餐饮新营销:经营管理全指导

本书聚焦餐饮企业转型，为读者展现了全面系统的餐饮企业营销管理体系，不仅提供*线的实践素材和经验教训，还紧跟餐饮业*趋势和业态发展，提供*前沿的研究成果，可作为了解餐饮行业全貌的知识库。

本书共分四大部分十三个章节。*部分两个章节，主要分析了传统餐饮企业现实中的营销痛点与困境，通过洞察环境变化，挖掘餐饮企业面临的严峻挑战，指出餐饮企业未来的营销创新方向。第二部分三个章节主要讲述了餐饮企业如何规划、制定营销相关战略，涉及餐饮企业如何做好定位、如何做品牌战略规划、如何应对未来的竞争、采取何种区域扩张模式。第三部分五个章节全面系统地讲述了餐饮营销的相关策略，从第六章至第十章依此讲述了选址策略、产品-价格策略、服务策略、品牌传播与推广策略、大客户营销策略等。第四部分三个章节讲述了餐饮企业应如何建设营销组织、如何发育和提升营销能力、如何打通内部服务链、如何建立全员营销的文化与机制、如何给员工赋能与培训等一系列组织能力与意愿的策略与方法。

本书作者所在团队多年为颐海（海底捞）、狗不理（海鸿餐饮）、阳坊涮羊肉、麦克思汉堡（大兴餐饮）、正大集团等企业提供营销管理咨询服务，积累了丰富的实战经验。

希望本书能够为传统餐饮企业家、高层管理者和新进入者提供全面的知识系统，为中国正在转型升级的传统餐饮企业提供一些启迪和思考。

杨勇

北京迪智成企业管理咨询有限公司合伙人、资深咨询师，战略与营销实战专家，十余年咨询行业经验。

具备多年餐饮、食品、农资、化工、移动通讯行业的企业管理与营销实战经验，先后成功为多家企业进行了实际操盘或咨询。

组织参与多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的企业管理咨询经验，擅长企业战略梳理与规划，专注于企业营销模式升级和营销系统效能提升。

主要服务客户：海底捞、海鸿餐饮（狗不理）、麦克思汉堡、中化化肥、云天化集团、通威股份、金正大国际、飞雕集团、施可丰化工、中东集团、新兴际华集团、TCL集团、力扬塑业、金域珠宝等。

负责统筹、编写《这样打造大单品》、《升级你的营销组织》等营销专业类书籍

程绍珊

著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。十多年来一直活跃在北大、清华、人民大学等多所高校的MBA课堂，同时还为美的集团、中化集团、南方航空、中国国旅、三一重工、福田汽车、欧普照明等知名企业的提供管理顾问与培训服务。

具有二十多年国内企业的营销管理和咨询经验，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。一直专注于营销模式的理论创新与实践优化的研究，先后提出“深度营销”等营销模式，并带领其咨询团队成功地为国内几十个行业的上百家企业实现营销模式的升级，取得骄人业绩！

