变数 中国数字企业模型及实践

动笔写这篇序言时，新冠肺炎疫情已蔓延全世界，成为近百年来人类遭遇的一次重大灾害与挑战，世界各国无不在奋力抵抗。我国政府和人民齐心协力抗击疫情，取得了阶段性的胜利，我们一方面为医护人员和社会各界积极参与到这场艰苦的斗争中感动不已；另一方面也看到数字化技术在抗击疫情中正发挥着积极作用。具体表现在：
一是精准的决策支持。通过大数据技术、移动技术和人工智能技术的应用，政府相关部门可以精准锁定确诊病例及其密切接触人员、查看疫情动向、监测体温、分析疫情变化趋势，展开疫情风险动态研判，从而为各种决策提供客观依据。
二是给予医护人员以技术支持。比如，人工智能技术助力新冠肺炎CT影像检测，机器人在重症医院送货，等等。
三是工业互联网平台助力供应链高效协同。疫情期间对战略物资和医疗物资的需求供给发生剧烈变化，需要供应链变得更加高效，一些成熟的工业互联网平台，可以辅助供需双方短时间内高速对接并匹配资源。例如，航天云网连接相关机构和企业，迅速利用工业互联网平台组织开展“医疗卫生用纺织品防疫物资”的供需对接，着力解决防疫物资保障工作中“缺材料、缺设备、缺专家和产能低”的问题；在航运界，以中远海运为代表的多家航运企业通过数字化平台使客户快速了解供应链、物流状态的变化，做到及时、透明、可控，并积极开展全程在线交易、无接触可视化服务，使客户享受在线订舱、全流程电子化等一站式线上服务。数字化能力强的企业还具备快速转产能力，如比亚迪紧急制订口罩生产计划并投入生产，以“3天出图纸，
7天出设备，10天出产品”的速度，很快做到日产口罩500万只。
四是在线工作成为常态。在居家隔离期间，很多企业通过使用在线办公平台和会议平台，启动在家办公模式，无论员工身处哪个城市，都可以保持工作状态。根据艾媒咨询统计，2020年1—2月，远程办公企业超过1?800万家，远程办公人员超过3亿人。
五是在线教育成为重要模式。疫情期间，上千万大中小学生通过网络上课，对于他们来说，如果没有在线教育平台做支持，居家生活将会在无聊与乏味中度过。
六是国家将“新基建”列为未来主导我国经济转型与增长的战略引擎和基本国策，为数字经济发展和高质量经济体系建设确立了基本方向。新基建将由三个部分组成：一是信息基础设施，比如以5G、工业互联网为代表的通信网络基础设施，以人工智能、云计算等为代表的新技术基础设施，以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。二是融合基础设施，比如智能交通、智慧能源基础设施等。三是创新基础设施，比如重大科技基础设施、产业技术创新基础设施等。新基建的战略将通过“政策 市场”双轮驱动的模式，在空间拓展和模式创新上，为中国经济带来更大的回转空间和韧劲。与此项战略具有同样重要意义的是2019年11月1日，党的十九届四中全会提出“要鼓励勤劳致富，健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理和数据等生产要素按贡献参与分配的机制”，这是党中央首次在公开场合将数据从技术中独立出来，使其单独成为一种生产要素并按贡献参与分配，说明数据在驱动经济发展中具有战略价值，并在国家层面得到正式确认。
如果说17年前的“非典”将数字化生活变成了常态，此次新冠肺炎疫情则将数字化工作变成了常态。在突发危机事件面前，面对新型冠状病毒的肆虐，人们试图以数字化模式开启与病毒在速度和广度上的竞赛。实践证明，数字经济发展对提升社会治理和决策的整合度与精准度、产业运行效率和供需匹配能力、人们的沟通效率和知识传播效率，发挥着越来越重要的作用。正是在这个大背景下，我们与北京大学出版社合作推出《变数：中国数字企业模型及实践》一书，试图在推进我国企业向数字化转型方面，贡献自己的微薄力量。
