金牌操盘手
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作者吕谦歌 著 大咖书房 出品
出版社企业管理出版社
ISBN9787516420126
出版时间2019-11
装帧平装
开本16开
定价58元
货号28476204
上书时间2024-10-29
商品详情
- 品相描述：全新
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前言
2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策的影响，房地产行业普遍面临融资难和融资成本高的问题，中小开发商生存压力加大，行业集中度加大、分化趋势明显。
目前的房地产市场是破壁机，打破了所有房地产企业组织细胞内的焦虑感， 彻底破壁。即使是前三强的房地产企业，也在焦虑中调整和潜行，做行业龙头的冲动依然在，但发展质量才是硬道理。
恒大开始降负债、优布局、补优质土地，从“规模型”向“规模 效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备。
碧桂园对战略的调整速度也值得称道，收缩之前的战略冲动，暂停四五线城市“全覆盖”战略，调整不操盘的合作项目，提高权益占比，对拿地质量和资金投入回报率提出了更高要求。另外，加强工程质量管控，体现出了行业“老大” 的觉悟，标杆始终是标杆。
行业发展和分化到现在，房地产企业开始出现了几个趋势。
一、和自己对赌的下一个十年
接下来的十年，是中国房地产行业洗牌的十年，是剩者为王、强者更强的时代，这将是大型房地产企业的黄金时代，中型房地产企业的十字路口，小型房地产企业的生死时刻。不同规模、不同竞争力、不同资源的房地产企业将面临不同的选择和结局，或弯道超车，或被挤下赛道，或临近终点时发现赛道是错的。大型房地产企业可以错三步，中型房地产企业可以错两步，小型房地产企业错一步就是灭顶之灾，房地产行业正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。在这个时代，大公司之间“火拼”，先“死掉”的是小公司。快鱼竞技，先“挂”的是慢鱼。100强房地产企业中只有前20强企业是暂时安全的，剩下都有很快掉队和被超车的可能。留给房地产企业进入保险箱的窗口期已经越来越短了，要有和自己对赌的决心和勇气。以后，房地产企业有两种命运——洗别人的牌或被别人洗。
房地产行业还有格局固化前的窗口期，但窗口期只有两三年，之后就是小众游戏了，行业壁垒将在三年后大幅抬高。当然，资本还可以进入，但更多是通过收购现有玩家的入场券而进入。
之前的十年，由于没有多少房地产企业完成真正意义上的全国化布局，或者说布局的深度和伸出的触角还是下沉不够的，所以大多是赌时代、赌周期、赌时点。下一个十年，前20强企业可以通过规模优势化解布局战略风险，通过规模穿越行业周期，通过规模获取较低成本的资金和资源，但20强以外的企业要做垂直，赌赛道、赌市场、赌经营战略。从本质上讲，下一个十年，剩者为王、强者更强，房地产企业更多的是和自己对赌。
二、从赌时代到赌赛道
前两个十年，房地产是需要一些“赌性”的。
没有提早全国化布局的房地产企业，大多赌错了。
重仓在度假项目上的房地产企业，大多赌错了。
重仓在商业赛道上的房地产企业，大多赌错了。
重仓在商住项目上的房地产企业，大多赌错了。
重仓在东北地区的房地产企业，大多赌错了。
过早重仓在西南地区的房地产企业，大多赌错了。2015-2016年上半年撤离西南地区的房地产企业，全都赌错了。
港资房地产企业错了两次。一是经营策略错了，以囤地思维故步自封，错过了高周转的绝佳市场机会，当年的资金优势没有转化成行业份额优势；二是投资战略错了，过早看空内地市场，错失了这几年的市场红利。
过早开始轻资产和做去地产化敢于断舍离的房地产企业，大多赌错了。
