分量

        有远见的公司善于捕捉行业前沿，积极探索颠覆性的发展路径，努力摆脱市场竞争困局，获取独一无二的优势，*终成为客户和雇员的当然之选。

        本书将告诉你如何提升眼界去发现你的颠覆前沿，形成与之相关的独到观点，与有价值的人分享，构建强力关系网，延展你的影响力，让市场认同你的观点，使你有实力将观点转化为应用，制定新的游戏规则。并且，你能年复一年地做到这些，持续保持领先优势。

        书中采用了大量真实企业的案列，既有奥多比（Adobe）和博柏利（Burberry）这样的知名公司，也有利特菲尔德（Littlefield）和蓝岸金融（Blue Shore Financial）等不太为人所知的隐形冠军，它们在各自的市场中已成为当然之选。在这个多变的时代，它们卓有成效的创新性方法，会让你获得灵感去面对复杂性，解决好那些高价值问题。

彼得•希汉（Peter Sheahan）

        跨国咨询公司Karrikins集团创始人、首席执行官，商业创新领域的思想领袖。微软、IBM、AT&T、富国银行的咨询顾问。出色的演说家，入选美国演讲家协会评出的“25位有影响力的演说家”，是进入该协会名人堂的年轻成员。

朱莉•威廉森（Julie Williamson）

        跨国咨询公司Karrikins集团副总裁，负责战略和研究，是一位功底扎实的理论研究者。聚焦于帮助客户以数据为基础，创造性地开发解决方案。热衷于和客户共同研究与构建成长战略，并倡导让顾客和员工参与其中。

部分　提升眼界

章  定义：发现你的颠覆前沿

   敢于挑战惯性思维

   乐观地拥抱前沿

   探索悬而未决的问题

第二章  学习：创立你的观点

   敢于明智地冒风险

   与客户和市场共同创造

   明白自己知道什么

   从想法到洞见

第三章  分享：让你的见解产生价值

   充分共享

   注重价值而非数量

   要有刺激性

   让思想领导力成为公司基因

第二部分　提升关系

第四章  影响：向高处干

   在正确的人身上投入精力

   调整你的营销推广方法

   学会说“不”

   确立清晰的标准

   真实面对未来的自己

第五章  合作：用心交往

   建立密切关系并实现互相理解

   将洞见转化为应用

   赋予利益，消除障碍

第六章  联结：纵观全局

   理解其中的关联性

   广泛联系

   对整个体系施加影响

第三部分　提升影响力

第七章  飞跃：成为颠覆者

   做正确的事

   直面复杂性

   建立组织协同

第八章  践行：响应召唤

   表明立场

   冲锋在前

   无愧于你的位置

        有远见的公司善于捕捉行业前沿，积极探索颠覆性的发展路径，努力摆脱市场竞争困局，获取独一无二的优势，*终成为客户和雇员的当然之选。

        本书将告诉你如何提升眼界去发现你的颠覆前沿，形成与之相关的独到观点，与有价值的人分享，构建强力关系网，延展你的影响力，让市场认同你的观点，使你有实力将观点转化为应用，制定新的游戏规则。并且，你能年复一年地做到这些，持续保持领先优势。

        书中采用了大量真实企业的案列，既有奥多比（Adobe）和博柏利（Burberry）这样的知名公司，也有利特菲尔德（Littlefield）和蓝岸金融（Blue Shore Financial）等不太为人所知的隐形冠军，它们在各自的市场中已成为当然之选。在这个多变的时代，它们卓有成效的创新性方法，会让你获得灵感去面对复杂性，解决好那些高价值问题。

彼得•希汉（Peter Sheahan）

        跨国咨询公司Karrikins集团创始人、首席执行官，商业创新领域的思想领袖。微软、IBM、AT&T、富国银行的咨询顾问。出色的演说家，入选美国演讲家协会评出的“25位有影响力的演说家”，是进入该协会名人堂的年轻成员。

朱莉•威廉森（Julie Williamson）

        跨国咨询公司Karrikins集团副总裁，负责战略和研究，是一位功底扎实的理论研究者。聚焦于帮助客户以数据为基础，创造性地开发解决方案。热衷于和客户共同研究与构建成长战略，并倡导让顾客和员工参与其中。

