Uber中国1000天：开拓、增长与竞争

在我写作本书的过程中，“大博弈”这个词一次次进入了我的脑海。这个词特指19世纪中叶到20世纪初大英帝国与沙皇俄国争夺中亚控制权的战略冲突。而随着商业全球化的发展，“大博弈”抽象而又准确地概括了“独角兽”公司的战略推演。Uber中国和滴滴打车、快的打车的关系，从刚进入中国时的罕有接触，到成为主要竞争对手，到后来握手言和，再到在新的国际市场上开始对峙。创业公司的波诡云谲与瞬息万变，吸引着无数抱有激情和梦想的年轻人投入其中。
我也是这场大潮中的一员。从大一开始，我就喜欢去听创业讲座和参与创业项目，从此再也“无法上岸”：休学一次、两次去硅谷、参与创立过四个公司。2013年12月，在考完大学后一门期末后48个小时内我就加入了Uber，回国进行市场扩张。
2014年是几个美国科技公司进军中国的元年——Uber、 Airbnb、Tesla及LinkedIn。公司理念上的差别，已经给日后的不同道路买下伏笔。比如Airbnb保持着自己注重社群、颇具小清新的格调，不慌不忙地慢慢增长着，Uber则把自己高速机动灵活的线下城市扩张模式带到了中国。
当时，中国打车软件市场诸侯林立，有个进入专车领域、专注商务用车的易道用车，也有迅速崛起的滴滴打车和快的打车这“两强”。2014年8月，我所在的Uber北京团队推出了本地特色的拼车产品“人民优步”，彻底引爆了市场。同一个月，滴滴和快的分别推出了滴滴专车和一号专车。从2014年年底到2015年年初，Uber以纵向横向的两个维度同时发力，几个月内获得了上百倍的增长。
在Uber中国和滴滴战斗激烈的时刻，竞争带来的动力让我们热血沸腾、同仇敌忾，每天奋战到凌晨三点。然而在合并之后我们才发现，原来滴滴的团队也和我们一样拼命，原来他们对城市出行的愿景和我们也很像，原来在我们对滴滴的产品快速迭代感到畏惧并想尽一切办法的时候，他们对Uber的看法也是完全一样的。当然，这只是一个“士兵”在战斗中的个人感受，至于那些战略层面的考量，并不是本书所想表现的。因此这本书不讲未经证实的八卦传言，只讲作为一线参与者的亲身体验和真实的Uber中国。
2015年年底我选择前往美国调任产品团队，也算是完整经历了Uber来华落地、扩张、终发展壮大的过程。能够在自己的份真正的工作中就全程目睹Uber在中国的整个经历，我感到十分幸运。由于阅读及做过记者的经历，我一直对维多利亚式的英雄史诗比较向往。在Uber中国的故事中，我似乎找到了它在现实中的投影，这是促使我拿起笔来想要讲述这件事情的主要动机。另外，由于合并，Uber中国仅仅两年多的时间就成为历史，大部分当年的参与者现在都已经开始了新的旅程。正因为变化来得如此之快，我似乎觉得应当来记录一下同事们当年的奋斗作为纪念。如果有幸能在若干年之后让大家邂逅此书，翻阅时回忆起一两个那些当年的草创时期困窘又充满幽默色彩的细节，就已经足够。
我们即将出发，登上中国移动互联网市场的资本游戏所催化的舞台，去经历与刷单司机贴身肉搏的腥风血雨和三个月增长40倍的那些个不眠之夜。但在开始这段旅程前，我们必须首先回顾Uber全球扩张基因。这是因为在进入中国之前，Uber已经发展出一套快速全球扩张的方法。更重要的是，Uber承袭了Google和Facebook所代表的硅谷创新企业“改变世界”的理想，从很早就开始进入美国以外的地区，并勇敢的瞄准了他们都无法染指的中国——全世界智能交通的市场，并终与来自中国的本土冠军企业发生碰撞。

翟葆光
2017年3月于旧金山