统一行动

福特汽车的故事

我首次为《底特律新闻报》（Detroit News ）报道福特汽车（Ford Motor Company）的新闻是在2005 年，当时这家车企正在为生存而战。我无法预料福特汽车将走向成功还是一败涂地，但我知道无论结局如何，这都会是一段荡气回肠的故事，象征着“美国符号”的沉沦或者救赎。站在福特汽车员工、投资者、经销商、社区乃至国家的角度，我希望它能成功。但不管结局如何，我都会写完这段故事。

考虑到这一点，我对接下来5 年里所采访的上百位对象都一一做了详细记录。作为《底特律新闻报》专门跟踪报道福特汽车的记者，我见证了书中的大部分事件。但我也知道，福特汽车的故事远比大众听闻的丰富。如果要完整地讲述福特汽车的故事，我必须采访更多的人士。

在福特汽车完成了惊心动魄的复兴，且这一形势日渐明朗后，我联系了公司董事长比尔·福特（Bill Ford）和CEO 艾伦·穆拉利，告诉他们我计划撰写一本书来记录这一史诗般的成就。我对他们说，这个故事的基调本就是积极向上的，如果能被真实、完整地讲述出来，就会更加引人入胜。出于信任，两人同意了我的计划，让公司上下全力配合我的写作计划。我向两人承诺，一定保证内容公平客观、真实准确。

在接下来的一年里，我采访了上百位相关人士，其中很多人亲自接受了我的采访。很多时候，采访持续了数个小时之久。在所有的采访中，受访者都默许我使用所有被谈及的内容，前提是我不透露特定的消息来源。这种匿名行为非常必要，因为我采访的许多人仍供职于福特汽车公司，只有确保不会透露姓名他们才愿意坦率地说出一些故事。此外，书中的直接引用内容摘自已经出版了的资料。不过，结语是个例外，没有遵守这些规则。我希望为艾伦·穆拉利提供一个机会，让他能直接向读者、向公众分享他对书中所记录的故事的看法。

在受访者的帮助下，我尽可能地重现了当时相关人物的对话。文中的对话内容，来自当事人陈述、当时的记录以及已有的文本资料。非引号内的话语则是转述，或是因当事人无法回忆起确切所说内容而做的处理。文中所记录的个人内心的具体想法，则直接来自当事人，或者听当事人分享过想法的人。

本书中也有为数不多的故事是一些当事人不认同的，但我已经尽自己所能通过手的资料对这些分歧进行了解释。本书的受访者在书中也分享了他们的私人笔记、日程表和其他文件信息。福特汽车公司提供的丰富的一手资料，让我的调查受益匪浅。福特汽车公司让我接触到了属于“机密”的公司文档、内部备忘录以及案卷，此前它从未给过任何作者或记者如此高级别的授权。市面上大部分关于福特汽车扭转乾坤以及美国汽车行业兴衰沉浮的著作都写得有些笼统。读者们也许会发现，本书中写到的一些情况与已经发表的报道是矛盾的。可以确定的是，当出现这种情形时，我是严格依照文件证据来确定事实的。

本书生动讲述了福特汽车这家百年企业在2006年陷入亏损127 亿美元的绝境之后实现重生、重振的伟大故事。百年企业绝境重振需要什么样的CEO，需要什么样的领导力？本书提供了企业史上不可多得的经典案例，为读者提供了多维度的启发。

一是百年家族企业的基业长青之道。

尽管福特汽车在百年历史中经历过许多风雨，但仍然保持了全球领先的地位。他们是如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒的？如何建立起有效的公司治理体制的？如何塑造强悍而坚韧的企业文化的？

二是“空降CEO”成功重振企业的领导之道。

穆拉利上任之初面临的福特困境，也是很多患有“大企业病”企业的典型症状：产品品质下滑、销量下滑、公司内部政治斗争严重、团队工作效率低下、失去令人信服的愿景等。福特汽车是一个103 岁、拥有近30 万名员工的全球化企业，理解穆拉利重振福特汽车的成功秘籍，对我们理解企业的本质很有价值。

