麦肯锡团队管理法

自 序

在职场中，作为管理者和领导者，想必诸位时常苦恼于自己团队成员的职场战斗力。不能紧随自己的步伐、不能创造成果佳绩、工作迟到懈怠、同样的事务几番提点仍不能修正、情绪消极抵抗等，管理者们往往在如何与自己的职员们相处这一点上一筹莫展。

为了避免和消除这些烦恼，一些传统的被普遍认为有效的管理理论在日系企业中沿用至今，但实际应用效果如何呢？这些传统理论是否真的使职员的战斗力有所提高？是否真的帮助他们高效地创造出了业绩？

在广泛接触了众多身处领导岗位的管理者并与他们深入探讨之后，我深切地感受到在真实的职场生活中，很多时候传统的管理方法并不适用。强调领导的权威，让员工思考解决方法，偶尔对职员进行严厉的斥责等，这些管理方法显然已经无法应对如今的职场生态。在全体员工都做同样的工作以创成功的时代，上述管理方法或许有所助益，但在如今这样一个需要每一位员工都限度地发挥自身能力与特点从而以团队的方式推动企业不断向2

前发展的时代，管理者不可欠缺的是细致甚至是细腻地跟踪各个工作环节和细节。

正如本书中所介绍的，例如，员工在制作资料的过程中受挫时，领导者不应坐等员工独自克服困难，而是应该用实际的行动告诉员工如果自己遇到同样的问题会如何去处理。一边为员工做好正确处理问题的示范一边推进工作，才能让员工早日在工作中独当一面，实现个人的成长。

也许你会觉得太麻烦，但这样的方式确实能让管理者和员工都能尽早处理好眼前的任务，并尽快顺利地着手下一步的工作。在领导们手把手地教授下，员工们应该也会不知不觉地成长为可以委以重任的“值得信赖的员工”。

本书围绕如何让员工快速、效提升职场战斗力，以提高管理者和部门的业绩为中心，辅以生动的图示进行了深入解析。管理者要创造佳绩的方式，就是恰如其分地让每一名员工都创造出业绩。要一步步实现这一目标并不困难，本书详细介绍了马上即可实践的具体方法。若能对苦恼的管理者们有所助益，实属本人之幸。

赤羽雄二

2016年6月

       被誉为“世界*”的麦肯锡咨询公司*善于解决问题。该公司汇聚了10000多名来自全世界的优秀人才，赤羽先生就是其中卓越的代表。他认为：新时代的管理者要细致甚至细腻地跟踪各个工作环节和细节，带领和陪伴员工实现目标，进而创造佳绩。

        怎样实现上述目标呢？赤羽先生分享了自己从麦肯锡学到并使用多年的10个管理工具，比如输出设想法、零基础思考法、假定思考法、A4纸记录法、矩阵模型、逻辑树等。这些工具有的你可能早就知道，但关键在活学活用。为此赤羽先生从自己多年的咨询经验中总结出“带团队”的40个关键点，并将这些工具的使用方法融入其中。40个关键点都搭配了有趣的漫画，漫画生动再现了关键点的应用场景。

      书中关键点35提到当机立断、即时执行有6大好处，那么何不马上打开图书，学习书中管理的技术与艺术呢？读完本书，反复实践，您将获得五种核心能力：周围的人自然而然追随你、善于勾画未来蓝图、面对危机保持平常心、拎得清事情的轻重缓急、热情上进有魅力。