目录

导读 1

部分 现实的营销困境与创新方向 4

章 传统餐饮企业的营销痛点与困境 4

一、千店一面，无特色，顾客没感觉 5

二、顾客难来，更难留 8

三、没新菜不行，有新菜也无效 9

四、手段盲目，入不敷出 10

五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨 10

六、何以陷入种种营销困境 11

第二章 环境变了，该怎么办 16

一、宏观环境变了 17

二、行业竞争格局变了 20

三、消费升级了 24

四、环境变化带来新的挑战 25

五、环境变了，如何应对 26

第二部分 餐饮营销新战略 38

第三章 餐饮企业如何定位 38

一、STP战略 39

二、餐饮市场如何细分 40

三、餐饮目标市场的选择 42

四、餐饮定位方法 48

第四章 餐饮品牌战略 62

一、餐饮品牌建设与升级核心要素 63

二、规划与管理餐饮品牌 68

三、不同品牌的发展之道 77

第五章 餐饮竞争战略 80

一、餐饮业主要商业模式及解析 80

二、商业模式选择策略与建议 84

三、区域扩张战略 89

第三部分 餐饮营销新策略 96

第六章 选址策略 96

一、餐饮选址到底选的是什么 97

二、餐厅选址的八大误区 98

三、餐饮选址的十大策略要点 101

四、典型餐饮选址案例解析 104

第七章 产品—价格策略 105

一、产品-价格定位的原则 106

二、餐饮产品的层次 107

三、产品线策略 111

四、菜品动态管理机制 116

五、新品上市策略与流程 118

六、定价与调价策略 121

第八章 服务策略 123

一、如何定位你的服务 123

二、提供哪些服务 125

三、如何提高服务质量 127

第九章 品牌传播与推广策略 132

一、整合营销传播的原则 133

二、整合营销传播体系构建 134

三、品牌危机管理 143

第十章 大客户营销策略 145

一、餐饮大客户有哪些 146

二、餐饮大客户的产品-价格组合策略 147

三、餐饮大客户的开发与维护策略 155

第四部分 餐饮营销组织建设与能力提升 157

第十一章 提升营销能力 158

一、现实中营销能力的缺失 158

二、发育营销能力 159

第十二章 打造内部服务链 174

一、营销与供应链的协同 175

二、营销与研发的协同 177

三、营销与财务的协同 181

第十三章 全员营销 183

一、树立全员营销理念 184

二、构建全员营销管理机制 186

三、为员工赋能 188

四、全员营销的企业文化建设 189

本书聚焦餐饮企业转型，为读者展现了全面系统的餐饮企业营销管理体系，不仅提供*线的实践素材和经验教训，还紧跟餐饮业*趋势和业态发展，提供*前沿的研究成果，可作为了解餐饮行业全貌的知识库。

本书共分四大部分十三个章节。*部分两个章节，主要分析了传统餐饮企业现实中的营销痛点与困境，通过洞察环境变化，挖掘餐饮企业面临的严峻挑战，指出餐饮企业未来的营销创新方向。第二部分三个章节主要讲述了餐饮企业如何规划、制定营销相关战略，涉及餐饮企业如何做好定位、如何做品牌战略规划、如何应对未来的竞争、采取何种区域扩张模式。第三部分五个章节全面系统地讲述了餐饮营销的相关策略，从第六章至第十章依此讲述了选址策略、产品-价格策略、服务策略、品牌传播与推广策略、大客户营销策略等。第四部分三个章节讲述了餐饮企业应如何建设营销组织、如何发育和提升营销能力、如何打通内部服务链、如何建立全员营销的文化与机制、如何给员工赋能与培训等一系列组织能力与意愿的策略与方法。

本书作者所在团队多年为颐海（海底捞）、狗不理（海鸿餐饮）、阳坊涮羊肉、麦克思汉堡（大兴餐饮）、正大集团等企业提供营销管理咨询服务，积累了丰富的实战经验。

希望本书能够为传统餐饮企业家、高层管理者和新进入者提供全面的知识系统，为中国正在转型升级的传统餐饮企业提供一些启迪和思考。

杨勇

北京迪智成企业管理咨询有限公司合伙人、资深咨询师，战略与营销实战专家，十余年咨询行业经验。

具备多年餐饮、食品、农资、化工、移动通讯行业的企业管理与营销实战经验，先后成功为多家企业进行了实际操盘或咨询。

组织参与多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的企业管理咨询经验，擅长企业战略梳理与规划，专注于企业营销模式升级和营销系统效能提升。

主要服务客户：海底捞、海鸿餐饮（狗不理）、麦克思汉堡、中化化肥、云天化集团、通威股份、金正大国际、飞雕集团、施可丰化工、中东集团、新兴际华集团、TCL集团、力扬塑业、金域珠宝等。

负责统筹、编写《这样打造大单品》、《升级你的营销组织》等营销专业类书籍

程绍珊

著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人，北京迪智成管理咨询有限公司董事长。十多年来一直活跃在北大、清华、人民大学等多所高校的MBA课堂，同时还为美的集团、中化集团、南方航空、中国国旅、三一重工、福田汽车、欧普照明等知名企业的提供管理顾问与培训服务。

具有二十多年国内企业的营销管理和咨询经验，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。一直专注于营销模式的理论创新与实践优化的研究，先后提出“深度营销”等营销模式，并带领其咨询团队成功地为国内几十个行业的上百家企业实现营销模式的升级，取得骄人业绩！