从学术上讲，数字化转型与创新是全球性的前沿课题。在过去的几十年里，随着互联网的飞速普及与发展，特别是近年来随着计算能力、通信能力的不断提高，云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、区块链等新一代信息通信技术得到了快速发展与应用。与过去20年的信息技术相比，数字化具有两个核心特征：一是数据的同质性，二是可重程设性。数据的同质性使得数字信号均采用0/1离散二进制编码的信息，均可脱离存储、传播、处理、显示等技术的束缚进行整合（如电视视频、无线电音频均可以在互联网一个页面上呈现），所以，我们在手机或者电脑上，可以同时看到文字、音频和视频信息，而以前这些信息分别从纸媒、收音机和电视机中才能获得。可重程设性是指数字信号与实体设备的分离使得重新编程成为可能，比如在使用智能手机时，我们发现很多操作系统和App是在不断迭代的。以前信息化应用的核心目标，是通过软件系统在计算机上实现业务流程、生产体系或办公系统的信息搜集、处理、发布和决策支持；但是在数字化环境下，人、生产设备（如数控机床）、生产体系、服务过程（如可视化的物流服务体系）、生产产品（如智能终端）、生活需求匹配（如智能打车系统）、交易活动（如手机支付）等都可以被数字化，并在数字化环境下被不断拓展、深化和细化。
因此，新一代信息技术发展与应用并不仅仅与技术企业相关，而是与社会、区域、组织（包括所有行业不同类型的组织）和个人发展密切相关。数字化转型与创新不仅仅是互联网企业的核心任务，更是传统企业需要面对与解决的核心课题。数字化技术已经改变了消费者生活、学习、工作和社交方式，因此，传统机构的转型与变革迫在眉睫。
从数字化转型与创新的动力上看，人们是否愿意积极参与到这一过程中，取决于人们对社会—技术交互变迁前景的认知与预判。习惯于现状和追求稳定性的人，可能对技术的迭代更新很不适应；而对新技术持开放和乐观态度的人，则更愿意拥抱技术变革带来的改变，也甘于承受变革带来的阵痛。从国家和企业战略上讲，数字化转型和创新是新经济诞生、增长和发展的过程，也是在国际竞争中“弯道超车”的重要机会。
但是，数字化转型与创新也充满着困难和风险，如战略风险、技术风险、人才风险和业务风险等。战略风险包括企业如何判定新技术与未来业务发展的关系，如何判定新技术的战略价值，选择在什么时机、哪些业务中采纳新技术，投入什么样的资源，等等。技术风险则不仅来源于新技术的种类太多，而且更是因为新技术迭代更新的速度很快、技术的前景充满不确定性、技术应用的业务场景并不明确等。人才风险体现在新技术对人才素质和学历的要求很高，而人才又非常稀缺且大多集中在北上广深等区域，中小企业不容易获得相匹配的人才资源等方面。在业务风险上，互联网企业是天然的技术爱好者，它们通过网络优势获得了客户的各类流量入口，对依赖传统渠道的企业构成了严峻的挑战；它们还凭借大数据资源对客户需求做出精准分析和预判，掌握了消费者对产品的评价、需求与偏好，而这些信息对传统制造企业来说都是至关重要的。
正是在这一背景下，我们开始着力投入对企业数字化转型的研究。北京大学光华管理学院研究团队与锦囊专家经过将近两年的合作，在选题确定、文献调研、指标体系设计、案例访谈、问卷调查等各种研究方法基础上，通过多次迭代和修改，提出了具有中国特色的数字企业模型，并在2018年年底发布了包含数字企业模型、数据调研和企业案例的《中国数字企业白皮书》，受到了社会的广泛关注和重视。在与企业家的交流和反馈中，我们明显感知到大家迫切需要理论和实践的指导。为此，研究团队成员牺牲了2019年春节假期，全力以赴甚至有的成员带病坚持工作，终于在2019年4月完成全书的写作。在这个过程中，我们是带着使命感、责任感、情怀和CIO（首席信息官）们的期待来完成这项研究工作的。与以往其他著作相比，这本书主要有两个特点：
（1）核心作者具有理论与实践双重背景。也就是说，本书是大学与企业合作完成。核心作者中，既有人在信息化领域耕耘30年，不仅撰写过大量中国企业信息化转型案例，而且与Gartner、麦肯锡和IDC等机构有过多次合作，对CIO战略领导力有比较深入的理解。也有数字化转型与创新的新锐年轻学者，比如北京工商大学电商与物流学院戴亦舒老师的博士论文以数字化创新为研究主题，北京邮电大学经济管理学院晏梦灵老师在数字化成熟度方面有长远的研究计划。