重仓在养老地产上的房地产企业，目前还看不出来对错。
过早进入和重仓三线城市的房地产企业，大多赌错了（碧桂园除外）。过晚胡乱进入三线城市的房地产企业，大多也会赌错。
会赌的企业，跑赢了大势，赶上了热点，实现了弯道超车。赌是需要眼光的，需要决绝的狠劲，需要看穿行业周期的预判能力，更需要跨越寒冬的融资能力和财技。好的“赌徒”知道什么时候叫牌，什么时候坐庄，什么时候放弃。
在改善型地产领域，泰禾、金茂、融创、绿城都是坚定的产品主义者。
在绿色地产领域，金茂、朗诗和当代一直做着不同的尝试。
在智能家居领域，美的有着先天的产业优势，布局态势不错。
在教育地产领域，有不同的玩家，但目前好像还没有太抢眼的表现。
在经营模式上，越来越多的房地产企业注重周转速度，跟投成为新的战略选择。
在城市选择上，越来越多的房地产企业选择城市群而不是城市。在城市能级上，越来越多的房地产企业重心下沉，强三线城市成为新的主战场。当然，是否继续下沉，取决于企业的平台系统力和营销端的能力。
三、安全阀与地产金融化
2018年这一轮政策调整，让房地产企业融资成本快速上升，融资难度加大，和金融机构的博弈能力下降明显，资本的无形之手开始发力。房地产企业，短期看规模成长，中期看运营效率，长期看安全边界。一个房地产企业的掌门人，首先要关注的是资金的可获得性；其次，关注的是现金流和资金安全，企业的底线是否可以守住；再次，关注的才是资金的使用效率和利润实现。安全阀和生命线思维将占据企业的主导，越来越多的房地产企业会向金融化转变，投资特征将更加明显。房地产金融化是大势所趋，算账是房地产企业经营的刚需技能。
房地产本质上讲是做金融杠杆的，是金融游戏。金融以增值为目标、以杠杆为手段、以信用为基石、以边界为风险，形成大的运作系统。房地产企业要与时俱进、及时调整，打破传统开发商思路，以金融公司的手法做开发，按照基金的思路做管理。
平台化是房地产行业组织进化的趋势。之前的组织结构，多是金字塔形，今后转型是充分而且有必要的。大平台 小集团 项目集群的三级架构是以后房地产企业的标准组织架构。让区域和项目自己去找地，不投或者少投需要自有资金投入的项目。让区域和项目去找钱，找低成本的钱，找约束条件少的钱。集团大平台或总部变成投资人角色，当股东、做职能调教、给资源做支持，当然，还有做管控。平台化，不代表公司监管放松，不代表管控动作变形。当然，规模还是房地产企业的主要诉求，因为规模是获取融资、土地和上下游各种资源的载体，是和未来对赌的筹码。
四、精耕细作，运营是王道
当市场上行时，人们总是盲目乐观，相信购买力永不枯竭。当市场下行时，人们又容易滋生恐慌情绪。其实，今后的房地产市场的状态将是：调控期→横盘期→恢复期→调控期……今后的市场将会在一个区间不太大的波段内上下循环，下有政策托底，上有政策见顶。今后的市场需求趋势是：需求产生→需求释放→需求积累→需求释放……今后的客户心态趋势是：跟风和抢购心理→跟风和看淡市场→跟风和悲观心理→跟风和看好市场→跟风和抢购心理……政策驱动估值，市场锚定上限。
对市场充分乐观时，其实就伴随着巨大的政策风险。对市场无比悲观时，其实无数人比你的压力大得多，意味着转机就在眼前。不要轻言周期论，每一次横盘期的长短取决于资本的解禁速度和相关部门对经济下行压力的容忍度。
我们必须认识到，日不落行业也有艰难的时刻，黑夜狂奔、野蛮生长的时代已经一去不复返了，基于城市化进程的人口红利发展模式日渐衰退，市场的空白点和竞争的真空地带基本被填平。开发商要学会种人参了，精耕细作慢工出细活，回归商业原点，主动拥抱时代变化。那么，个人和企业如何穿越周期，并且在周期波动中找到个人的小确幸和企业的生存之道？
