数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践

“十四五”规划的重点之一是抢抓第四次工业革命先机，乘数字经济腾飞和数字技术使能的东风，加速实现全行业和全社会的数字化转型。企业数字化转型成功的关键是其供应链的数字化转型，然而，供应链数字化转型之路异常艰难，企业和投资人对为什么要数字化转型及如何转型深存困惑。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》旨在帮助读者提高对供应链数字化转型的认知，解其困惑，并从供应链数字化转型的战略规划、技术架构、方法策略、实践案例、绩效度量几个方面提供了参考指南。此外，书中还阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链等要素的变革路线、数字技术，披露了、菜鸟、美的、联想等先进企业探索出来的实战经验，值得相关人士学习与借鉴。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》适合所有供应链从业人员、研究和教学人员，特别是企业供应链的管理人员，以及政府机构供应链政策制定者阅读，同时，也可作为高校供应链专业，以及与供应链相关专业，如物流、经管等的教科书或教学参考书。

唐隆基 美国得克萨斯大学达拉斯分校计算机软件工程博士，曾任职于IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互联网技术开发中心技术顾问和重要项目的管理者。 2015年回国后，任广州捷世通副总裁、罗戈研究副院长，同时担任中国数字化学会特聘终身顾问、湖南大学信息和软件学院兼职教授。 致力于推动中国数字化转型，已发表多篇智能计算、数字孪生、区块链、人工智能和供应链数字化转型的研究报告及文章。 潘永刚 罗戈研究院长、阿里云MVP、腾讯云TVP、华为云顾问，曾任上海国际港务集团战略部研究员、oTMS战略和市场副总裁，始终坚持为供应链和物流企业提供咨询和培训。 罗戈研究 致力于为供应链与物流领域企业提供有深度的咨询和研究服务，总部位于上海，现已在深圳、北京、成都设立了办事机构。 依托罗戈网线上知识社区、线下互动网络数十年积累的丰富行业资源及团队深厚的专业积累，罗戈研究始终与企业、政府、协会等保持着紧密的合作，并在此过程中，形成了独有的行业洞察能力、企业服务咨询能力。罗戈研究提供的解决方案已成功转化为助推企业前进的动力。

