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作者于兆鹏
出版社中国电力出版社
ISBN9787519851620
出版时间2020-12
装帧平装
开本16开
定价88元
货号29177942
上书时间2024-10-29
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
前言
1999 年，因一个偶然的机会，我被指派负责一个手机软件开发的项目。自此算来，我从事项目管理领域的管理及相关工作已有20年，有幸与中国项目管理发展20年同龄。回望这20年的项目管理从业经历，有像中国银联、中国联通这样的国企项目经历，也有像惠普这样的外企，像携程、海尔、颐中这样的民企，以及像NTTDATA这样的日企等多方面的经历。同时，我也有12年项目管理培训咨询的经验，所经历过的行业涉及金融、电商、IT、汽车、旅游、烟草、家电、财会等十几个。在这20年的发展历程中，我观察到中国的项目管理正在经历着一个重要的发展趋势，那就是项目的集群化、大型化发展趋势。一、项目管理发展趋势三点分析通过我所亲身经历的企业或行业中项目管理的特点来总结，可以归纳为以下三点。，项目管理在企业和行业中是按层次依次发展的。开始是乙方重视项目管理，因为乙方需要更加“多快好省”地完成项目，满足客户需求；甲方则是外企早开始关注项目管理，因为外企受欧美总部的流程统一化影响，管理理念和流程需要一致；随着中国经济在2003—2013这10年间的腾飞，民企规模越来越大，民企组织流程化和项目化的程度越来越高，对项目管理的需求也越来越大；近这几年，国企开始重视项目管理了，一方面因为中国政府对于创新发展的要求，另一方面则是市场化程度的提升，要求自身进行资源整合，快速响应客户。行业的趋势也是如此，较为新兴的行业早关注项目管理，比如IT、互联网，从而带动一些传统行业也在关注项目管理，比如家电、烟草、船舶等。还有行业间的互动也在加速这个趋势，比如金融与互联网及移动电商、通信行业的结合，使得一些行业中的传统成分在发生急速的变化，这种变化使得这些行业中的企业需要找到一种能够横向、快速地进行资源整合、收益集成的方法，从而快速响应客户需求，提升自身流程效率。而项目管理恰恰就是这样的一个领域。第二，项目的规模越来越大，周期越来越长，复杂度越来越高，企业要求项目经理负责的项目也越来越多。可能是由于中国经济快速发展的原因，各种企业的项目规模越来越大，项目团队规模从前几年的3～5人到动辄几十人、上百人；周期越来越长，现在历时2～3年的项目在企业中已经不算周期长的项目；复杂度越来越高，相关方比之前的项目明显增多，市场对企业的不断加大压力直接转嫁到项目上；企业中的项目数量也开始倍增，这也是这几年项目管理办公室（Project Mangement Office，PMO）越来越火的原因吧。这样一来，企业要求项目经理管的项目也越来越多，原来管2～3个项目就挺多的了，现在管20～30个项目也不是什么怪事。比如前一段时间我与上海的金融行业和手机行业的一些企业交流，就发现像金融行业的浦发银行、手机制造行业的上海华勤这样的企业项目经理管理的项目数量达几十个。第三，项目管理更加注重价值和集成收益。这两年与很多行业的项目管理专家和同仁交流过，大家共同得出的一个结论是项目经理不再仅仅关注可交付成果（Deliverable），而是更加关注成果给企业带来的收益（Benefit）。从某种意义上来讲，可交付成果仅是一个静态的产出，若要体现项目在企业中的价值，就必须考虑我们这个项目究竟能够给企业带来怎样的收益。而且有时不光要考虑自身的，更要把视角拓宽，去看横向的项目有无联系，能否进行收益集成，共同给企业带来“1+1>2”的效果。综上所述，目前中国的项目管理已经逐步甲方化，更加关注项目的集成收益和整合创新，越来越关注收益层面，而不是单个的可交付成果。二、项目集管理（PgMP?）的核心思路（美国）项目管理协会（PMI）推出的PgMP?认证恰恰是这个发展趋势及市场需求很好的响应，因为 PgMP?