章 传统餐饮企业的营销痛点与困境

中国有句古话：“民以食为天。”中国的餐饮历史与中国的文明史一样源远流长，经历几千年的发展，形成了博大精深的中华美食文化和丰富多彩的地域特色。尤其是改革开放以来，餐饮业发展势头强劲、规模增长迅猛、业态推陈出新，2018年中国餐饮产业收入超过4万亿元，广义的餐饮企业数量近千万家。但是中国餐饮企业整体看却是多而不大、多而不强，中小餐饮企业仍然占据市场的主体，行业集中度很低。截至2017年，全国排名前十位的餐饮企业，其收入总额只占行业总收入的7.2%。

近几年，餐饮行业的竞争异常残酷，淘汰率极高。数据显示，近两年餐饮企业的平均生命周期只有508天，2017年关店数量是开店数量的91.6%。究其原因，经营管理能力不足，营销的短板是制约餐饮企业做大做强的核心因素。大部分餐饮企业都是“夫妻店”的“坐商”经营管理状态，对市场营销基本上既没有概念，也没有动作，处于“五无”状态：无品牌、无特色、无推广、无投入、无团队。结果是：千店一面，无特色，顾客没感觉；顾客难来，更难留；没新菜不行，有新菜也无效；跟风做促销，促了也不销；花钱做宣传广告，赔钱没有挣到吆喝；没有人懂营销，全靠老板瞎琢磨……如图1-1所示。

图1-1

 传统餐饮企业的营销痛点

一、 千店一面，无特色，顾客没感觉

1. 品牌同质化

近几年，餐饮行业的竞争已经从规模扩张、连锁经营进入品牌竞争的时代。很多企业也把品牌打造作为脱颖而出的重要手段，仿佛品牌成为企业崛起的灵丹妙药。各种品牌手段层出不穷，你方唱罢我登场，表面轰轰烈烈、热热闹闹。然而拨开浮云，不外乎食品安全、食材可追溯、某某正宗菜系、地方名吃、主题文化故事、某类人群或消费场景，甚至模仿、跟风其他企业的品牌概念或元素。部分企业以为设计一个新潮的店招或标识，说一句时髦的宣传语，改改装修风格，就臆想着搭上品牌营销的便车，其结果可想而知。面对纷至沓来的众多雷同、缺乏个性的餐饮品牌，消费者也如堕雾中，悻悻然不知所云，更不要说消费体验完以后明显的心理落差——不过如此，都是噱头，和其他餐馆并无区别，再也不来了。这种徒有其表，没有基于品牌价值主张的实质性作为的炒作往往昙花一现，必然难以持久。“两年吃倒一个牌子”是此类企业真实的写照。

近几年，“一窝蜂”现象成为餐饮市场品牌竞争的真实写照。各种“一窝蜂”蜂拥而上，“小郡肝串串一窝蜂”“鸡排一窝蜂”“酸菜鱼一窝蜂”“烤鱼一窝蜂”“贡茶一窝蜂”“鱼粉一窝蜂”“牛肉火锅”和“柴火鸡”也是“一窝蜂”。也许明天还会有“卤鹅一窝蜂”“鸭肉一窝蜂”“吃鸡一窝蜂”“私家菜一窝蜂”等，似乎只有“一窝蜂”才能赚钱。终潮水退去，剩下的还会有几个呢？

2. 菜品同质化

餐饮业的核心竞争力是菜品，本质是好吃。中国餐饮业虽然企业众多，但是主流的菜系、业态屈指可数，市场上的同类菜品多如牛毛、差异化不高，更多的是在同一菜系、业态里竞争，故具有很强的替代性。消费者今天来你这消费，也许明天就去其他店铺了，很难有黏性，根本原因在于菜品同质化。

大家都知道，随着社会发展和消费升级，餐饮业逐渐回归了它的本质——好吃。也就是说，餐饮业未来的核心竞争力依然是菜品。现实中，部分企业的菜品已经售卖了很多年，也被跟随、模仿了很久，菜品严重老化，没有融入新的元素——食材、工艺、口味、出品。一方面，老的消费者产生了口味疲劳；另一方面，难以符合新兴消费群体的饮食习惯和偏好。企业不愿，或者没有能力把资源和精力放在新菜品的研发和传统改进升级上，单纯寄希望于模仿和拿来主义，以期通过“短平快”赢得竞争，往往是市面上出现某个（类）菜品热销，大家就蜂拥而上，大肆操作，结果不久就偃旗息鼓，只能另谋出路。还有一些企业，认为菜品越多越好，多一个菜品多一个消费者，美其名曰融合菜，不然多数餐饮企业越做越没有特色，反过来还影响自己的主打品类和特色，稀释了自己的品牌和菜品定位，想差异化反而没有差异化，初心都变了。