   你的公司真的举足轻重吗？它是否超越了市场上其他那些严重同质化的、可有可无的商业化解决方案，并为客户、社区、投资者和员工创造了更多价值？它其实可以！

   你的团队是否专注于那些真正有价值的工作？你的团队成员是否正在解决内部和外部客户所面临的那些艰难的挑战，并更上层楼，为组织创造出更多价值？他们其实可以！

   你自己呢？你的工作是否成色十足？你是只顾埋头苦干，还是在团队需要你的领域干着四两拨千斤的关键性工作，相比陷在基础的事务性工作中打转，你是不是为团队成员和组织创造了更多价值？你本来可以！

   只要问一问道格· 伍兹（Ｄｏｕｇ Ｗｏｏｄｓ）、杰夫· 摩尔（ＪｅｆｆＭｏｏｒｅ）和安吉拉·阿伦茨（ＡｎｇｅｌａＡｈｒｅｎｄｔｓ）就能得到答案。在各自的行业里，他们每个人都以自己的方式从事着卓有成效的工作，正因为他们的公司为各自的客户、合作伙伴和员工化解了各种挑战，世界才因为他们的努力而产生了积极的改变。

   道格·伍兹和他的团队在ＤＰＲ建筑公司举足轻重，因为他们能够建造出优质工程。在施工过程中，他们努力不懈地追求高效的合作方式，这永远地改变了他们的客户和合作伙伴。建筑业在他们的引领下日新月异地发展。

   杰夫·摩尔和他的团队在湖滨（Ｌａｋｅｓｉｄｅ）运输管理公司很有分量，因为他们敢为人先，心怀其他任何货运公司连想都不敢想的愿景。他们在竞争中先人一步，勇于挑战历史上一直困扰着物流业的陈规痼疾，并因此成为值得客户信赖的合作伙伴，他们不只善于降低成本、盘活资源，还降低了运输过程中的碳排放。

   在博柏利（Ｂｕｒｂｅｒｒｙ）公司，安吉拉·阿伦茨和她的团队对这家有着１６０年历史的老字号有着举足轻重的影响。我们知道，数字革命不仅威胁着博柏利这一品牌的生存，而且使整个零售业面临重大威胁，但他们能够借势数字革命的力量，帮助这一品牌重振雄

风。她和她的团队致力于以雄心勃勃的方式重塑品牌、购物体验和客户群。结果如何呢？顾客回来了，投资者回来了，品牌又建立起了面向未来１６０年的发展目标，这在全渠道的数字世界里，为零售业点亮了一座熠熠闪光的新灯塔。

   你、你的团队和你的公司每天选择做什么，这非常关键。因为这关系着你能解决什么问题，不但对你的服务对象很重要，对你自己的自豪感、成就感、提升感同样很重要。人们想在那些有分量的商场购物，想为有分量的公司工作，也希望在我们的社区里，有分量的组织和人士能济济一堂。

   本书讲述的内容主要是关于如何建立举足轻重的公司，这样的公司能创造更多价值、能在竞争中先人一步，从而成为各自市场上的当然之选。书中也讲述了如何建立有分量的团队，如何去做那些对自己而言有价值的工作。对于那些希望通过工作实现自我增值的人来说，我们在这里所给出的观察、评论和建议无论从哪个方面讲，都能发挥出应有的作用。

   在书中，你会看到大公司、小公司、Ｂ２Ｂ公司和Ｂ２Ｃ公司，甚至会看到间谍机构的例子。你也会看到许多杰出的个人。我们会深入剖析这些组织中的个人是经由什么样的历程，成功走出了商业经营过程中的士气低谷期，终把组织发展成客户、富才干的员工以及投资者及其所服务社区的坚定选择。

   在Ｋａｒｒｉｋｉｎｓ集团（原ＣｈａｎｇｅＬａｂｓ），这个问题一直困扰着我们。我们花超过１５年的时间来研究要变得举足轻重需要些什么条件，并与那些正努力变得更有分量的公司携手合作，它们总是力争创造更多价值，在竞争中先人一步，并终成为当然之选。我们曾经考察过一些成功的公司，也考察过一些失败的公司，从中得到许多启发，我们觉得分享这些经验教训是很重要的事。本书就是对我们认识成果的一个总结，我们需要由此对组织如何成为当然之选进行归纳提炼。在本书中，我们会为你介绍那些成功人士走过的路，供你参考。