的思维角度就是甲方的项目管理。从这个角度理解，整个思路就不一样了。，需要为企业的收益负责。光有可交付成果已经不够了，需要考虑我们这个可交付成果如何为企业带来价值，如何能够联合其他的成果拼成企业的收益版图，这样的思维乙方一般是不会有的，只有甲方的项目经理才有动机更进一步去考虑这个问题。第二，五位一体的标准体系适合大项目集的管理实际。项目集战略一致（Program Strategy Alignment）、项目集收益管理（Program Benefits Management）、项目集相关方争取（Program Stakeholder Engagement）、项目集治理（Program Governance）、项目集生命周期管理（Program Life Cycle Management）这5个领域组成了PgMP?的核心，而且PgMP?体系标准认为项目集的管理往往不是一种按照PMP?的输入—工具—技术—输出（Input-Tools-Technology-Output，ITTO）的顺序流程化模式，而是围绕项目集生命周期综合作用的结果。笔者非常认同这种体系架构，因为在大型项目集管理中往往是先进行资源的整合，看是否有新的机会进行收益的叠加，从思维方式上是一种开拓性的、跳跃性的，有了局面和路线图后再以一个灵活多变的体系去实现和维持收益，并随时准备着发现机会和收益的叠加。第三，平台和竞合思维。通过学习 PgMP?，笔者认为管理大型项目集需要具备两种思维方式：平台思维和竞合思维。什么是平台思维？我们以前的项目管理思路往往局限于某一个点，而项目集管理则是协调多个项目的收益集成、资源制约和冲突等，因此项目集管理更像是建立一个治理平台，使这个平台成为一个生态圈，项目在这个生态圈中能够更好地发展、互利互惠。要达到这种状态，就需要考虑生态圈中的项目个体如何满足资源和收益供需平衡，如何建立机制使得生态圈内的多边项目市场趋于共赢发展。携程、银联都是平台思维的典型例子，比如银联是连接发卡行、持卡人、商户等多边市场，它的任务就是制定规则让这些在这个平台中的个体互利共赢。项目集也是这样的道理。什么是竞合思维？以前我们可能会比较静态地看待项目环境中的竞争对手、合作伙伴。现在因为市场环境的复杂多变，竞争对手也有可能成为合作伙伴，合作伙伴在产业链中也有可能成为竞争对手。比如中国银联在国内与支付宝是竞争对手，但对国外的Visa和万事达，说不定哪天银联有可能与支付宝联合一致对外，这都是有可能的事情。因此，现在是既竞争有合作的关系，也就是竞合思维。三、项目管理集群化、大型化的发展前景单项目管理和项目集管理两者的差异在于思维和模式的差异，项目管理因为关注可交付成果更加注重保质、保量地达成既定目标，因此仅仅是完成“1+1=2”；而项目集管理则是因为关注收益更加主动地迎接变化、整合资源从而为企业赢得更多商业价值，是“1+1>2”。随着中国经济由粗放型到集约型的转变，中国企业会越来越注重集成创新，项目集管理作为实现集成创新的有效手段，将来一定会有非常广阔的应用前景。中国企业也会因为PgMP?项目集管理体系的推行而获得收益，一个可能预见到的收益就是企业项目间协同作战能力提升，从而可以集成多个项目的产出产生整体的商业价值。本书编写的目的就是迎合中国项目管理集群化、大型化的发展趋势，普及项目集管理的方法。《吕氏春秋》中说：“君子谋时而动，顺势而为。”顺势者事半而功倍，相信阅读本书的你就是这个顺势者。后，我要感谢在本书的编写过程中提供过帮助的伙伴：林侃、顾丽、郝德峰、张敏津、张德有、季丽、吴婷、贺伟、杨志专、张丽波。没有他们的辛勤劳动，本书是不可能完成的。另外，十分感谢李静老师，她在百忙之中仍然对我提供了许多帮助，才使得本书顺利出版。由于作者才疏学浅，加上出版时间很紧，书中还有很多不尽如人意的地方。我诚挚地希望本书能起到抛砖引玉的作用，希望读者对书中不合理或是还要进一步改进的地方提出宝贵意见。我的电子邮箱是yuzhaopeng@hotmail.com，对您的任何意见或建议，我都会认真回复。1999 年，因一个偶然的机会，我被指派负责一个手机软件开发的项目。