这是一个需要努力奔跑才能停留在原地的时代。下一个十年，既需要讲方法论，也需要精耕细作，尤其运营端是房地产企业今后的发力点，是在红海里血拼的商业逻辑本质。从关注增量市场到关注存量市场，从关注外在风口到关注内生业务管理，从重视拓展到重视运营，从粗放发展到强运营、关注运营效率、关注安全边界，通过运营效率提升生产力是红海时代房地产企业的丛林法则。运营是生产力，更是行业新壁垒，是行业新动能。而营销能力的价值将会进一步放大，当然，营销人的压力也会陡增。营销能力就是变现房地产开发成果的能力，是运营能力的终极体现，是推动货量供应、让工程节点和需求对接、产品设计和市场对位的直接结果。所以，房地产行业对营销人才的需求会更大，标准会更高，营销人有广阔作为和发展空间。
本书是房地产行业营销类内容的专业书籍，里面所提到的组织和架构等所有内容都是围绕着房地产行业尤其是营销条线展开的。
吕谦歌
导语摘要本书是一部房地产业营销全周期全流程的培训教程，旨在让房地产行业相关从业者速成提升、管理进阶。本书内容涵盖了前瞻性的行业洞察、深度系统的架构解析和全面的体系运作解析、高效实用的营销战术分享及真实的操盘心得。
作者简介吕谦歌，曾任职中昂集团副总裁和碧桂园区域营销副总经理（大区），并担任过多家知名房地产企业高管，是房地产行业“刷墙广告”和“贴墙广告”等现象级营销策略的缔造者，在行业内颇具影响力。
目录序言 房地产业集体焦虑时代的新趋势
前言 关于金牌操盘手章 组织
节 组织的价值
第二节 组织的色彩
第三节 组织的进化趋势
第四节 如何保持组织活力
第五节 营销在房地产企业中的定位
第六节 房地产营销组织的竞争力
第七节 组织的语言第二章 团队
节 如何建立团队
第二节 优秀的营销团队管理者
第三节 时间管理
第四节 如何管好一个团队第三章 架构
节 集团和区域的关系
第二节 集团营销架构搭建原则
第三节 发展期的营销架构搭建和工作界面
第四节 发展期集团营销的架构搭建
第五节 发展期的集团营销各板块职能
第六节 成熟期的组织重塑第四章 投拓
节 营销和投拓的关系
第二节 投拓的三个层级
第三节 新形势下的投拓策略转变
第四节 如何实现市场深耕
第五节 区域分公司投拓如何获取集团支持第五章 产品
节 产品战略管理
第二节 产品战略的大创新、小创新和微创新
第三节 做好项目定位的系统性思考
第四节 如何做好户型配比方案第六章 展示
节 体验感的整体打造策略
第二节 如何打造体验馆
第三节 售楼处打造各阶段对接控制点
第四节 示范区的色彩和照度管理第七章 货量
节 货量组织原则
第二节 货量组织具体实施第八章 策略
节 营销策略的确定
第二节 营销策略动力包
第三节 打响认知和心智之战
第四节 价值树和价值主张
第五节 推广组织
第六节 返乡客截留和乡镇拓客
第七节 销售说辞
第八节 品牌管理第九章 拓客
节 客户梳理和转化
第二节 业绩推导
第三节 拓客的意义和价值
第四节 拓客工作体系
第五节 品牌立势期考核与管理
第六节 广泛拓客期考核与管理
第七节 硬广强拓期管理与考核
第八节 开盘冲刺期管理与考核第十章 开盘
节 价格输出口径及锁客落位
第二节 开盘组织第十一章 定价
节 货值管理原则
第二节 定价管理概念
第三节 溢价创造
第四节 定价管理体系
第五节 定价前的准备工作
第六节 定价的三种方法
第七节 住宅产品价差设定
第八节 别墅产品价差设定
第九节 公寓产品价差设定
第十节 商业产品价差设定
第十一节 车位产品价差设定
第十二节 加推或续销和尾盘定价方法
第十三节 限价条件下的定价
第十四节 销售折扣优惠管理第十二章 费效
节 费用失控的五大原因
第二节 费用控制办法
内容摘要本书是一部房地产业营销全周期全流程的培训教程，旨在让房地产行业相关从业者速成提升、管理进阶。本书内容涵盖了前瞻性的行业洞察、深度系统的架构解析和全面的体系运作解析、高效实用的营销战术分享及真实的操盘心得。
主编推荐吕谦歌，曾任职中昂集团副总裁和碧桂园区域营销副总经理（大区），并担任过多家知名房地产企业高管，是房地产行业“刷墙广告”和“贴墙广告”等现象级营销策略的缔造者，在行业内颇具影响力。
精彩内容章 组织
