等书。

序章
1888年8月的一个早上，当贝瑞塔·本茨（Berta Benz）悄悄唤醒两个孩子，发动了世界上辆三轮汽车，花了一整天的时间跌跌撞撞地完成100公里行驶的时候，她并没有想到自己正在创造历史。她的念头，是向自己的丈夫——卡尔·弗里德里希·本茨（Karl Friedrich Benz）——表达力所能及的支持。
两年前的1886年，本茨已经发明出世界上辆汽车并申请了专利，这为本茨挣得了荣誉，但随之而来的却是批评和嘲讽。人们对一辆会自己行走的三轮汽车感到惊叹，但同时又十分讨厌这个冒着难闻臭气的怪物。更要命的是，这台三轮汽车根本行驶不了多远，时速也就15公里，发动起来后需要人们小心照料的地方远比给驾驶者提供的方便多得多。彼时，人们仍然认为马车才是交通的解决方案，汽车在各个方面都还无法与马车相比。这让本茨陷入了困顿——难道自己的才华和数年努力全都要付诸东流了吗？
成功男人的背后都站着一位伟大的女人。为了支持丈夫的事业，贝瑞塔·本茨不但变卖嫁妆首饰帮着筹措资金，而且这一次打算挺身而出，自己驾驶这辆车向世人证明自己丈夫的天才发明是有意义的——起码，可以行驶100公里，当时全世界还没有一辆汽车跑过这么远的路。
这次“自驾游”的终点是孩子的祖母家，到达后孩子的祖母惊叹不已，小城的邻居们都纷纷前来围观，兴奋的贝瑞塔立即给丈夫拍了一封电报：“汽车经受住了考验，请速申请参加慕尼黑博览会”。结果，本茨在这届慕尼黑博览会上成功展示了自己发明的汽车，吸引了大批客户，从此事业蓬勃发展。
如果说卡尔·本茨发明了汽车的话，那么贝瑞塔的这次“自驾游”就为汽车作为商品上市做了好的铺垫。从此，“马车时代”开始告别历史舞台，一个全新的汽车时代就此来临了！
2018年10月，当我在德国斯图加特的戴姆勒-奔驰博物馆里亲眼看到这辆当年创造历史的三轮汽车时（馆藏代号“奔驰一号”），真心为一名母亲和两个孩子在130年前的勇敢壮举感到震惊，不免会去脑补当年的那场冒险之旅。而当我将目光移向博物馆其他角落的时候，我断定：如今的汽车发展，肯定是贝瑞塔和本茨当年无法想象的！
福特主义
 
如今，汽车给了我们的行动自由，载着人们实现了数不胜数的梦想。但在上个世纪初，拥有一辆汽车才是梦想本梦。
虽然在奔驰、戴姆勒以及后来的宝马、大众等公司的推动下，汽车成为了一种真正可以销售的商品，但那个时候的汽车生产几乎完全依赖手工，生产速度非常慢，产量有限，所以售价昂贵，非一般老百姓能够负担得起。由此，汽车虽然已经华丽丽上路了，但仍然属于上流社会的代步工具，远未“飞入寻常百姓家”。
出生于1863年的亨利·福特（Henry Ford），打小就是位机械天才，醉心于研究各种事物的工作原理，12岁就捣鼓出了自己的机械工作坊，15岁就动手制作出了一台内燃机，后来前往底特律做机械师学徒，学成之后入职西屋电气公司，再之后又加入爱迪生照明公司，成为了一名真正的工程师。1896年，时任爱迪生照明公司总工程师的亨利·福特，利用业余时间，制造出了他的辆汽车，命名为“四轮车”（Quadricycle）。随后，福特离开爱迪生照明，与人合伙创办了底特律汽车公司（The Detroit Automobile Company），但这家公司很快倒闭。1901年，福特又与人合伙创办了以自己名字命名的亨利·福特汽车公司，专门生产销售福特开发的赛车产品，但很快就被资本方赶出自己的公司，随后亨利·福特汽车改名为凯迪拉克，至今仍是豪华汽车的代表品牌之一。