   为此，我们开展了一项调研，旨在揭示和记录那些已经成为人们当然之选的成功公司的做法，这些公司都是在各自行业中举足轻重的佼佼者。这３０多家公司来自十几个国家，我们进行了几百次采访，记录了数千页资料，经过数年分析，写下数万字的总结，力图描述我们收获的启示。这些启示终形成一个非常简单但有力的见解：要成为当然之选，成为一家举足轻重的公司，你需要始终如一地创造出比竞争对手更有价值、更不容易复制的成果。由于市场对价值的定义随着时间推移而不断演化，你也必须保持相应的能力，不断超越竞争对手，创造出新的有价值的成果。道理就是如此。

   听起来很简单，对吗？但是，不断创造新的有价值的成果显然不是所有公司都能做到的，只有一些优秀的公司才能取得这样的成就。有些公司为何能连年成为各自市场上的当然之选？我们认识到，三个关于提供价值的问题是值得破解的秘密。让我们通过分析来回答这三个问题，相信对发展而言这是有用的：

   １．创造更多价值都需要什么？

   ２．到何处寻找机遇以创造更多价值？

   ３．如何培养能力以便每年都能提供更多的价值？

   这三个问题构成了我们继续研究的基础，其答案就是本书的前提。

   创造更多价值都需要些什么？

   杰夫·摩尔着手将湖滨公司的业务模式从激烈同质化竞争转变到努力成为加拿大创新性消费品企业的当然之选。他知道实现这一目标的办法就是超越竞争对手，解决更复杂的问题，并创造更有价值的成果。此举意味着以市场上其他人无法轻易复制的方式，解决客户面临的重要问题，即高昂的货运成本问题。

   以下是我关于价值的定义：如果你不想太平凡，并且想成为当然之选，你就需要就那些对你的顾客来说特别重要的问题拿出解决方案，而且除你之外，还很少有人能够解决这样的难题。理论上讲这可谓大道至简，但在实践中落实却绝非易事。

   在杰夫的案例中，可行的方法便是使用独家供应商的物流管理模式来解决这一问题，挑战根深蒂固的行业惯例，并借此提高效率、充分利用好机会。这是一项复杂的工作，需要眼光、智慧、有效的过程和系统，以及大规模推广的决心。如果你具备这些条件，那么复杂性就是一件好事——这正是你脱颖而出的机会所在。定义和解决具有重要经济意义的复杂问题是一项非常困难的工作，它无法轻易复制，但这种可放大的解决方案的稀缺性正是它被重视的原因所在。

   杰夫愿意致力于驾驭这种复杂性，正是这一点使他的湖滨公司成为客户的当然之选。在第４章中，你会了解到有关湖滨公司具体工作方式的更多内容。现在，我们先把注意力转移到用以理解、识别复杂和重要问题的方法上，通过这些方法我们可以找到为客户的生活（同时也为你的员工、社区以及行业中其他人）创造更多价值的机会。

   到何处寻找机遇以创造更多价值？

   当安吉拉·阿伦茨接任博柏利公司首席执行官时，该品牌正处于衰落中：风衣产品不再酷炫时尚，人们倾向于把公司品牌与年龄较大、影响力较小的人群关联起来；传统战略正被强大的线上渠道所侵蚀，这些渠道销售的产品和店面所售产品完全一样，价格却优惠约２５％。总之，公司遭到了颠覆性打击。

   和大多数零售商一样，博柏利一心想躲过被颠覆的命运，但仍然坚持传统的业务模式，并希望能躲过一劫。这可不是安吉拉的做法。在她的领导下，博柏利将采取行动越过这种颠覆性冲击，努力在旧的实体世界与新的数字世界交汇之处寻求一线生机，而不是选择束手待毙。她的愿景是建立起全渠道的品牌和业务模式，能够为任何地方的客户提供服务，而不是像以往那样，只在博柏利预期客户会出现的地方提供服务。