自此算来，我从事项目管理领域的管理及相关工作已有20年，有幸与中国项目管理发展20年同龄。回望这20年的项目管理从业经历，有像中国银联、中国联通这样的国企项目经历，也有像惠普这样的外企，像携程、海尔、颐中这样的民企，以及像NTTDATA这样的日企等多方面的经历。同时，我也有12年项目管理培训咨询的经验，所经历过的行业涉及金融、电商、IT、汽车、旅游、烟草、家电、财会等十几个。在这20年的发展历程中，我观察到中国的项目管理正在经历着一个重要的发展趋势，那就是项目的集群化、大型化发展趋势。一、项目管理发展趋势三点分析通过我所亲身经历的企业或行业中项目管理的特点来总结，可以归纳为以下三点。，项目管理在企业和行业中是按层次依次发展的。开始是乙方重视项目管理，因为乙方需要更加“多快好省”地完成项目，满足客户需求；甲方则是外企早开始关注项目管理，因为外企受欧美总部的流程统一化影响，管理理念和流程需要一致；随着中国经济在2003—2013这10年间的腾飞，民企规模越来越大，民企组织流程化和项目化的程度越来越高，对项目管理的需求也越来越大；近这几年，国企开始重视项目管理了，一方面因为中国政府对于创新发展的要求，另一方面则是市场化程度的提升，要求自身进行资源整合，快速响应客户。行业的趋势也是如此，较为新兴的行业早关注项目管理，比如IT、互联网，从而带动一些传统行业也在关注项目管理，比如家电、烟草、船舶等。还有行业间的互动也在加速这个趋势，比如金融与互联网及移动电商、通信行业的结合，使得一些行业中的传统成分在发生急速的变化，这种变化使得这些行业中的企业需要找到一种能够横向、快速地进行资源整合、收益集成的方法，从而快速响应客户需求，提升自身流程效率。而项目管理恰恰就是这样的一个领域。第二，项目的规模越来越大，周期越来越长，复杂度越来越高，企业要求项目经理负责的项目也越来越多。可能是由于中国经济快速发展的原因，各种企业的项目规模越来越大，项目团队规模从前几年的3～5人到动辄几十人、上百人；周期越来越长，现在历时2～3年的项目在企业中已经不算周期长的项目；复杂度越来越高，相关方比之前的项目明显增多，市场对企业的不断加大压力直接转嫁到项目上；企业中的项目数量也开始倍增，这也是这几年项目管理办公室（Project Mangement Office，PMO）越来越火的原因吧。这样一来，企业要求项目经理管的项目也越来越多，原来管2～3个项目就挺多的了，现在管20～30个项目也不是什么怪事。比如前一段时间我与上海的金融行业和手机行业的一些企业交流，就发现像金融行业的浦发银行、手机制造行业的上海华勤这样的企业项目经理管理的项目数量达几十个。第三，项目管理更加注重价值和集成收益。这两年与很多行业的项目管理专家和同仁交流过，大家共同得出的一个结论是项目经理不再仅仅关注可交付成果（Deliverable），而是更加关注成果给企业带来的收益（Benefit）。从某种意义上来讲，可交付成果仅是一个静态的产出，若要体现项目在企业中的价值，就必须考虑我们这个项目究竟能够给企业带来怎样的收益。而且有时不光要考虑自身的，更要把视角拓宽，去看横向的项目有无联系，能否进行收益集成，共同给企业带来“1+1>2”的效果。综上所述，目前中国的项目管理已经逐步甲方化，更加关注项目的集成收益和整合创新，越来越关注收益层面，而不是单个的可交付成果。二、项目集管理（PgMP?）的核心思路（美国）项目管理协会（PMI）推出的PgMP?认证恰恰是这个发展趋势及市场需求很好的响应，因为 PgMP?的思维角度就是甲方的项目管理。从这个角度理解，整个思路就不一样了。，需要为企业的收益负责。光有可交付成果已经不够了，需要考虑我们这个可交付成果如何为企业带来价值，如何能够联合其他的成果拼成企业的收益版图，这样的思维乙方一般是不会有的，只有甲方的项目经理才有动机更进一步去考虑这个问题。第二，五位一体的标准体系适合大项目集的管理实际。