[日]赤羽雄二

1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。

章 管理者明确传达工作流程

1 达成一致的发展目标…3

2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”…7

3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程…11

4 运用“输出设想法”指导资料制作…15

5 细致确认工作进展，防止员工工作失误…19

6 管理者亲身示范…23

7 运用整理事务的2×2矩阵模型…27

8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…31

9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度…35

10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意…39

11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”…43

专题1

为什么麦肯锡被誉为世界的管理咨询公司？… 47

第二章 管理者积极正面地策动员工

12 始终给予积极的反馈…53

13 站在与员工对等的立场平等对话…57

14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉…61

15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉…65

16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容…69

17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触…73

18 善用矩阵模型将所有员工进行分类…77

19 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…81

专题2

避免非正常的交往…85

第三章 管理者要让员工有所成长

20 刺激员工的自我发展欲望…89

21 制订与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行…93

22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验…97

23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”…101

24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验…105

25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，

将其从恶性循环中拯救出来…109

26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词…113

27 让员工养成独立思考的习惯…117

28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧…121

29 运用逻辑树分析法明确具体的行动…125

30 让员工学会思考问题要“刨根究底”…129

31 凡事都要有自己的态度和看法…133

专题3

我很在意速度的原因…137

第四章 管理者只有不断提升自我，才能策动他人

32 立志成为让人敬慕的领导者…143

33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对…147

34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进…151

35 当机立断、即时执行…155

36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为你带来惊喜…159

37 及时回复邮件…163

38 白板是发挥领导力的重要道具…167

39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写…171

40 难度太高的事务用选择法决断…175

专题4

自己的身边事都可用有趣易懂的“点子记录法”…179

       被誉为“世界*”的麦肯锡咨询公司*善于解决问题。该公司汇聚了10000多名来自全世界的优秀人才，赤羽先生就是其中卓越的代表。他认为：新时代的管理者要细致甚至细腻地跟踪各个工作环节和细节，带领和陪伴员工实现目标，进而创造佳绩。

        怎样实现上述目标呢？赤羽先生分享了自己从麦肯锡学到并使用多年的10个管理工具，比如输出设想法、零基础思考法、假定思考法、A4纸记录法、矩阵模型、逻辑树等。这些工具有的你可能早就知道，但关键在活学活用。为此赤羽先生从自己多年的咨询经验中总结出“带团队”的40个关键点，并将这些工具的使用方法融入其中。40个关键点都搭配了有趣的漫画，漫画生动再现了关键点的应用场景。

      书中关键点35提到当机立断、即时执行有6大好处，那么何不马上打开图书，学习书中管理的技术与艺术呢？读完本书，反复实践，您将获得五种核心能力：周围的人自然而然追随你、善于勾画未来蓝图、面对危机保持平常心、拎得清事情的轻重缓急、热情上进有魅力。

[日]赤羽雄二

1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。

1.达成一致的发展目标

一、要达成业绩目标，个人的成长与进步不可欠缺

要轻松地取得佳绩简便的方法便是每位员工都能创造出业绩。但这并不意味着要“将员工榨干用尽”，而是要因人而异地有效激发每位员工的潜力和干劲。

不可否认，确实存在不少的管理者事无巨细都要亲身执行才能放心。问其原因，无非是“我自己干反而能快些完成”“我自己来做效果会更好一些”之类。

但一个人的时间和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的。当面临大项目大工程时，员工们的个人力量和付出不可或缺。

首先重要的一步便是为团队成员设定目标。我所接触的众多企业管理者使用该方法后都屡试不爽，实践证明签订“业绩·发展目标同意书”是有效的。模板如图01所示。

为何我强调管理者要将员工的个人目标用纸质方式留存呢？若只是口头询问员工的业绩目标就了事，很容易导致向员工确认时出现如下对话：“你之前不是定了这个目标吗？”“啊？我说过这样的话吗？”若能白纸黑字约定下来，上司即可随时向员工进行再确认。

若你觉得用书面确认的方式过于麻烦无法持续坚持的话，可选择用简单的模板进行约定。

或许有的管理者会存疑：“为什么要将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩呢？”请你试着细想，对企业的发展而言这两者难道不是处于同一阵线不可分割的吗？业绩目标是企业生存的要义所在，为了实现这一目标员工个人的成长与进步必不可缺。这也是为何将其命名为“业绩·发展目标同意书”的原因所在。

二、挖掘并褒扬员工的长处后签订，员工将乐意与企业达成一致

“业绩·发展目标同意书”由管理者进行书写。如果你是新上任的领导，对员工还不甚了解，那么建议充分听取前任领导和员工本人的意见后再进行书写。

同意书分为四个板块，请按照以下顺序依次填写：

①在左上方记录员工的优点和长处。尽量具体化描述，并按照重要程度依次记录七八条。

②在左下方写入员工的发展事项。让签署同意书的员工感受到这时他自己成长发展的大事，尽量详细记入五六项。

③在右上方记入业绩目标与发展目标。业绩目标以公司设定的目标为准，复制记入即可。发展目标则与发展事项一一对应记入。

④在右下方写入要实现③的发展目标所需要的“员工本人的行动规划”和“上司的行动规划（支持、指导）”。

在此同意书的基础上与员工进行面谈，获取员工对项目推进的支持。兴许有些管理者会不太自信，觉得“员工会反感这样的方式吧”。但如果在同意书上大量列举并褒扬员工的优点、长处，相信大部分员工会欣然接受，“确实如此，领导居然看到了我身上这么多亮点”。有员工一开始不太乐意，但只要耐心细致地向其说清楚管理者的意图，他们也会理解并接受。

同意书签署之后，管理者与员工每三个月进行一次面谈，请按阶段确认员工是否依照发展目标有所进步。