   她一直走到我们所说的颠覆前沿（ｅｄｇｅｏｆｄｉｓｒｕｐｔｉｏｎ），由此展望并重新构想博柏利零售业务的未来。非常值得称道的独家供应模式对湖滨公司的意义，与全渠道消费者体验模式对博柏利的意义是一样的。

   我们在研究中发现，能够创造出多价值的机会往往位于颠覆性力量的前沿位置，处于新旧交叉点上，在这里，你过去所创造的利润、影响力范围和历史声誉能让你验证未来的模式。这里有复杂的问题，解决方案却少之又少。博柏利并没有完全放弃传统的商店模式，选择彻底转向数字化。反之，它在颠覆的前沿地带接受了全渠道模式。利用新兴的数字革命，博柏利将其与现有的业务模式相融合，满怀信心地迈向未来，而解决方案和商业模式正是公司在新世界得以兴旺成长的利器。

   对于你的组织来说，颠覆前沿就是这样一个点，由此你能看到从过去到现在，技术、规则、客户需求、成本结构、员工、投资者和其他变量所发生的变化，这一切汇聚成一股颠覆性的潮流，威胁着组织现有价值定位和业务模式的合理性。当你把这些变化推演到未来，就会看到一股侵蚀性力量正把你的产品或服务变成同质化竞争的大路货，而你却只能在价格、销售量和成本结构上与对手进行竞争，只能变本加厉地压榨员工，让他们多干少拿、“共体时艰”。

   与受到侵蚀相反的是，你也可以在颠覆前沿看到不一样的未来景象——颠覆带来的复杂性使顾客面临很多新挑战，这正是你为客户创造更多价值的机遇。正是在这个新旧交叉点上，你可以找到脱颖而出的机会。在本书中，我们将帮你确认你的颠覆前沿在何处，向你示范当你置身于这样的环境时，怎样才能努力变成顾客的当然之选。

   现在你应该知道自己要去往何处了，那就是到颠覆前沿去，在那里你可以将现有的和新兴的业务模式融合到一起，创造出更多价值。你不仅想去那里，而且想做更多的事情——你想解决在那里遇到的问题，并抓住由此出现的机遇；你想利用颠覆前沿的优势有效地验证一些关于企业经营的假想和观点；你想开辟出新的与众不同的经营之路——要通过有意义地改变现有经营方式的产品和服务来实现。

   要做到这一点就要搞清楚如何到达颠覆前沿并留在那里，继续学习并随着前沿的移动而移动。关于颠覆前沿的一个隐秘的小事实就是：它不会在一个地方停留太久。你必须学会始终以动制动。如果能够做到这一点，你就将年复一年地始终成为客户、员工、投资者和社区的当然之选，而且对所有服务对象来说，你都将是举足轻重的合作伙伴。

   如何培养能力以逐年提供更多价值？

   当道格·伍兹、彼得·诺斯勒（ＰｅｔｅｒＮｏｓｌｅｒ）和罗恩·达维多夫斯基（ＲｏｎＤａｖｉｄｏｗｓｋｉ）（ＤＰＲ公司的Ｄ、Ｐ和Ｒ）于１９９０年成立公司时，他们的心愿就是让公司成为建筑业中有影响力的公司。他们想成为在多个方面推动变革的中坚力量。

• 首先，ＤＰＲ想改变客户与其总承包商（ＧＣ）的合作方式。长期以来，客户与ＧＣ关系不佳，总是被落空的期望、诉讼和不符合标准的结果所困扰。ＤＰＲ希望在与客户的合作中，能够提升他们的体验，更好地做到按时、按预算交付项目。
• 其次，ＤＰＲ想改变自己与工作人员以及承包商合作的方式。在其核心理念所勾画出的“生动描述”中，ＤＰＲ确立了一个远大目标，“在接下来的３０年里，我们的人力资源实践要像惠普公司在过去５０年里做到的一样，要保持先进、要具有深远的影响力”。
• 后，ＤＰＲ想通过与优秀的合作伙伴共同建造杰出的建筑作品，来改变自己所服务的社区。