3.促销推广同质化

价格战、促销战就像瘟疫一样影响着中国众多行业，餐饮业也未能幸免。很多餐饮企业不在品牌、菜品、服务、体验、客户关系经营等方面下功夫，寄希望于通过打折、团购、送菜品、储值返现等方式吸引客流，但同样的方法大家都在用，吸引度只会变得越来越差。一旦餐厅取消促销，部分顾客还会认为餐厅不守承诺，答应的赠送或者优惠被剥夺了，反而造成负面口碑。

长此以往，费用越投越多，投入产出比越来越低，企业陷入不促不销，甚至促而不销的囚徒困境，得了促销依赖症。加之餐饮业大幅提高的各项经营成本，众多传统餐饮企业的日子必将更加难过。笔者近几年在给多家餐饮企业做顾问时，做过大量的调查研究，发现价格永远不是主导消费者消费的主要因素，多数消费者不是奔着低价和优惠去的，更看重的是餐厅的菜品特色、服务、氛围环境等综合体验。未来，随着信息爆炸，传播推广成本与促销费用将继续攀升，消费者视觉、感知、体验的疲劳症愈加明显，单纯的促销战、推广战必将难以为继。

2018年，一则“成都一火锅店推120元吃一月活动11天后店被吃垮”的报道传遍大街小巷。内容是这样的：这家叫家门儿的火锅店由于之前生意不好，于是就在6月1日推出了办120元会员卡吃一个月的活动。这听起来简直不可思议，但他们就这样做了。生意好到爆炸，每天的人流量超过500人，远远超过了自己的预想。结果，仅仅11天，火锅店就撑不住了。在6月12日开始暂停营业了，有人说道：“味道还是不错的，食材也好，只是……”火锅店老板说：“做这个活动知道会亏损，但没想到这么快。本来做这个活动是为了积累忠实的客户，我们后面还有第二步、第三步等经营策略。可惜的是，第二步还没开始就……目前已亏损50万元，无法继续营业，先暂停。”

4.服务同质化

餐饮业本质是服务行业，顾客服务是影响经营的重要因素。这些年，众多餐饮企业开始认识到了服务的重要性，也都不遗余力地提升服务水平、打造服务标准化。如果大家过度强调标准化服务，也就意味着消费者去哪就餐，接受的是千篇一律、教科书式的服务，极易对这种服务产生疲劳，标准化很容易成为同质化。就像我们坐飞机接受空乘人员的服务，没有人觉得特别，只会觉得航空公司本来就应该这样服务。

随着消费的多元化、圈层化，消费者要的不仅仅是端茶、倒水、上菜等常规服务，还需要更多的差异化、柔性化、感动化的服务，给标准化、同质化的服务提出了新的挑战。当然，个性化不意味着否定标准化，标准化是基础和前提，个性化源于标准化，又高于标准化，是锦上添花。没有规范服务的基础而去奢谈个性服务，无疑是舍本逐末、缘木求鱼，但如果只停留和满足于规范服务，不向柔性服务发展，餐厅（尤其是高档餐厅）的管理和经营是难于上台阶的。下面的案例清楚地讲述了海底捞的服务转型之路。

有人说，海底捞火锅店的服务真好，我戴眼镜，服务员就给我眼镜布；杯子里的水还没喝完，服务员就给我加满了。所以，海底捞就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下好了，来一个人都送眼镜布；客户说不喝豆浆了，不用加了，不行，必须加上；好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说给你套上吧，客人说真不用，结果趁客人不注意的时候给手机套上了手机套。这是干什么呢？因为不这么干要扣分。后来张勇发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后都有一个复仇的女神在某个地方等着你。出现这些问题，才有了海底捞后来的服务转型的一系列举措。

二、顾客难来，更难留

客流是决定餐厅生意的核心要素之一，没有持续稳定的客流，就没有较高的翻台率。在客单价相对固定的情况下，提高客流是提升业绩的主要途径。在激烈且同质化竞争的行业环境里，很多餐厅面临客流不足，晚市、周末相对饱和，但午市和周中的市口往往顾客三三两两、稀稀拉拉；还有的是隔壁餐厅生意火爆，就餐、等位的人络绎不绝