节 组织的价值组织的价值在于搭建体系、保障运营和内驱赋能。
搭建体系：组织的意义就是建立一个体系，把前台经营和后台保障等各种资源整合在一起，通过架构设置、规章制度、绩效考核等管理工具给团队环境、约束和保障。一个组织的成熟运作就是通过管理去释放业务势能，让知识沉淀、让对接顺畅、让保障充分、让激励落实、让举措发声、让动作有力。
保障运营：组织的协调功能让组织的所有机能为业绩负责，以效果为导向。组织内的资源顺着业务线流动，市场就是天然的万有引力，也是百川归海的方向。组织内的所有沟壑终都会被价值填平，生存和盈利的驱动力终会分解各部门耦合的摩擦力。当组织各个组成部分的细胞液不均衡时，组织也会发挥边界机制和刹车机制。
内驱赋能：优秀的组织里会涌现大量人才，但不会过度依赖某个人才。组织里的人员不会都在同一跑道的同一起点上，但如果一批人在一个组织内无法成长， 这是组织的悲哀，是管理的无能。
好的组织会树立领先者做榜样，更会帮助团队里的落后者补短板，让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，让团队实现自我驱动和裂变成长。优秀的组织，它的成员会日拱一卒，每天有小目标和小进步的。
组织的内核是架构，经络是体系，血肉是团队，灵魂是文化。组织的进化方式是两头带中间，两头推动，上拽下推。金字塔尖的人把下面的人往上拽，带领团队前进。金字塔基座的人往上推，集体向上走。组织就是要用秀的人带动优秀的人，用卓越消灭平庸，建立一个倒金字塔架构或是橄榄形架构，能力低的塔座越小越好，中坚力量的塔腰甚至是塔尖越大越好。第二节 组织的色彩
人、制度和文化是构成组织的三个要素。
企业的色彩是由企业的负责人的个性、风格、格局以及品位决定的。肯于分享的企业，一定是企业的负责人舍得分享。产品打造能力强的企业，企业的负责人一定是个偏执狂，是超级产品经理，并且对产品有良好的趋势把握能力以及审美鉴赏品位。企业不甘于平庸，有永不满足的发展动力，有和时代有对赌的雄心，这些都是因为企业的负责人的自信、魄力和眼界。企业风格或积极进取或狂飙激进或稳健保守，代表着企业的负责人的个人风格色彩以及他的发展追求，是企业的负责人的战略选择。而项目的色彩，是由项目操盘手决定的，在房地产行业，也就是项目总经理和营销负责人。新打造的项目如同一张白纸，赋予怎样的色彩，它就是怎样的色彩。打造怎样的调性，它就有怎样的调性。注入怎样的元素，它就有怎样的血肉。即使收购类项目，也可以按照操盘手的思维来定位项目风格。在没有当地政府明显政策引导或监管的情况下， 项目的产品定位、建筑风格、园林景观、装饰细节、物业服务以及推广调性、新闻炒作、社群文化、公关活动和资源整合都是项目成长的阅历，终塑造成血肉饱满的性格色彩。
组织色彩是由组织的一把手决定的。在一个企业的不同中心和不同部门，也都有不同的组织色彩，这些都是由组织的负责人、领导者打造的。你看到的某个企业工作作风守旧、效率低下拖沓、本位主义蔓延恣肆，只是因为该企业的负责人就是一个“官僚”。同理，某个企业员工工作积极热情、服务配合意识到位、团队氛围风清气正，也不必感叹员工道德品质和职业素养高，其实只是其负责人一贯督促善于约束形成了员工的工作习惯、改善了团队的工作作风而已。一把手文化，不仅体现在签字报销的一支笔，也要体现在企业文化和作风的塑造上。
一般来讲，组织通常有五种色彩：红色、绿色、黑色、橙色和灰色。
红色组织：红色组织是开拓型风格，作风进取、敢冲敢打，领导风格多为强势型风格，团队作风整体硬朗，也许会有思维简单、考虑问题不够成熟的一面， 也许会略微忽略后台建设和管控，但有利于开疆拓土和攻城，一般适用于销售或拓展部门。
绿色组织：绿色组织是温和型的后台组织，团队佛系思维，有利于组织内的润滑沟通和协同帮扶，适用于行政和人力部门。
黑色组织：黑色组织是保守的刹车型组织，从每一件事上都能预见风险，充满浓重的忧患意识，领导谨小慎微，员工如履薄冰。该组织边界清楚，非黑即白， 黑大于白，不轻易承担责任，适用于财务、成本和内控部门。