不屈不挠的亨利·福特，又找来11位投资者并募集了2.8万美金，于1903年正式成立福特汽车公司。这一次，亨利·福特要追逐一个更大的梦想——让每一个美国人都能开得上汽车！
想要实现这个梦想，亨利·福特必须解决好两个问题：一是生产成本要足够低，不然老百姓买不起；二是生产速度要足够快，不然买得起却未必买得着。再仔细分析一下，这两个问题是有内外关联的。因为一辆汽车的总成本是由两部分构成的：固定成本分摊和可变成本，而这两部分成本都与产量有关。一来，给定的固定成本下，单位时间产量越大，分摊在每辆车上的固定成本就越低，由此就能产生所谓的“规模经济”（scaling economy）；二来，随着产量的增加，投入到每辆车上的平均劳动工时会下降，因为对工人来说“熟能生巧”，也就是说当工人有了一定的累积产量后，再增加生产一件产品所花费的功夫比之前每件产品的平均劳动工时要低，这叫“学习效应”（learning effect）。搞清楚了这个基本逻辑后，那么亨利·福特想要实现“造车梦”，就必须找到一种办法，在尽可能短的时间里造出多的车，也就是提高单位时间的平均产出。所以，亨利·福特所寻找的，是一种全新的生产方式。
为了找到这种生产方式，亨利·福特做了很多次尝试和努力，但大部分以失败告终。其中，有两次尝试非常特别，奠定了现代生产方式——流水线的雏形。
一次是亨利·福特对外科手术的观察。他发现外科大夫给病人做手术是一种特别有效的生产方式。外科手术的基本场景是，一张手术台，病人躺在手术台上，台前站着一名主刀大夫，还有几名助理大夫和护士，病人麻醉昏迷，大夫和护士全程佩戴口罩，在无需语言交流的情况下按照流程完成手术。总之，外科手术的全过程是“静默的”，不需要语言的参与，所有在场的医疗人员在头脑中共享同一个标准操作流程，主刀大夫只管伸手，助理大夫和护士依据这个标准流程选择什么时候递给主刀大夫手术刀、手术钳或者其他的物件。这一静默的手术过程严丝合缝、一气呵成，一切都有条不紊。在亨利·福特看来，这简直就是完美的生产方式。
之所以说“完美”，除了手术工序的连贯一致之外，重要的是，整个手术过程无需语言的参与。要知道，人类的语言可以表达十分丰富的感情，但却是非常不精准的信息媒介，语言表达需要很强的情境依赖。我们都玩过一种“传声筒游戏”，一段话只需要经过几个人转述，与初内容就天壤之别了。所以，我们现在熟悉的生产现场，基本上都是“去语言化的”。我们宁愿用颜色的区分来传达不同的信息，也不愿意让语言干扰生产。在生产车间，大段的语言或文字，基本上就是灾难，若是非用不可的话，也只会是短文短语。
受到“手术台模式”的启发，亨利·福特在底特律的汽车工厂开始了大张旗鼓的生产方式革命，其主要思路就是将汽车组装按照手术台的方式来进行——等待组装的车架躺在工作台上，像是被麻醉过的病人，组装人员围成一圈将零部件一个个安装到车架上，零部件搬运工则扮演助理大夫和护士的角色，配合组装人员的工作。当然，所有人都需要共享同一个“标准操作流程”，以便协调组装顺序。
咋看之下，这种方式非常合理，理应取得跟外科手术同样的绩效。然而，事实上生产效率不但没有提升，反而下降了。原因在于，组装汽车与做手术之间，有一个关键性的区别——组装汽车的若干工序，一个人完成不了，需要多个人协作才行。比如说安装轮胎这道工序，一个人是不行的，必须多个人协作。这样一来，协作和管理的复杂度就瞬间提升了。多人协作完成一道工序，要求每个人的行动都要做到整齐划一，只要有一个人没有做到位，就会影响整个团队的绩效。并且，多人协作避免不了语言的加入，有人发号施令就有人解释说明，一来二去工作变得复杂了。真正的挑战不在于工序的安排，而在于工序不能在工人“静默”的情况下被执行，花在人与人协调上的时间远远高出了用于生产的时间。其结果是，“手术台”越摊越大，占地面积赶上了半个足球场，生产效率不但没有提升，反而下降了。
