效益实现管理实践指南

声明

作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛收集了对本指南内容感兴趣的人士的观点。PMI管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI不承担任何责任，无论是特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI不明示或暗示地保证或者担保本指南所含信息的准确性和完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的和需要。PMI不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。
PMI出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点和信息。
PMI无权也不会监督或强迫他人遵循指南的内容，不会为安全或者健康原因对产品、设计或者安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或者声明，都不是PMI做出的，而应由认证者或者声明者承担全部责任。

前言

项目组合、项目集和项目通过效益实现管理（Benefits Realization Management，BRM）交付价值的概念可以追溯到1969年为美国国际开发署开发的逻辑框架方法（Logical Framework Approach，LFA）， LFA是一种主要用于设计、监督和评估国际开发项目的方法论。在私营企业中，BRM大约30年前出现在信息技术行业，当时这项技术的发展使得对计划效益的投资取得成果变得更为重要。事实证明，BRM的实践对效益来自项目组合、项目集和项目的输出的其他各行各业都是有用的。尽管BRM作为一门学科尚未达成广泛共识，但它仍在不断发展并被认为是一种有用的管理方法。
这种演变的重要驱动因素在于：
? 业务增长聚焦于适应快速变化的能力。
? 新的和不断发展的效益管理方法以交付能产生价值的计划成果和效益。
? 需要长期尽可能有效率且有效果地将项目组合、项目集和项目的输出与结果、效益和价值联系起来。
基于这些考虑，本书为从业者提供了有效参与BRM的当前BRM概念和方法的集合。它为使用项目组合、项目集和项目的组织的BRM实践提供指导，旨在支持和补充PMI的基础标准，以帮助驱动成功的商业成果。
这本新的实践指南提供了：
? 由经验丰富的BRM从业者定义和解释的长期存在的及近发展的概念和实践的多样化的集合。
? 关于如何使用这些概念和实践来提高BRM效率的通用指导。
注：《PMBOK?指南》（第6版）中将术语benefit译为“效益”，但业界也有称为“收益”的。

本书介绍了效益实现、效益实现的管理和相关利益实现等的概念界定、效益实现的核心原则，从组织使命、愿景和战略到项目交付成果这一管理效益实现的生命周期，以及如何度量所获得的效益对组织想要实现的预期利益和价值做出的贡献，是一个帮助实践者在组织中进行项目管理、项目集管理和投资组合管理中管理效益实现的框架和指南。

Project Management Institute（PMI）是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。作为PMI大家庭的一员，人力资源系统国际集团（HSI）为领先的企业和政府提供组织评估和基准比较服务。ProjectManagement.com 和 ProjectsAtWork.com为全球在线社区提供更多的资源、更好的工具、更大的网络和更广的视野。 PMI制定和出版的 《项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的认证，也是世界许多500强企业的。
傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。