项目集战略一致（Program Strategy Alignment）、项目集收益管理（Program Benefits Management）、项目集相关方争取（Program Stakeholder Engagement）、项目集治理（Program Governance）、项目集生命周期管理（Program Life Cycle Management）这5个领域组成了PgMP?的核心，而且PgMP?体系标准认为项目集的管理往往不是一种按照PMP?的输入—工具—技术—输出（Input-Tools-Technology-Output，ITTO）的顺序流程化模式，而是围绕项目集生命周期综合作用的结果。笔者非常认同这种体系架构，因为在大型项目集管理中往往是先进行资源的整合，看是否有新的机会进行收益的叠加，从思维方式上是一种开拓性的、跳跃性的，有了局面和路线图后再以一个灵活多变的体系去实现和维持收益，并随时准备着发现机会和收益的叠加。第三，平台和竞合思维。通过学习 PgMP?，笔者认为管理大型项目集需要具备两种思维方式：平台思维和竞合思维。什么是平台思维？我们以前的项目管理思路往往局限于某一个点，而项目集管理则是协调多个项目的收益集成、资源制约和冲突等，因此项目集管理更像是建立一个治理平台，使这个平台成为一个生态圈，项目在这个生态圈中能够更好地发展、互利互惠。要达到这种状态，就需要考虑生态圈中的项目个体如何满足资源和收益供需平衡，如何建立机制使得生态圈内的多边项目市场趋于共赢发展。携程、银联都是平台思维的典型例子，比如银联是连接发卡行、持卡人、商户等多边市场，它的任务就是制定规则让这些在这个平台中的个体互利共赢。项目集也是这样的道理。什么是竞合思维？以前我们可能会比较静态地看待项目环境中的竞争对手、合作伙伴。现在因为市场环境的复杂多变，竞争对手也有可能成为合作伙伴，合作伙伴在产业链中也有可能成为竞争对手。比如中国银联在国内与支付宝是竞争对手，但对国外的Visa和万事达，说不定哪天银联有可能与支付宝联合一致对外，这都是有可能的事情。因此，现在是既竞争有合作的关系，也就是竞合思维。三、项目管理集群化、大型化的发展前景单项目管理和项目集管理两者的差异在于思维和模式的差异，项目管理因为关注可交付成果更加注重保质、保量地达成既定目标，因此仅仅是完成“1+1=2”；而项目集管理则是因为关注收益更加主动地迎接变化、整合资源从而为企业赢得更多商业价值，是“1+1>2”。随着中国经济由粗放型到集约型的转变，中国企业会越来越注重集成创新，项目集管理作为实现集成创新的有效手段，将来一定会有非常广阔的应用前景。中国企业也会因为PgMP?项目集管理体系的推行而获得收益，一个可能预见到的收益就是企业项目间协同作战能力提升，从而可以集成多个项目的产出产生整体的商业价值。本书编写的目的就是迎合中国项目管理集群化、大型化的发展趋势，普及项目集管理的方法。《吕氏春秋》中说：“君子谋时而动，顺势而为。”顺势者事半而功倍，相信阅读本书的你就是这个顺势者。后，我要感谢在本书的编写过程中提供过帮助的伙伴：林侃、顾丽、郝德峰、张敏津、张德有、季丽、吴婷、贺伟、杨志专、张丽波。没有他们的辛勤劳动，本书是不可能完成的。另外，十分感谢李静老师，她在百忙之中仍然对我提供了许多帮助，才使得本书顺利出版。由于作者才疏学浅，加上出版时间很紧，书中还有很多不尽如人意的地方。我诚挚地希望本书能起到抛砖引玉的作用，希望读者对书中不合理或是还要进一步改进的地方提出宝贵意见。我的电子邮箱是yuzhaopeng@hotmail.com，对您的任何意见或建议，我都会认真回复。
导语摘要
本书编写的目的是使你在快速掌握项目集管理的体系方法的同时，顺利通过PgMP认证考试。全书分为12个章，不仅涵盖了PgMP的项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集相关方参与、项目集治理、项目集生命周期，还包括PgMP的考试技巧详解、两套模拟题及参考答案每章都配以秘笈要点、考试重点、章节练习题等，帮助学员能够快速梳理知识点，查漏补缺。
同时，考虑到项目集报考流程的烦琐，以及项目集经验描述的严格审查，本书还提供了项目集报考流程指南、项目集经验描述技巧等，方便读者参考。