第 一篇　战略篇　

第 1 章　数字化供应链应运而生//003

1.1　供应链数字化转型的内因主导和外因推动//004

1.1.1　内因主导和外因推动相结合，驱动供应链数字化转型//004

1.1.2　内因之一：提高企业竞争力的需要//005

1.1.3　内因之二： 企业数字化转型关键要看供应链的数字化转型//005

1.1.4　内因之三： 以客户为中心的市场需求带来的挑战//006

1.1.5　内因之四：传统的商业模式向数字化的商业模式转型//007

1.1.6　外因之一：数字经济的发展促进供应链数字化转型//009

1.1.7　外因之二：全球化和日益增加的不确定性和复杂性//011

1.1.8　外因之三：工业4. 0 带来的新兴技术驱动供应链数字化转型//012

1.1.9　外因之四：提高供应链的竞争力和国家战略的需要//014

1.2　数字化供应链的概念和转型趋势//016

1.2.1　供应链数字化转型需要明晰几个概念//016

1.2.2　从智慧供应链到数字化供应链//018

1.2.3　供应链数字化转型的发展趋势//022

第 2 章　供应链数字化转型的战略思维//027

2.1　企业数字化转型战略是供应链数字化转型的驱动器//029

2.1.1　不是CIO 或CTO，而是CEO 挂帅//030

2.1.2　数字化战略推动数字化成熟//031

2.1.3　数字战略要有明确的范围和目标//032

2.1.4　更有信心投资数字化人才//033

2.1.5　战略使员工积极参与数字化工作//033

2.1.6　创新和冒险成为一种数字化文化//034

2.1.7　价值驱动供应链数字化转型//035

2.2　技术创新是供应链数字化转型的加速器//037

2.2.1　供应链数字化转型的技术战略思维//037

2.2.2　科尔尼的六大数字技术赋能供应链数字化转型//040

2.2.3　高德纳的供应链战略成熟度曲线//040

2.3　本章小结//043

第3 章　供应链数字化转型的战略性技术趋势//045

3.1　比较2018—2020 年的八大供应链战略性技术趋势//046

3.2　不可忽视的供应链战略性技术趋势//047

3.2.1　人工智能//048

3.2.2　高级分析//051

3.2.3　物联网//053

3.2.4　机器人流程自动化//055

3.2.5　自主事物：机器人、无人驾驶汽车、无人机等//057

3.2.6　数字供应链孪生//059

3.2.7　沉浸式体验//061

3.2.8　供应链中的区块链//063

3.3　其他值得关注的新兴供应链战略性技术趋势//064

3.3.1　5G 网络//064

3.3.2　边缘计算//065

3.3.3　超级自动化//065

3.3.4　持续智能//066

3.3.5　供应链治理与安全//067

第二篇　架构篇　

第4 章　数字化供应链的参考架构及策略//071

4.1　数字化供应链的参考架构//072

4.2　数字化供应链的协同策略//073

4.2.1　经典的供应链协同//074

4.2.2　数字供应网络协同//075

4.2.3　数字化供应链协同框架//076

4.2.4　数字化供应链协同案例//078

4.3　数字化供应链的细分策略//080

4.3.1　制定差异化细分战略//080

4.3.2　供应链细分的挑战//083

4.3.3　供应链细分的场景、案例及其策略//084

4.3.4　跨供应链细分的协同效应//085

4.4　本章小结//086

第5 章　计划的数字化转型与变革//089

5.1　数字化供应链计划是供应链变革的核心//090

5.1.1　数字化供应链的核心是数字化决策//090

5.1.2　数字业务计划是更广泛的供应链转型努力的基础//091

5.1.3　数字化供应链计划将供应链提升到一个新的水平//092

5.2　传统供应链计划和数字化供应链计划比较//093

5.3　数字化供应链计划的七个维度//094

5.4　供应链计划数字化转型的技术//096

5.4.1　 供应链计划技术发展周期//096

5.4.2　同步计划//100

5.4.3　从S&OP 到IBP//102

5.4.4　算法供应链计划—ToolsGroup//105

5.4.5　数字并行计划—Kinaxis 的 RapidResponse 平台//109

5.5　本章小结//111

第6 章　采购的数字化转型与变革//113

6.1　传统采购的“痛”//114

6.2　采购决策者想数字化采购解决的问题//115

6.3　采购的数字化演进//116

6.4　数字化采购框架//118

6.5　数字化采购价值创造的参考架构//121

6.6　数字化采购技术趋势//122

6.6.1　分析能力和采购转型//124

6.6.2　人工智能和采购转型//126

6.7　数字化采购案例//129

6.7.1　海尔互联网采购平台//129