更有在信息化、数字化领域耕耘多年的首席信息官，比如陈其伟老师是独立CIO，拥有30年的从业经历，先后在惠普（青岛）、博士伦（中国）、华胜天成等国内外多家知名企业担任供应链主管和CIO，近年来专注于企业数字化转型与创新的探索、研究和实践，也是“IDC中国数字化转型大奖”2017、2018和2019年度的外部专家评委。李然辉是国际数据管理协会会员，CDMP认证的数据管理专家，中国企业数据治理联盟成员，从事数据管理工作10年以上，拥有丰富的数字资产管理体系搭建、数据资产价值评估、数据资产运营、数据治理等领域的管理实践经验。史凯是具有大数据和人工智能技术背景的数字化转型专家，为华为、戴姆勒等众多企业转型做过咨询。锦囊专家创始人李圆和秦丽等团队成员在企业数字化和信息化案例报道和调研方面有近20年的经验积累，具备敏锐的媒体视角和观察力。
（2）重视概念、框架、数据和案例。数字化转型与创新作为新的课题，其知识体系尚未建立和稳定，这给本书的写作带来了很多困难和挑战。同时，企业数字化转型实践也在推进当中，其发展充满着动态性。在这种情况下，研究团队力求在理论与实践、宏观与微观、定性与定量、现在与未来中保持平衡，这样做大大增加了研究的跨度和难度，使研究团队常常有力不从心的感觉。但是，我们希望数字企业模型是一个相对稳定的理论架构和概念体系，在对关键概念、模型、方法进行梳理的基础上，通过数据和案例提供鲜活的素材，帮助读者在解决数字化转型与创新的挑战与困难时，既掌握为什么（why）方面的知识，又掌握如何做（how）的信息。
作为本次研究项目的发起者和负责人，我与锦囊专家创始人李圆有多年合作经历，双方有共同使命感和价值观，并对她及其团队的创业勇气、情怀、追求非常钦佩。锦囊专家的支持是此次研究得以实施和深入的重要条件。李圆团队所拥有的广泛CIO专家资源使研究团队有机会与企业数字化负责人直接交流，分享案例和经验教训，这对本书贡献很大。她和团队的核心成员秦丽等人在本书写作中投入了很多心血，参与问卷调研、企业走访、案例采访、稿件汇总编辑等工作，对本书给予了大力支持，甚至通宵达旦地工作，令人感动。我们深知数字化转型与创新的大幕刚刚拉开，我们的研究还有很多不成熟和不完善的地方，一方面我们希望起到抛砖引玉的作用，另一方面也恳请各方面专家的批评指正。
本书也是“光华思想力”项目课题之一。“光华思想力”是北京大学光华管理学院的智库平台，旨在立足新时代中国，遵规范的学术标准，循前沿的科学方法，做世界水平的中国学问。“光华思想力”扎根中国大地，紧紧围绕中国经济和商业实践开展研究；提供政策建议和咨询，服务经济社会发展；研究市场规律和趋势，服务企业前沿实践；讲好中国故事，提升商学教育，支撑中国实践，贡献中国方案。
全书的分工情况如下：董小英、戴亦舒，第1、2、3、4、6、9、11章，负责全书体系设计、数字企业模型的设计与修订、问卷设计与修订、案例结构优化等工作；晏梦灵，第7、8、10章，负责问卷设计与更新、数据处理和参考文献工作；陈其伟，第5、13章；李然辉，第12章；史凯，参与第4章部分修改工作。北京大学光华管理学院博士生叶丽莎、胡燕妮、廖琳负责资料搜集、翻译和整理工作；博士生赵乘、本科生刘之铭负责数据处理、图表展示工作；锦囊专家秦丽全程统筹书籍图表格式，编辑团队付媛媛、李国欢、徐达等参与了案例的采访与撰写工作；设计团队的陈姣、李怡茹等辅助参与了本书中部分图表以及调研方面的设计工作。
作者特别感谢北京大学出版社经济与管理图书事业部林君秀主任一直以来对我们的支持；特别是徐冰副主任作为我们近年来出版的著作《华为启示录：从追赶到领先》（2018）、《思科实访录：从创新到运营》（2018）、《中关村模式：科技 资本双引擎驱动》（2017）的主要责任编辑，不仅为书籍的名称、内容、封面提出了非常好的建议，同时也对全书文字修改润色投入大量心血，在此表示衷心的感谢。本书的作者还特别感谢我们的家人对研究工作的理解和支持，使我们得以利用大量节假日和休息时间，放弃对家人的陪伴，心无旁骛地工作。
作者特别感谢以下专家及CIO们对本书核心理论及案例的大力支持：黎江、孙惠民、刘东、颜艳春、李红、赵德旭、姜琦、孙为平、柳骏、令狐荣茂、谷云松、马玉铭、王文辉、路晨曦、刘京、徐伟、徐泰伟、耿峰、王亚楠、谢磊、毛健、王永红、夏循华、刘佑兴、郭智勇、杨通鹏。