三是全球制造业标杆的运营之道。

穆拉利深谙波音、丰田等制造业企业的成功运营之道，入主福特汽车两周之际，他就清楚地点出了亟待改革的三大问题：人、产品、生产力，每一点都切中了福特汽车的要害。

看懂了福特汽车，你就看懂了美国制造业，也就能够更好地理解中国制造业，理解你的企业！《统一行动》值得今天中国的每一位企业家、每一位MBA 和每一位经理人阅读。

布赖斯.霍夫曼

红队思维公司总裁，致力于帮助世界各地的公司使用红队策略来加强计划，对策略进行

压力测试，识别错过的机会和暴露隐藏的威胁，从而在当今快速变化的全球经济中取得成功。

获奖无数的新闻记者，自1998年开始撰写美国与世界各地汽车产业的相关报道，2005 年

开始为《底特律新闻报》采访福特汽车公司，获得许多一手消息， 为本书积累了大量素材。曾获得“美国商业编辑与记者协会”“美国职业新闻记者协会”“美联社”等颁发的奖项。此外，他三次入围杰拉尔德.勒布奖( Gerald Loeb Award)的决赛，这是商业新闻界负盛名的荣誉。

[目录]

推荐序 从艾柯卡、郭士纳到穆拉利，百年企业绝境重振需要什么样的CEO ？ I

徐中博士

清华经管学院MBA 特聘授课导师

清华经管领导力研究中心研究员

作者手记 福特汽车的故事VII

序言 比尔·福特交棒，艾伦·穆拉利登场 XI

测一测 你是否了解让企业起死回生的策略？XV

第1章 亨利·福特创建的公司 001

第2章 内斗不断，谁是福特公司的救世主 027

第3章 穆拉利的艰难抉择 061

第4章 “波音救星”空降底特律 095

第5章 拒绝无用会议，BPR 进程呈现所有问题 115

第6章 全球化重组，“一个福特”战略 145

第7章 抵押整个福特，尽可能多贷款 167

第8章 重建高管团队，结束任人唯亲的时代 179

第9章 重新规划产品线，简化与聚焦 199

第10章 家族纷争不能危害公司目标 223

第11章 携手工会，劳工关系是合作关系 237

第12章 广告战略，赋予公司人性 263

第13章 股权之争，绝不放弃对公司的控制权 279

第14章 华尔街崩溃，进入危机模式 293

第15章 团结供应商，也要团结竞争对手 311

第16章 前往华盛顿，底特律需要救援 327

第17章 放弃救援，福特是不一样的公司 351

第18章 站到聚光灯下，自己拯救自己 369

第19章 扭亏为盈，穆拉利兑现承诺 395

第20章 福特的未来，一家更均衡的全球化公司 411

结 语  为美国制造业的灵魂而战斗 431

本书生动讲述了福特汽车这家百年企业在2006年陷入亏损127 亿美元的绝境之后实现重生、重振的伟大故事。百年企业绝境重振需要什么样的CEO，需要什么样的领导力？本书提供了企业史上不可多得的经典案例，为读者提供了多维度的启发。

一是百年家族企业的基业长青之道。

尽管福特汽车在百年历史中经历过许多风雨，但仍然保持了全球领先的地位。他们是如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒的？如何建立起有效的公司治理体制的？如何塑造强悍而坚韧的企业文化的？

二是“空降CEO”成功重振企业的领导之道。

穆拉利上任之初面临的福特困境，也是很多患有“大企业病”企业的典型症状：产品品质下滑、销量下滑、公司内部政治斗争严重、团队工作效率低下、失去令人信服的愿景等。福特汽车是一个103 岁、拥有近30 万名员工的全球化企业，理解穆拉利重振福特汽车的成功秘籍，对我们理解企业的本质很有价值。