目录 

第1章 引论 1 
1.1 目的 1 
1.2 对BRM的需要 2 
1.3 目标受众 4 
1.4 内容概述 5 
第2章 BRM和组织环境 7 
2.1 概述 7 
2.2 组织战略和效益 9 
2.2.1 连接商业战略与BRM 10 
2.2.2 组织目的作为驱动因素 11 
2.2.3 发起人和效益 12 
2.3 BRM的核心原则 12 
2.3.1 净效益证明投入资源使用的合理性 13 
2.3.2 效益识别驱动工作开始 13 
2.3.3 从授权文件中识别计划效益 13 
2.3.4 整体规划和管理效益实现 14 
2.3.5 治理和充足的资源对BRM成功至关重要 14 
2.4 BRM的关键成功驱动因素 14 
2.4.1 建立明确的BRM角色和职责 15 
2.4.2 发展正确的BRM文化 15 
2.4.3 培养正确的技能 16 
2.4.4 拥抱灵活性 18 
2.4.5 加强治理和风险管理 19 
2.4.6 建立效益跟踪 19 
2.5 组织级BRM角色和职责 20 
2.5.1 组织战略和发起人 21 
2.5.2 项目组合角色和BRM 22 
2.5.3 项目集角色和BRM 23 
2.5.4 项目角色和BRM 24 
第3章 BRM框架 25 
3.1 概述 27 
3.2 识别阶段 27 
3.2.1 制订商业论证和效益实现管理计划 28 
3.2.2 授权章程 28 
3.3 执行阶段 29 
3.3.1 开发输出 30 
3.3.2 交付输出和移交输出所有权以实现效益 30 
3.4 维持阶段 31 
3.4.1 实现-维持效益 31 
3.4.2 调整效益 32 
3.5 BRM整个生命周期的支持实践 32 
3.5.1 关键互动 32 
3.5.2 BRM主要的支持工具 33 
3.5.3 效益分类 37 
3.5.4 效益测量 41 
3.5.5 效益和需求跟踪 46 
第4章 在BRM背景中为项目组合、项目集和项目管理提供指导 51 
4.1 概述 51 
4.2 BRM对项目组合经理的通用指导 53 
4.3 BRM对项目集经理的通用指导 54 
4.4 BRM对项目经理的通用指导 55 
4.5 BRM对商业分析师的通用指导 56 
附录X1 BRM实践指南的贡献者和评审者 57 
X1.1 BRM核心委员会 57 
X1.2 SME评审者 58 
X1.3 PMI标准项目集成员顾问小组 58 
X1.4 制作人员 59 
X1.5 《效益实现管理实践指南》中文版翻译者 59 
附录X2 效益实现管理准备情况调查 61 
X2.1 BRM的核心原则 62 
X2.1.1 净效益证明投入资源使用的合理性 62 
X2.1.2 效益识别驱动工作开始 63 
X2.1.3 从授权文件中识别计划效益 63 
X2.1.4 整体规划和管理效益实现 64 
X2.1.5 治理和充足的资源对BRM的成功至关重要 65 
X2.2 BRM关键成功驱动因素 65 
X2.2.1 建立明确的BRM角色和职责 65 
X2.2.2 发展正确的BRM文化 66 
X2.2.3 培养正确的技能 68 
X2.2.4 拥抱灵活性 70 
X2.2.5 加强治理和风险管理 70 
X2.2.6 建立效益跟踪 71 
附录X3 BRM研究总结 73 
X3.1 报告#1 73 
X3.1.1 报告#1的目的 73 
X3.1.2 报告#1的发现和反思 74 
X3.1.3 报告#1的结论和建议 74 
X3.2 报告#2 76 
X3.2.1 报告#2的目的 76 
X3.2.2 报告#2的结论和建议 78 
参考文献 79 
参考书目 81 
PMI出版物 81 
其他标准和政府出版物 81 
其他出版物 82 
术语表（英文排序） 85 
术语表（中文排序） 89 
索引 93 

图表目录 

图2-1 效益-价值等式 8 
图2-2 组织战略与BRM相连接 9 
图2-3 组织可能实现的效益示例 11 
图2-4 BRM 的影响范围和角色 20 
图3-1 项目组合、项目集和项目背景中的BRM框架 26 
图3-2 效益实现管理计划的一般概念 29 
图3-3 效益概况示例 34 
图3-4 效益登记册示例 35 
图3-5 效益地图示例 36 
图3-6 效益跟踪矩阵示例 37 
图3-7 效益分类立方体 39 
图3-8 价值驱动因素图帮助识别和规划效益示例 48 
图4-1 BRM背景中项目组合、项目集和项目的生命周期 52 

表2-1 BRM中典型的组织战略角色和职责 21 
表2-2 BRM中典型的项目组合角色和职责 22 
表2-3 BRM中典型的项目集角色和职责 23 
表2-4 BRM中典型的项目角色和职责 24 
表3-1 效益测量的简单示例 44 
表3-2 效益测量资源配置示例 45 
表X2-1 净效益证明投入资源使用的合理性 62 
表X2-2 效益识别驱动工作开始 63 
表X2-3 从授权文件中识别计划效益 64 
表X2-4 整体规划和管理效益实现 64 
表X2-5 治理和充足的资源对BRM的成功至关重要 65 
表X2-6 建立明确的BRM角色和职责 66 
表X2-7 发展正确的BRM文化 67 
表X2-8 培养正确的技能 69 
表X2-9 拥抱灵活性 70 
表X2-10 加强治理和风险管理 71 
表X2-11 建立效益跟踪 71 
表X3-1 报告#1的研究发现总结 75 
表X3-2 报告#1的建议 76 
表X3-3 报告#2的研究发现总结 77 
表X3-4 报告#2的建议 78

本书介绍了效益实现、效益实现的管理和相关利益实现等的概念界定、效益实现的核心原则，从组织使命、愿景和战略到项目交付成果这一管理效益实现的生命周期，以及如何度量所获得的效益对组织想要实现的预期利益和价值做出的贡献，是一个帮助实践者在组织中进行项目管理、项目集管理和投资组合管理中管理效益实现的框架和指南。

Project Management Institute（PMI）是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。作为PMI大家庭的一员，人力资源系统国际集团（HSI）为领先的企业和政府提供组织评估和基准比较服务。ProjectManagement.com 和 ProjectsAtWork.com为全球在线社区提供更多的资源、更好的工具、更大的网络和更广的视野。 PMI制定和出版的 《项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的认证，也是世界许多500强企业的。
傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。