2020年8月28日于北大燕园

　　随着国家将“新基建”列为未来主导我国经济转型与增长的战略引擎和基本国策，企事业单位及政府等各类组织的数字化转型与创新迫在眉睫。如何变为真正的“数字”组织？我们需要一个清晰的规划。
　　《变数：中国数字企业模型及实践》提出了一个结构清晰的“数字企业模型”，这是真正适合中国企业数字化转型与创新的一套方法、体系和标准。数字企业模型从数字化战略、数字化技术、数字化人才、数字化生产、数字化运营、数字化营销、数字化决策、数字化生态、数字化创新、数字化资产和数字化绩效等11个维度，立体呈现了我国企业数字化转型的现状、痛点，并预测了未来数字化转型与创新的发展趋势。虽然本书聚焦于企业的数字化转型，但是其描摹的转型框架和步骤对公共管理部门、非营利组织等都有启示。
　　本书由学界和业界专业人士共同完成，尤其是所依托的广泛的CIO专家资源，为数字企业模型的落地提供了强大的保障。本书适合有数字化转型困扰、希望所在组织能追上科技进步与环境变化速度的读者阅读、学习。

　　董小英，北京大学光华管理学院副教授、博导，案例中心学术主任。中国信息经济学会副理事长，工信部信息通信专家委员会委员，知识管理国家标准技术委员会委员。对科技企业案例有深度研究，发表中英文论文五十余篇，出版专著六部。
　　戴亦舒，北京工商大学电商与物流学院讲师，北京大学光华管理学院博士。
　　晏梦灵，北京邮电大学经济管理学院讲师，北京大学光华管理学院博士。
　　陈其伟，高级工程师，独立CIO，拥有三十年从业经历。

第1章 数字化环境 / 001
第2章 数字企业模型 / 023
第3章 数字化战略 / 053
第4章 数字化技术 / 077
第5章 数字化人才 / 097
第6章 数字化生产 / 133
第7章 数字化运营 / 153
第8章 数字化营销 / 171
第9章 数字化决策 / 195
第10章 数字化生态 / 209
第11章 数字化创新 / 227
第12章 数字化资产 / 243
第13章 数字化绩效 / 281
第14章 数字化转型案例 / 299