   至今，ＤＰＲ已经从２０世纪９０年代的一个初创公司成长为总值３０亿美元的大型企业，而且成了Ｆａｃｅｂｏｏｋ和Ｇｅｎｅｎｔｅｃｈ这类公司的当然之选，共同寻求与其他总承包商结成合作伙伴关系以“建造伟大建筑”。同时，它已被列入多个“雇主公司”名单（包括针对千禧一代的榜单），曾通过旗下的ＤＰＲ 基金向慈善机构捐赠了数百万美元。我们认为，公正地说，ＤＰＲ对其客户、员工和承包商以及社区而言就是一家举足轻重的公司。

   它如何年复一年做到这点，而不是像流星一样闪过？是通过不断找出解决更复杂问题的机遇，然后通过付出艰苦劳动来解决这些问题。在ＤＰＲ 的案例中，领导团队成员欣然承认自己并不完美，但他们敢于直面建筑项目中技术含量的复杂问题，致力于按照自己对创新性方法的理解来引领行业，在发展前进的过程中不断重新定义实践，并承诺向客户提供更多有价值的成果。

   ＤＰＲ领导团队所做的事情，在我们所研究的公司中屡见不鲜。要成为一家有分量的公司，你就需要根据你的实际影响力来判断自己，而不是主观臆断。有分量的公司不只是谈论创造更多价值的机会，它们会通过必要的努力工作把这些机遇转化为明明白白的价值。当有复杂的问题出现在颠覆前沿（也即未来与过去相遇之处）时，这些公司不会回避挑战，试图固守传统的业务模式。它们愿意冒险去开发、改善一种新的前进方式，而且这样做不只是为了自己。

   这些很有分量的公司会始终关注传统，努力去做正确的事情，致力于为其客户、行业以及社区创造价值。它们认为让每个人和其所在社区甚至包括竞争对手芝麻开花节节高，就是自己的职责。通过提供有价值的解决方案令客户、员工和社区渐入佳境的公司会产生更大影响。通过提供有价值的解决方案让顾客、雇员和社区获益，其自身的影响力也会日盛一日。

   因其领导者选择以与众不同的方式与客户、承包商及社区合作，ＤＰＲ拥有了更大的影响力。这些创始人想在基本的业务运作层面来挑战企业的运作方式，即客户和建筑商之间的承包关系。他们在这个行业浸淫已久，能看到现在那些聚讼纷纭的模式所存在的所有问题，并决定通过提高影响力和重新定义合作过程来改变游戏规则。

   靠单打独斗显然无法做到这一点。ＤＰＲ 必须与那些恰好有理想、有能力建造伟大建筑的客户组织中那些具备影响力的人物建立起良好的关系。它必须使自己的经济利益与项目的成功挂钩，要与合作伙伴风雨同舟，并帮助他们开拓新的发展门路。它还必须在客户圈之外建立起各种良好关系，在业务之旅中与银行家、员工、转包商甚至大学都携起手来。当ＤＰＲ的创始人站在幕后，观察其试图发挥的影响力时，他们发现自己需要影响整个行业和市场，只有建立起广泛的关系才能实现这一目的。他们需要建立起更多的人脉，这种关系让他们能对有决策能力的人产生影响，能对客户组织内部的细微差别和文化现实形成深刻认识，能与那些对解决行业内复杂的问题为关键的个人和理念建立起联系。

   那些有分量的公司会提升与客户以及整个行业的关系。当需要听到业内声音时，它们就是，它们有能力把市场内广泛的对话聚合到创新和协作的话题。同时，这样的公司有能力就客户的战略、挑战和未来发展，与其进行密切、细致的探讨。换言之，凭借建立起的关系，它们比行业中的其他公司更具影响力，更易建立良好的合作关系，也更便于联系沟通。关系是使它们具备更大影响力的重要原因。

   目前ＤＰＲ的颠覆前沿是采用综合项目交付和风险分担模式，这些模式重绘了客户、设计师和总承包商之间的界限。ＤＰＲ知道其颠覆前沿之所在的原因是，像其他有分量的公司一样，它选择有意识地、有系统地去定义它、了解它，然后分享自己所掌握