三是全球制造业标杆的运营之道。

穆拉利深谙波音、丰田等制造业企业的成功运营之道，入主福特汽车两周之际，他就清楚地点出了亟待改革的三大问题：人、产品、生产力，每一点都切中了福特汽车的要害。

看懂了福特汽车，你就看懂了美国制造业，也就能够更好地理解中国制造业，理解你的企业！《统一行动》值得今天中国的每一位企业家、每一位MBA 和每一位经理人阅读。

布赖斯.霍夫曼

红队思维公司总裁，致力于帮助世界各地的公司使用红队策略来加强计划，对策略进行

压力测试，识别错过的机会和暴露隐藏的威胁，从而在当今快速变化的全球经济中取得成功。

获奖无数的新闻记者，自1998年开始撰写美国与世界各地汽车产业的相关报道，2005 年

开始为《底特律新闻报》采访福特汽车公司，获得许多一手消息， 为本书积累了大量素材。曾获得“美国商业编辑与记者协会”“美国职业新闻记者协会”“美联社”等颁发的奖项。此外，他三次入围杰拉尔德.勒布奖( Gerald Loeb Award)的决赛，这是商业新闻界负盛名的荣誉。

福特汽车的故事

我首次为《底特律新闻报》（Detroit News ）报道福特汽车（Ford Motor Company）的新闻是在2005 年，当时这家车企正在为生存而战。我无法预料福特汽车将走向成功还是一败涂地，但我知道无论结局如何，这都会是一段荡气回肠的故事，象征着“美国符号”的沉沦或者救赎。站在福特汽车员工、投资者、经销商、社区乃至国家的角度，我希望它能成功。但不管结局如何，我都会写完这段故事。

考虑到这一点，我对接下来5 年里所采访的上百位对象都一一做了详细记录。作为《底特律新闻报》专门跟踪报道福特汽车的记者，我见证了书中的大部分事件。但我也知道，福特汽车的故事远比大众听闻的丰富。如果要完整地讲述福特汽车的故事，我必须采访更多的人士。

在福特汽车完成了惊心动魄的复兴，且这一形势日渐明朗后，我联系了公司董事长比尔·福特（Bill Ford）和CEO 艾伦·穆拉利，告诉他们我计划撰写一本书来记录这一史诗般的成就。我对他们说，这个故事的基调本就是积极向上的，如果能被真实、完整地讲述出来，就会更加引人入胜。出于信任，两人同意了我的计划，让公司上下全力配合我的写作计划。我向两人承诺，一定保证内容公平客观、真实准确。

在接下来的一年里，我采访了上百位相关人士，其中很多人亲自接受了我的采访。很多时候，采访持续了数个小时之久。在所有的采访中，受访者都默许我使用所有被谈及的内容，前提是我不透露特定的消息来源。这种匿名行为非常必要，因为我采访的许多人仍供职于福特汽车公司，只有确保不会透露姓名他们才愿意坦率地说出一些故事。此外，书中的直接引用内容摘自已经出版了的资料。不过，结语是个例外，没有遵守这些规则。我希望为艾伦·穆拉利提供一个机会，让他能直接向读者、向公众分享他对书中所记录的故事的看法。

在受访者的帮助下，我尽可能地重现了当时相关人物的对话。文中的对话内容，来自当事人陈述、当时的记录以及已有的文本资料。非引号内的话语则是转述，或是因当事人无法回忆起确切所说内容而做的处理。文中所记录的个人内心的具体想法，则直接来自当事人，或者听当事人分享过想法的人。

本书中也有为数不多的故事是一些当事人不认同的，但我已经尽自己所能通过手的资料对这些分歧进行了解释。本书的受访者在书中也分享了他们的私人笔记、日程表和其他文件信息。福特汽车公司提供的丰富的一手资料，让我的调查受益匪浅。福特汽车公司让我接触到了属于“机密”的公司文档、内部备忘录以及案卷，此前它从未给过任何作者或记者如此高级别的授权。市面上大部分关于福特汽车扭转乾坤以及美国汽车行业兴衰沉浮的著作都写得有些笼统。读者们也许会发现，本书中写到的一些情况与已经发表的报道是矛盾的。可以确定的是，当出现这种情形时，我是严格依照文件证据来确定事实的。