终，这次“手术台实验”以失败告终。当然，也不是没有收获。这次实验的失败教训，让亨利·福特明白了一个道理，工序要和工人一一对应，要把工序分解到让一个人就能负责的程度，不能一人对应多个工序，也不能多人对应一个工序。应该说，这个洞见十分重要，直到现在，流水线上工人和工序的对应关系都没有发生过根本性的变化。
如果说“手术台实验”让亨利·福特意识到了工序分解的重要性的话，那么后来的“屠宰场实验”则让他彻底悟透了工序间关系的重要性。
1908年，福特推出了广受欢迎的T型车，但落后的制造工艺使得T型车的生产既费时又费力。尤其是，随着市场对T型车需求量的提升，产能有限的问题越来越迫切。一个偶然的机会，福特汽车一位名叫帕·克兰（Pa Klann）的高级雇员参观了芝加哥的一家肉类屠宰场。他看到屠宰场的肉类加工是按照一种“拆卸线”的方式，层层分解为各式各样的肉类产品的。具体来讲，宰后的牛体或猪体悬挂在横梁上，依次滑动到每个切肉工人面前，而切肉工人们各司其职，每个工人只专注于切割特定部位的肉类，等到牛体或猪体在所有切肉工人面前转过一圈之后，整个的拆卸肉品过程也就完成了。
克兰敏锐地察觉到这是一种有潜力的生产方式。相比于肉类的拆卸线是对整体的分解，那么生产汽车就是对零部件的集成组装。这样一来，只需要把拆卸线的工作流程翻转过来，就能用来组装汽车。不管是拆卸还是组装，这种生产方式的好处在于，重新安排了工序与工人的关系。拆卸线固定了工人的位置，从而省去了工人因为来回移动而花费的时间，同时将每个工人所负责的工序予以明确，有利于实现熟能生巧的效果。终，克兰说服亨利·福特，在底特律的汽车工厂中试验这一全新的生产方式。需要说明的是，这类生产工艺并不是什么新鲜事儿，中国古代的瓷器生产就是这样进行的，工匠们相互分工协作，流水化完成所有工艺环节，只不过没有做到像现代流水线那样的自动化。
拆卸线还不是真正的流水线。福特流水线之所以能够奠定工业制造的基础，根本原因在于实现了“工序自动化”，从而让工人成为了流水线的附庸。想要做到这一点，亨利·福特至少进行了如下三个方面的铺垫工作：首先进行工序分解，吸收手术台实验的教训，将工序分解到每个人都能够独自完成的程度，工人和工人之间不进行直接的协作，做到各司其职、各负其责。其次是工序标准化，工人之间不协作的后果是，每个工人都是缺乏监督的，怎样才能确保每道工序上的工人都能自动履行职责呢？福特的做法是动作标准化，借助摄像设备，福特可以观察每道工序上工人的动作，经过分析后萃取出动作组合，之后培训负责同类工序的所有工人都执行这套动作组合。这样一来，福特就成功地将隐性知识显性化了，从而达到让同类工序工人共享一个标准动作模型的效果。后是工序自动化，自动运转的流水线实质上是一台“时间机器”，将所有工序的执行时间统一到了流水线上，然后再分配给每道工序的工人。由此，时间概念被引入了生产系统并成为管理的利器。
总而言之，福特流水线的要害在于，在工序标准化的基础上对工人的劳动时间进行了精准的自动化管理。背后的逻辑是，以空间换时间。什么意思？各个零部件的分散化生产与整车的集中化装配相结合，分散化生产牺牲空间，集中化装配赢得时间。这就是流水线的效率之谜！