6.7.2　理特采购4.0//129

6.7.3　SAP Ariba 使能采购的数字化转型//130

6.7.4　用友的采购数智化云平台//134

6.8　本章小结//136

第7 章　生产/ 制造的数字化转型与变革//137

7.1　工业4.0 和智能制造的生态系统//138

7.2　生产/ 制造的数字化转型//141

7.2.1　3D 打印工业革命//141

7.2.2　从面向制造与装配设计到面向供应链管理的设计//145

7.2.3　从制造执行系统到制造运营管理//149

7.2.4　数字主线和数字孪生助力生产/ 制造数字化转型//151

7.2.5　下一代数字连接的产品生命周期管理//152

7.3　本章小结//153

第8 章　运营的数字化转型与变革//155

8.1　当前企业供应链运营面临的挑战//156

8.2　智能数字化供应链运营决胜未来//159

8.2.1　数字创新型人才//159

8.2.2　数据洞察//160

8.2.3　应用智能数字技术//161

8.2.4　云赋能//163

8.2.5　智能数字化供应链运营生态系统//164

8.3　供应链物流的数字化变革趋势//165

8.4　数字化供应链管理生态系统的框架//167

8.5　本章小结//168

第9 章　数字化逆向供应链//171

9.1　逆向物流规模上万亿—待挖掘的金矿//172

9.2　循环经济和循环供应链//173

9.2.1　循环供应链//175

9.2.2　逆向供应链//178

9.3　逆向供应链的数字化变革//179

9.3.1　逆向供应链技术变革历程//179

9.3.2　新兴数字技术赋能循环供应链//181

9.4　供应链可持续发展的数字化变革//185

9.4.1　供应链可持续发展的现状//186

9.4.2　供应链可持续发展的数字技术//188

9.5　本章小结//190

第 10 章　数字化供应链控制塔的理论和实践//193

10.1　数字化供应链控制塔产生的背景//194

10.2　数字化供应链控制塔的前身//196

10.2.1　航空控制塔//196

10.2.2　物流控制塔//197

10.3　数字化供应链控制塔的理论//198

10.3.1　控制塔的概念//198

10.3.2　控制塔的分类//201

10.3.3　控制塔的参考架构//203

10.3.4　控制塔的演进和供应链控制塔4.0//205

10.3.5　控制塔的成熟度//207

10.3.6　以控制塔为核心的数字化供应链架构//208

10.4　数字化供应链控制塔的价值矩阵和实践//208

10.4.1　Nucleus Research 的供应链控制塔价值矩阵//208

10.4.2　One Network 控制塔4.0//210

10.4.3　Blue Yonder Luminate 控制塔//211

10.4.4　LLamasoft 控制塔技术//213

10.4.5　数字化供应链控制塔的技术发展趋势//214

10.5　本章小结//215

第三篇　方法篇　

第 11 章　供应链数字化转型方法论//219

11.1　数字化业务目标：转型还是优化？//220

11.2　供应链数字意识指数框架概述//222

11.2.1　供应链数字意识指数框架//223

11.2.2　供应链数字意识指数框架基准//227

11.2.3　识别和管理供应链DCI 优先级//228

11.3　供应链数字化转型的制胜指南//232

11.3.1　基于数字意识指数框架的供应链数字化转型方法论框架//232

11.3.2　供应链数字化转型执行框架//233

11.3.3　供应链数字化转型路线图//240

11.3.4　中小企业如何应对供应链数字化转型//240

11.4　供应链数字化转型的技术战略执行框架//242

11.5　供应链数字化转型的双模战略//244

11.6　本章小结//248

第四篇　案例篇　

第 12 章　的智慧数字化供应链//251

12.1　供应链的智慧数字化转型战略//252

12.1.1　及其供应链组织//252

12.1.2　供应链智慧数字化转型战略//253

12.2　智慧供应链物流体系//255

12.2.1　无界智能供应链的八大能量//256

12.2.2　智能物流体系//257

12.3　的智能价值供应链//258

12.4　供应链服务升级和生态构建//261

12.5　供应链数字化变革带来的硕果//262

12.5.1　供应链数字产品带来的用户吸引度和市场竞争力优势//262

12.5.2　客户体验//263

12.5.3　智能履约平台助力优化供应链//263

12.5.4　全面开放智能无人技术助力仓配运降本增效//264

12.5.5　数字化供应链智能平台助力商家全环节降本增效//264

12.5.6　供应链服务化开创新商业模式//265