*后，本书还增加了PgMP标准术语表，助力考生高效通过PgMP认证考试。
作者简介
于兆鹏：同时拥有PMI-ACP、PMI-PBA、PMP、PgMP、PfMP证书的项目管理专家，《项目管理经典译丛：商业分析实践指南》《项目管理经典译丛：AMA项目管理手册》译者、《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》《PMI-PBA认证与商业分析实战精析》《PMI-PBA考前模拟题库及详解》著者。2013年中国十大优秀项目管理培训师。2011年中国知识管理人物。
目录
前言
第1章 概述 1
1.1 考试概述 1
1.2 考试内容 1
1.3 本书的框架 2
第2章 项目集战略管理 3
2.1 秘笈要点 3
2.2 重要考点 4
2.3 章节练习 7
2.4 章节练习参考答案 16
第3章 启动项目集 18
3.1 秘笈要点 18
3.2 重要考点 19
3.3 章节练习 20
3.4 章节练习参考答案 30
第4章 规划项目集 32
4.1 秘笈要点 32
4.2 重要考点 32
4.3 章节练习 33
4.4 章节练习参考答案 45
第5章 执行项目集 47
5.1 秘笈要点 47
5.2 重要考点 48
5.3 章节练习 49
5.4 章节练习参考答案 59
第6章 监控项目集 62
6.1 秘笈要点 62
6.2 重要考点 63
6.3 章节练习 65
6.4 章节练习参考答案 74
第7章 收尾项目集 76
7.1 秘笈要点 76
7.2 重要考点 76
7.3 章节练习 77
7.4 章节练习参考答案 86
第8章 收益管理 88
8.1 秘笈要点 88
8.2 重要考点 89
8.3 章节练习 90
8.4 章节练习参考答案 98
第9章 相关方管理 101
9.1 秘笈要点 101
9.2 重要考点 102
9.3 章节练习 104
9.4 章节练习参考答案 113
第10章 项目集治理 116
10.1 秘笈要点 116
10.2 重要考点 117
10.3 章节练习 118
10.4 章节练习参考答案 128
第11章 怎样通过PgMP?考试 130
11.1 关于PgMP?考试 130
11.2 PgMP?考试策略 131
第12章 PgMP?模拟试题及参考答案 134
12.1 PgMP?模拟试题一及参考答案 134
12.2 PgMP?模拟试题二及参考答案 230
附录A PgMP?报考流程指南 329
附录B PgMP?项目集经验描述技巧 334
附录C PgMP?术语表 339
内容摘要
本书编写的目的是使你在快速掌握项目集管理的体系方法的同时，顺利通过PgMP认证考试。全书分为12个章，不仅涵盖了PgMP的项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集相关方参与、项目集治理、项目集生命周期，还包括PgMP的考试技巧详解、两套模拟题及参考答案每章都配以秘笈要点、考试重点、章节练习题等，帮助学员能够快速梳理知识点，查漏补缺。
同时，考虑到项目集报考流程的烦琐，以及项目集经验描述的严格审查，本书还提供了项目集报考流程指南、项目集经验描述技巧等，方便读者参考。
*后，本书还增加了PgMP标准术语表，助力考生高效通过PgMP认证考试。
主编推荐
于兆鹏：同时拥有PMI-ACP、PMI-PBA、PMP、PgMP、PfMP证书的项目管理专家，《项目管理经典译丛：商业分析实践指南》《项目管理经典译丛：AMA项目管理手册》译者、《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》《PMI-PBA认证与商业分析实战精析》《PMI-PBA考前模拟题库及详解》著者。2013年中国十大优秀项目管理培训师。2011年中国知识管理人物。
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