一旦开动流水线，亨利·福特仿佛打开了人类生产制造的魔盒，流水线迸发出来的魔鬼般的生产能力是前所未有的。就拿先采用流水线生产的T型车来讲，过去需要12个多小时的装配过程，在采用流水线之后只需要90分钟就能完成，生产效率直接提升8倍！在流水线的帮助下，福特汽车迅速崛起为当时全世界的汽车集团，1918年，全美国一半以上的汽车都是福特产的黑色T型车，而每辆车的价格降到了不到300美元。要知道，当时福特流水线上的一名普通工人，每天的薪水都在5美元以上。所以，汽车在福特的努力下低下了昂贵的头颅，变成了普通的大众商品。
更为重要的是，福特流水线可不是只适用于汽车的生产方式，相反，流水线几乎适用于一切商品的生产。我们如今能够生活在商品富足的时代，都要感谢流水线生产方式，大规模、标准化、低成本，是流水线带给人类的福祉。福特在精神意义上已经不仅仅是汽车的代名词，而是一种信仰——福特主义。
社群自造
福特流水线在创造出惊人生产力的同时，也遭受了各方的质疑。其中，令人印象深刻的就是电影大师查理·卓别林在《摩登时代》塑造的流水线工人形象。这部划时代的电影，引发了社会各界的强烈共鸣，流水线被描绘成资本家压榨工人的帮凶。
理论上，按照福特对流水线的设计，每家采用流水线的企业老总，都会患上“脸盲症”（face blind）， 也就是不需要在意工人到底姓甚名谁，甚至不需要关心工人任何与人有关的差异化特征。他们只需要关心这名工人到底是穿蓝领衣服还是白领衣服——穿蓝领衣服的是流水线上的工人，穿白领衣服的是坐办公室里工作的管理人员。这就是“蓝领”和“白领”的由来。在这些资本家眼里，雇佣一名工人的真实意图是获得操作某道工序的手，所以工人等同于人手。之所以必须雇佣这个人，是因为这双手恰好长在这个人身上，但他们真正需要的是那只可以操作工序的手。产生这种偏见的底层原因在于，任何一名工人都无法撼动整条生产线，而工人和工人之间又无法在流水线上直接协作，所以只能沦为流水线的提线木偶，有形无脑。
既然一个人撼动不了整个生产过程，那么一群人可不可以呢？答案是肯定的，只不过我们需要等到互联网的普及才可以做到。
当年拥有10万人的福特工厂是人类在那个时候也是壮观的生产协作平台。但放到互联网时代的现在，10万人的协作规模就是小巫见大巫了。随便一个互联网平台，在人数规模上都远远超过了10万。互联网给了全世界的人们以方便自由的协作平台，动动手指头就能让全世界的信息自由流动。
2008年，在美国马萨诸塞州瓦尔汉市（Wareham）的工业园区里新诞生了一个线上社群，取名叫Local Motors，直译过来就是“本地汽车”的意思（以下简称“LM”）。起初，这个线上社群与一般的互联网社区没有什么区别。通常来讲，互联网天生就是社群化的，从早期的聊天室到后来的电子公告板（BBS）再到博客、微博、微信等，社群是互联网一路发展的一条主线。大致上，互联网社群分为兴趣型社群和关系型社群这两种，前者的成员因共同的兴趣而链接，后者则是因为相互认识而互动。例如，百度贴吧、车友会这样的就是典型的兴趣型社群，而QQ和微信这样的则属于关系型社群。兴趣型社群聚集的用户同质，所以很容易找到变现场景，但通常用户粘性不高；关系型社群虽然粘性高，但变现能力一般较差。这就有了兴趣型社群关系化、关系型社群兴趣化这两个发展趋势。