12.6　持续践行绿色可持续发展//266

12.7　本章小结//267

第 13 章　菜鸟的数智化供应链//269

13.1　阿里巴巴及其供应链组织—菜鸟网络//270

13.2　阿里巴巴生态链布局战略//271

13.3　菜鸟的供应链网络和数智化战略//272

13.3.1　初期战略：天网、地网、人网//272

13.3.2　中期战略：全链条网络//274

13.3.3　新战略：“一横两纵”数智化转型//274

13.4　阿里巴巴的数智化供应链架构//276

13.4.1　阿里巴巴新零售生态//276

13.4.2　阿里巴巴的数智化供应链架构//277

13.4.3　菜鸟基于供应链中台构筑的平台服务能力//278

13.4.4　智能算法驱动的供应链整体优化//278

13.4.5　菜鸟数智化供应链的自动化运作//279

13.5　阿里云是数智化供应链的基础设施//280

13.6　数智化供应链云生态使阿里巴巴腾飞//282

13.7　本章小结//284

第 14 章　数字化如何重塑家电巨头美的及其供应链//285

14.1　美的及其供应链组织//286

14.2　美的数字化转型和重塑的战略和路线//287

14.2.1　数字化1.0：632 和632 互联网战略//288

14.2.2　数字化2.0//289

14.2.3　美的数字化重塑//291

14.3　美的供应链数字化转型的路线和架构//294

14.3.1　制造业供应链的复杂性//294

14.3.2　美的供应链数字化转型的路线//295

14.3.3　美的数字化供应链的架构//298

14.4　美云智数美的云—供应链云//299

14.5　美的工业互联网赋能供应链数字化转型//301

14.5.1　美的工业互联网平台应用核心成果//302

14.5.2　安得智联一盘货智能物流打造从供应链到价值链的新引擎//303

14.6　本章小结//305

第 15 章　START 方法论引导联想供应链数字化变革//307

15.1　联想集团及其卓越全球供应链组织//308

15.2　联想供应链管理发展历程//310

15.3　START 数字化转型方法论//312

15.4　START 方法论引导联想供应链数字化转型//314

15.4.1　制定联想供应链数字化转型战略//314

15.4.2　构建联想供应链数字技术赋能中心//316

15.4.3　重塑联想供应链业务模式//317

15.4.4　实现联想供应链业务智能化运营//318

15.4.5　建设联想供应链转型数字化保障体系//326

15.5　本章小结//329

第五篇　度量篇　

第 16 章　供应链数字化转型的度量//333

16.1　一般传统供应链的度量//334

16.2　数字化变革传统供应链度量指标//336

16.3　基本数字化供应链的度量//338

16.4　数字化供应链转型路径过程成熟度//344

16.5　使用和完成基本数字化供应链度量指标的指南//347

16.6　供应链数字化转型路径过程成熟度和数字意识成熟度//350

16.7　本章小结//351

“十四五”规划的重点之一是抢抓第四次工业革命先机，乘数字经济腾飞和数字技术使能的东风，加速实现全行业和全社会的数字化转型。企业数字化转型成功的关键是其供应链的数字化转型，然而，供应链数字化转型之路异常艰难，企业和投资人对为什么要数字化转型及如何转型深存困惑。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》旨在帮助读者提高对供应链数字化转型的认知，解其困惑，并从供应链数字化转型的战略规划、技术架构、方法策略、实践案例、绩效度量几个方面提供了参考指南。此外，书中还阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链等要素的变革路线、数字技术，披露了、菜鸟、美的、联想等先进企业探索出来的实战经验，值得相关人士学习与借鉴。

《数字化供应链 转型升级路线与价值再造实践》适合所有供应链从业人员、研究和教学人员，特别是企业供应链的管理人员，以及政府机构供应链政策制定者阅读，同时，也可作为高校供应链专业，以及与供应链相关专业，如物流、经管等的教科书或教学参考书。

唐隆基 美国得克萨斯大学达拉斯分校计算机软件工程博士，曾任职于IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互联网技术开发中心技术顾问和重要项目的管理者。 2015年回国后，任广州捷世通副总裁、罗戈研究副院长，同时担任中国数字化学会特聘终身顾问、湖南大学信息和软件学院兼职教授。 致力于推动中国数字化转型，已发表多篇智能计算、数字孪生、区块链、人工智能和供应链数字化转型的研究报告及文章。 潘永刚 罗戈研究院长、阿里云MVP、腾讯云TVP、华为云顾问，曾任上海国际港务集团战略部研究员、oTMS战略和市场副总裁，始终坚持为供应