橙色组织：橙色组织是专业度较高的群体，开放思维，善于逻辑推理和思辨， 洋溢着智慧和热情开放，适用于策略和研发部门。
灰色组织：灰色组织是中间地带，介于前台和后台之间，处于进攻和防守的角色转换之间。灰色组织通过职能分配和边界区分创造价值，保障组织运行。灰色组织适用于运营部门。
一个企业在成长期应该多一些红色，少一些黑色；在瓶颈期多一些橙色，弱化一下灰色；在成熟期适度多一些灰色，加一些绿色。第三节 组织的进化趋势
战略决定结构，存在的也许合理，但不代表趋势。组织结构的存在与调整是服务企业经营战略，而不是反过来让战略为组织结构服务。顺应时代、顺应市场、能够提前洞悉产业趋势的才是进化的力量。
什么样的商业组织代表行业的发展进化趋势呢？以目前的行业趋势看，适应时代的是分区式组织。所谓分区式组织，就是发展内核统一，但组织的外在采取分区方式，即高层平台型，中基层金字塔型。
一、高层平台型
所谓平台型，即生态型组织，是未来组织发展的趋势。可以把平台型组织理解为组织的孵化性。组织的中高层选择这个平台，不仅仅只是为了赚钱，还有社会价值被认可、开创一番事业、培养一个团队以及在行业内有所建树的追求与情怀。
平台的量级要能提升建立自己的业内地位，平台的包容开放性适合去获取资本、获取和孵化项目、对接资源和深耕市场，管理上的轻资产让平台生态型得到提升，释放了中高层做大做强的生产力，裂变和孵化功能明显，它的运行机制是项目管理和项目群管理，项目集群化是未来的趋势。但是，平台型组织是需要一个规模和门槛的。门槛包括规模门槛、资本门槛和机制门槛。
二、中基层金字塔型
金字塔型是传统组织模式，适用于基层和中层。对于中基层员工，看得到的薪酬和激励制度（如即时的利益分享、成长环境的历练以及短期看得到的梯级晋升空间）比事业平台要实在和现实得多。一个金字塔形模式，内里是矩阵形的架构，建立了一个赛马的晋升通道，对于级别不高的员工更具现实意义。第四节 如何保持组织活力
有活力的组织大多具备如下几个核心要素：组织裂变、内生生态、赛马和人力资源推手。
一、组织裂变
如同机体的成长需要细胞裂变，一个组织的发展也是需要组织裂变的，需要进行区域裂变，以诞生更多的内生力量、出现更多的发力点、贡献更多的成长值。
组织要想跑赢行业标杆增长速率，必须实现组织裂变。我们看到，碧桂园等企业的裂变速度是很快的。2016年，碧桂园开展了“横向切割、纵向裂变”，引导区域实现强制切割和自我裂变。所谓“横向切割”，就是由集团强制把一个管辖范围过大的区域切成若干个区域（当然，也有区域因为业绩不理想或市场份额和业绩规模与区域市场规模不匹配而被切割）。所谓“纵向裂变”，就是在“集团—区域—项目”的传统三级架构外再加入“大区”和“片区”的层级。虽然这种新架构不够扁平化，但碧桂园的尝试却值得称道，一个已经如此大的组织依然不断探索新架构的合理性，在组织管理模式上不断进行革新，增强了市场覆盖能力，释放了组织活力。而区域裂变后新生力量的快速纵向下沉，又实现了市场纵深。通过不断的创新和变革，为公司后续的发展提供强劲动力。如果一个组织无法快速实现裂变，其有贡献能力的区域、有突出贡献的团队和个人也是有限的，同时也压抑了大多数人的成长空间。通过组织裂变，给更多人提供公平竞争的赛道。
二、内生生态
发挥平台优势，建立内生生态和系统优势，形成外部合作以共生、上下游信用健康富生态、集团总部和区域同欲共进退、总部对区域孵化、区域对项目群裂变的良性运行状态，让上下都合拍，外部肯背书，内部懂合作。
通过合作机制把中高层的利益捆绑在一起，大平台进行战略定位，提供资源支持和孵化帮助，做标准体系搭建和管控动作、利润分配和守边界。区域前端实现自我运作和项目群孵化。
三、赛马
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