LM是典型的兴趣型社群，吸引的用户是那些对汽车改装和设计感兴趣的人，通常都是汽车的发烧友。整个社群的运营团队不过10来个人，但LM的创始人约翰·罗杰斯（John B. Rogers）却号称要颠覆整个的汽车制造业，引领下一代汽车的设计和生产。这听起来真是不可思议，一支不足十人的团队，竟然要颠覆已经有百年历史的汽车业？怎么可能？
让我们来看看LM的做法。前已述及，LM是个为汽车发烧友服务的兴趣型社群。为了激发会员的参与热情，兴趣型社群通常会举办各种活动以增加粘性，例如车友会举办的自驾游等。LM也不例外，这个社群的标志性活动是每月一次的汽车设计大奖赛，允许会员提交各自设计的原创作品或者创意提案，之后会员作品会被展示在社群空间，供所有会员投票打分，汇总结果评出月度设计。这没什么好稀奇的，就是一项普通的线上创意作品评选活动。
2008年，加州一所艺术设计学院的学生、30岁的韩裔美国人金桑洪（Sngho Kim）在LM社群上传了自己设计的汽车草图，这是一款具有强大越野性能的跑车——Rally Fighter（拉力战神）。这个设计草案很快在论坛每月举行的汽车设计比赛中胜出，金桑洪获得了10000美元的奖金。本来这样的评选活动每个月都有，没有什么值得大惊小怪的。然而，金桑洪的这款设计草图引起了整个社群前所未有的关注，社群会员除了投票表达支持之外，很多人希望能够真正开上这款拉力战神，认为这款车值得量产。
这个时候，LM的创始人约翰·罗杰斯与金桑洪进行了沟通，希望后者可以充分与社群会员共享设计图纸，并且允许LM的设计团队和社群会员参与这款车的设计完善与优化工作。已经获得大奖和奖金的金桑洪一口答应，自己的设计作品有了可以面世的机会，何乐而不为呢？就这样，拉力战神汽车瞬间变成了社群会员们关注的重点，这一次，大家不仅仅是评头论足，而是挽起袖子参与进来共同动手优化这款汽车的每一个部分。LM社群以拉力战神为中心迅速裂变成了无数个工作小组，有的小组负责前灯的设计，有的负责内饰，不一而足。每个小组将优化后的结果提交到社群，供会员们进一步评头论足，若有不满之处，要么原来的小组继续优化，要么被别的更有创意的小组接管。总而言之，金桑洪在给出拉力战神的设计理念和框架之后，汽车每个具体部分和零部件的设计都是在社群会员们的开源协作下完成的。终，来自100多个国家的35000多名汽车设计和改装者共同参与了拉力战神的设计和调试工作。
让客户参与设计和生产过程的好处是，可以提前锁定客户的购买意向。那些真正深度参与拉力战神的设计过程的人们，心里是非常渴望这款车能够真正被生产出来的。在确认有超过500人愿意掏钱购买拉力战神之后，LM决定真正量产这款汽车，并在亚利桑那州设立了座微型工厂（micro-factory）。2010年12月，LM公布了拉力战神即将量产的消息，想要拥有这款汽车的人需要在网站上完成注册，支付1000美元定金后获得一个顺序码，顺序排到后再支付5000美元用于确定制造日期。待到临近制造日期的时候，网站会以邮件的形式通知客户，提前预留两周时间，亲自前往LM在某个指定位置的微型工厂，自己去把汽车组装起来！
什么？自己组装汽车？！是的，LM只提供标准化的零部件和工作场所（微型工厂），整个组装汽车的过程是由客户自己在微型工厂里花费两周左右的时间完成的。那不会组装怎么办？没关系，社群里有很多之前已经完成组装的会员分享的“组装攻略”，你可以照着学。而且，现场会提供教练和培训服务，教你各种工具的用法，但组装过程必须客户自己动手完成。差不多客户用一周时间接受教练的培训并熟悉所有流程，另外一周密集工作完成汽车组装。而且，微型工厂全程提供高清专业的录像服务