　　随着国家将“新基建”列为未来主导我国经济转型与增长的战略引擎和基本国策，企事业单位及政府等各类组织的数字化转型与创新迫在眉睫。如何变为真正的“数字”组织？我们需要一个清晰的规划。
　　《变数：中国数字企业模型及实践》提出了一个结构清晰的“数字企业模型”，这是真正适合中国企业数字化转型与创新的一套方法、体系和标准。数字企业模型从数字化战略、数字化技术、数字化人才、数字化生产、数字化运营、数字化营销、数字化决策、数字化生态、数字化创新、数字化资产和数字化绩效等11个维度，立体呈现了我国企业数字化转型的现状、痛点，并预测了未来数字化转型与创新的发展趋势。虽然本书聚焦于企业的数字化转型，但是其描摹的转型框架和步骤对公共管理部门、非营利组织等都有启示。
　　本书由学界和业界专业人士共同完成，尤其是所依托的广泛的CIO专家资源，为数字企业模型的落地提供了强大的保障。本书适合有数字化转型困扰、希望所在组织能追上科技进步与环境变化速度的读者阅读、学习。

　　董小英，北京大学光华管理学院副教授、博导，案例中心学术主任。中国信息经济学会副理事长，工信部信息通信专家委员会委员，知识管理国家标准技术委员会委员。对科技企业案例有深度研究，发表中英文论文五十余篇，出版专著六部。
　　戴亦舒，北京工商大学电商与物流学院讲师，北京大学光华管理学院博士。
　　晏梦灵，北京邮电大学经济管理学院讲师，北京大学光华管理学院博士。
　　陈其伟，高级工程师，独立CIO，拥有三十年从业经历。

什么是数字化人才
数字化人才是指具有数字化思维和能力（知识、专业技能、行为技能），取得相关资格与认证，拥有相应的专业和行业经验，并能交付特定成果的人。数字化企业需要开放、无边界、生态化、柔性化、“小团队 大中台”及敏捷的组织形态和架构，需要调整岗位角色和员工结构、重塑员工能力，以及识别和发展数字化人才。同时，智能硬件、智能系统及流程自动化等正在成为数字化企业新的“数字员工”，人机协同的人机超融合将重构未来工作。

数字化人才模型旨在规划、定义、识别、诊断和提高企业数字化人才及其相关知识和技能水平，是开展数字化人才培训和发展的易于使用的通用参考模型。数字化人才模型包括数字化角色树、角色描述卡和数字化人才能力模型三个组成部分。在数字经济时代，企业的关键人才构成发生了改变，企业需要制定有效的策略，来吸引、聘用、开发和培训人才，通过有效的培训体系和职业发展机制，不断提升员工的数字化能力。

根据德勤与麻省理工学院合作的数字化变革研究发现，在接受访谈的1 000多位CEO（组织规模各异，遍及131个国家与27个产业）中，近90％的高阶主管认为自己的企业正经历数字化商业模式的破坏或重新改造，近70％的高阶主管认为企业没有应对变局的适当技能、领导者或运营架构。

构建敏捷的组织、打造数字化人才核心能力、发展规模化数字化人才，以及推进人机高效协同是企业数字化转型中数字化人才战略成功的四大关键要素。如果把数字化转型的“天时”和“地利”比作武功招式，那么企业的组织和人才（“人和”）就是习武者的内功，是企业生存和发展的根基和力量的源泉，它将终决定企业会达到怎样的境界。

构建敏捷的组织
IDC的分析报告指出：“孤立的组织架构是企业数字化转型面临的五大挑战之一。缺乏跨业务部门的协调能力，公司的潜能就无法化地释放出来，变革的速度也将受限，中国有58.7%的企业面临此挑战。”

