案说管理
正版保障 假一赔十 可开发票
￥ 39.76 6.9折 ￥ 58 全新
库存6件
广东广州
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者陈龙
出版社中国广播影视出版社
ISBN9787504382092
出版时间2018-12
装帧平装
开本16开
定价58元
货号26296182
上书时间2024-10-29
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
前言
管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新的职位的需要而改变。自认为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。
——彼得·德鲁克
每一次担当新的领导角色都要求管理者本人适时调整自己，以适应不同组织的文化、制度流程、激励体系和管理风格。每一次工作环境、工作内容、工作团队的转换都需要管理者对新环境做出反应，都需要管理者开拓出崭新的局面。
事实上，今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎；然而，工作做得出色的非常少，能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命，并被问题困扰。对组织绩效的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此无法关注问题本身和未来发展，这也只是表面现象。
没有深入地理解管理的相关概念，缺乏对于管理相关理论及规律的认识，产生了偏差，甚至在很多基本理论和概念上的理解上存在错误，这才是真正的根源所在。这些认识上的偏差，引发了行为的偏差，终导致组织绩效的偏差，团队和组织在混乱和无效中工作。
很多时候管理者也知道自己处于这种境地之中，他们试图通过真实地解决这样或那样的问题让自己得到能力上的提升。然而，他们处理完一个紧急问题，又不得不仓促接手下一个烫手山芋。更糟糕的是，同样的问题反复出现，无论他们被“解决”了多少次，他们对此一清二楚。
这也就是说很多时候管理者都是依靠经验与实践来重新梳理对于管理的觉察，不仅付出了巨大的时间与精力，效果还难于保证。组织绩效低下，内部难于协同，缺乏组织文化，没有核心竞争力，制度流程陈旧，员工能力不足等问题的出现首先检讨的应该是管理者自身。
真正高效的组织应该是这样的：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身的问题。每一个管理者都可以找准自己的角色，激励下属，辅导下属，让下属拥有绩效，获得成长。更重要的是，每一个管理者都够有效地管理行为，胜任管理岗位，保证组织的资源投入获得更大的产出。
如何快速地将管理知识系统性传递给管理者，让他们少犯错误；如何有效地将管理工具有针对性地教授给管理者，让他们做正确的事；如何差别地将管理意识启发性地分享给管理者，让他们把事做好，这就变成了管理者能力提升的三个方向。
在从事管理和教学的过程中，切实的问题来自那些有过亲身经历的人，而且在他们身上我尝试去捕捉那些我们想要得到的答案。我尝试着将这些管理角色转换过程中那些极富戏剧性的故事编纂成案例的形式，期待管理者在自身的管理过程中避免出现致命性失误，并为他们提供了极富操作性的方略。
我尝试将管理者置身于设定好的管理情景中，帮助管理者去学习如何解答各种管理难题。每一项任务提出不同的问题，每一个问题都拥有多种处理方法。我们必须要求管理者做出截然不同的选择。每一个选择后的结局都是不同的，然而，这些方面是密不可分的。所有的这些问题必须同时得到处理。每一位管理者可以先根据自己的经验来做出判断，根据管理统计得到的结论与自身的答案进行对比，帮助管理者思考和厘清这些矛盾，并尝试找到属于“管理者自己的答案”。
管理没有永恒的答案，只有恒久的问题，更真实、更生动、更具体。答案本身的对错每一个人的认知是不一样的，我尝试建立一个标准，让管理者将经验与经典的管理理论完成一次对接，检测管理者自身的局限性，并挣脱自身局限性的束缚，同时，管理者可以审视组织和团队的欠缺，完善组织和团队。
借助案例能加速管理者学习的进程，并减少紧张和焦虑，这是每一个管理者无一幸免逃脱的。从管理的本源入手，了解上任伊始，角色转变、团队管理、计划目标、流程制度、激励辅导、授权绩效，从经典的管理工具切入，掌握目标制定、时间管理、责任管理、制度执行、激励方法、辅导工具，站在组织给你的舞台上，绽放管理者的光芒。
做好的管理者，让我们一起为了你的出发和改变行动吧！
陈 龙
2018年6月18日
导语摘要23
作者简介2001
“卡牌联盟”“无敌团队”“船王之战”多项版权专利。
目录
前言 1
章：管理序曲
开启你的管理之旅……………………………………………………2
转变管理者的思维……………………………………………………5
案例概况………………………………………………………………10
角色扮演………………………………………………………………11
第二章：角色转变篇
案例 1：新官上任……………………………………………………14
1.1 团队绩效模型………………………………………………16
1.2 管理者的认知转变：从个人绩效向团队绩效转变………18
1.3 管理者的认知失调…………………………………………19
案例 2：四面楚歌……………………………………………………21
2.1 管理行为选择………………………………………………23
2.2 管理者的心态转变：从感性模糊向理性清晰转变………28
案例 3：忙碌不堪……………………………………………………30
3.1 管理者的四大困境…………………………………………32
3.2 管理者的工作效率衡量工具………………………………34
3.3 管理者的方式转变：从亲力亲为向参与授权转变………36
3.4 管理者的层次………………………………………………39
案例 4：会场布置……………………………………………………42
4.1 管理者的目标管理…………………………………………44
4.2 管理者的目标转变：从组织目标向行动目标转变………45
4.3 工作追踪的步骤……………………………………………47
案例 5：左右为难……………………………………………………49
5.1 两难的抉择…………………………………………………50
5.2 人际关系下的矛盾…………………………………………51
5.3 管理者的关系转变：从压力调整向建立关系转变………51
案例 6：员工抱团……………………………………………………55
6.1 构建核心团队………………………………………………57
6.2 管理者的方法转变：从刚性管理向刚柔并济转变………58
案例 7：惩罚员工……………………………………………………61
7.1 规范员工的行为……………………………………………63
7.2 用制度做“准绳”，管理简单高效………………………64
7.3 管理者的行为转变：从经验管理向制度管理转变………65
案例8：合同修改……………………………………………………67
8.1 全面的理解团队与组织……………………………………69
8.2 泛化的管理者职能…………………………………………70
8.3 管理者的职责转变：从过程管理向价值贡献转变………71
第三章：沟通协调篇
一、沟通技巧………………………………………………………76
沟通是组织内的强力胶………………………………………………76
沟通效果模型…………………………………………………………77
沟通类型测试…………………………………………………………78
检查偏好表现系统测试………………………………………………79
沟通的两大困境………………………………………………………82
米尔顿催眠语言模式…………………………………………………84
梅塔语言模式…………………………………………………………86
体验沟通中的“三”…………………………………………………87
讲故事的技巧…………………………………………………………88
二、对上沟通——扔掉大象…………………………………………90
案例 9: 石沉大海……………………………………………………91
9.1 扔掉大象的来源……………………………………………92
9.2 扔掉大象的步：比邻大象，建立良好关系…………94
9.3 扔掉大象的第二步：影响大象，学会承担责任…………96
案例 10: 接待方案…………………………………………………97
10.1 扔掉大象的第三步：扔掉大象，选择恰当方法…………99
10.2 扔掉大象的第四步：变成大象，超越领导预期………101
三、横向沟通——沟通的四把金钥匙……………………………104
案例 11：营销模式…………………………………………………105
11.1 跨部门沟通的四把金钥匙…&hellip
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价