企业数字化转型是业务的变革与创新，需要构建敏捷的组织。我们发现不少企业在用旧的组织架构去做新的事情，这导致在创新和资源整合上困难重重；也有些企业虽然有了新结构，却还在用旧的思维模式去做新的事情，没有让新结构和新职责发挥应有的功能和作用。

企业要想大力推进数字化转型，一定要下决心建立起专门从事数字化工作的部门，但企业数字化转型一定不是单个部门的事情。数字化转型是企业层面的战略和业务转型，需要众多相关部门密切协作，并同外部高效协同，才可能有效地推动企业经营和创新过程中全要素、全过程、全方位的数字化。

构建合适的数字化转型组织架构是创建数字化团队的重要一步，其组织形态与企业当前数字化成熟度及数字化在核心业务中的重要性等因素密切相关。 从全球的发展角度来看，支持数字化转型的组织架构主要有三种类型：

一是集中式的数字化业务（或职能）单元。其目标是探索与发现（或者优化与创新），是探索和创造数字化产品、服务及商业模式的部门。很多传统企业刚开始进行数字化转型时通常采用这种集中式的组织模式。集中式数字化业务单元包括两种：一种是在现有的组织架构基础上，成立一个数字化转型特别项目组（虚体或实体），用于探索项目局部战略的可行性或发现新的数字化机会，比如移动应用、市场搜索项目组等。另一种是在组织内成立单独的共享创新服务团队来负责数字化相关业务。这些团队通常被称为“数字化卓越中心”“数字化事业部”“数字化运营中心”或“数字化服务团队”等。其特征是负责公司所有的数字化业务职能，其他部门的数字化任务都必须通过该团队执行；相应地，所有数字化业务人员都被集中到该部门，以相同的模式开展工作。这与大多数传统企业的信息化任务都必须交给IT团队类似。
集中式数字化业务单元可以在原来IT部门的基础上进行扩展，也可以是一支重新构建的数字化团队。比如，金凤科技就是将原来的集团IT部门升级改造为集团运营与数字化中心。而雪松控股集团则依然以集团信息管理中心为指导开展数字化转型，但其集团信息管理中心进行了大的变革，包括数字化文化和战略的设立，战略、组织、能力和技术中台的构建等。
与前面两家公司不同，惠生集团成立了专门的部门，整合并推进企业的数字化转型工作。新部门名称为“数字创新部”，其定位及目标包括：统管集团下属各业务板块IT信息化战略发展，有效推进各板块间信息资源共享与合作；建立化工行业大数据平台，与外部领先的科技公司或科技院校合作；针对行业的特点与机遇，建立有价值的业务应用模型、预测模型，以辅助集团高层管理决策；面向未来的发展，积极引入当前先进成熟的互联网技术，为惠生未来的智能工厂储备人才及技术方案，以便随时投入智能工厂项目建设。

二是联邦式的数字化组织模式。这种组织模式通常包括几个紧密相关的部门或团队，在统一的数字化战略下协同工作。实践中，企业各部门可以选择构建自己的数字化团队来负责那些和其业务联系紧密的数字化任务（如产品管理、电子商务、数字化营销及数字化创新等）。而那些较为功能化且难以确定具体部门归属的数字化职能，如用户体验设计、前端开发及客户服务运营等，则集中到一个服务共享部门。
联邦式的数字化组织模式通常由来自业务部门和技术部门的员工共同构成。绝大部分企业采用这种模式。比如，中国外汇交易中心以业务为导向来调整其组织架构，把IT前置，与业务人员一起构建起敏捷团队，专注于业务功能模块的建设，使公司的产品发布效率平均提升了50%。中国民生银行的数字化转型任务主要由企业创新中心、数字化管理中心和信息科技部三个核心部门来承担。中国东方航空集团建立了公司级数据管理委员会，立足航班、飞机、客户、员工、参考等五大数据域，为公司提供统一的数据服务；同时成立数