[序言]

比尔·福特交棒，艾伦·穆拉利登场

2006 年9 月5 日，我跟随一位主管公关的高管来到了福特汽车公司位于密歇根州迪尔伯恩（Dearborn）的全球总部的媒体中心后台。这位高管敲了敲门，伸头向侧门内张望，并向我和我的同事——《底特律新闻报》专栏作家丹尼尔·豪斯（Daniel Howes）挥手，示意我们进来。房间内，亨利·福特的曾孙比尔·福特正笑得像是中了彩票大奖一般，他刚刚从公司CEO的位子上卸任。

比尔喝了一大口助手递来的水。豪斯看到后说：“你看起来很开心。”比尔又笑了起来。

“你们完全想象不到！”比尔喊道。此时，全球的汽车媒体都打电话进来激动地叫喊，幕布的另一侧，也满是敲击笔记本键盘的声音。“我妻子很开心！孩子们很开心！我也很开心！”

站在比尔身边的男士——艾伦·穆拉利也面带笑容，他握着我的手并拍了拍我的肩膀。几分钟前，艾伦·穆拉利刚刚成为福特汽车的新任CEO。

“你刚取代的人正跳着《我要去迪士尼乐园》（I’ m going to Disneyland ）的舞蹈，这不会令你感到担忧吗？”我问穆拉利。

他咧嘴微笑了一下，这很快就成了他的标志性笑容。“你还不太了解我，布赖斯，和你这么说吧，”穆拉利说，“无论福特汽车当前的问题有多糟糕，都不会与2001 年9 月12 日波音的糟糕程度在一个水平上。”

这位瘦高的，留着姜饼发型的堪萨斯人曾担任波音民用飞机集团的总裁。尽管除了美国企业的高层人士，鲜有人听说过穆拉利，但他在商业圈却非常有名。2001 年，恐怖分子劫机袭击了纽约和华盛顿，导致全球大部分航空公司取消了新飞机订单，波音公司陷入了崩塌的边缘，而穆拉利成功拯救了这家飞机制造商。如今，比尔·福特邀请穆拉利拯救另一个“美国符号”。

福特汽车为世界装上了轮子，它发明了装配流水线，创造了工业中产阶级，但它的荣耀时代早已是过眼云烟。福特汽车、通用汽车和克莱斯勒，是美国第二次世界大战后经济繁荣的强大引擎。在20 世纪20 年代到70 年代这半个世纪中，底特律这三大巨头一直统治着美国汽车市场，每6 辆汽车中就有5辆是这三家企业的产品。美国是全球的汽车市场，但三巨头的市场份额却一直在萎缩。在20 世纪50 年代到60 年代的经济繁荣期，美国车企变得机构臃肿且自鸣得意，而欧洲和亚洲的新竞争对手却在研究三巨头，尝试用“以彼之道还施彼身”的法子来打败美国车企。赚钱容易的年代让底特律的特权文化特别兴盛，如大涨薪水、奖金以及福利到了全世界都嫉妒的程度，这在当时困扰着管理层和工人。成功被视作与生俱来的权利，而非靠奋斗赢取的。随着三巨头市场份额的不断下降，它们开始改变，不过动作显然还不够快。它们拥有太多的工厂、庞大的工人数量以及臃肿的经销商体系。在繁荣时期与工会签订的丰厚的用工合同，为它们留下了高额的遗留成本，这些都是它们的海外竞争对手不必承担的。没有一家美国车企有勇气进行彻底的改革，但改革正是当时美国车企生存下去的必要条件。华尔街开始唱衰三巨头，坐看哪家先倒下。很多人打赌福特汽车将率先崩溃，因为这家公司那时以设计平淡、质量糟糕和管理层内斗而声名狼藉。

2001 年，比尔·福特接过公司管理大权，试图挽救公司和他自己的声誉。一段时间内，他似乎取得了成功。福特汽车的产品质量开始提升，成为首家推出混合动力车的美国车企。有几款车型也赢得了批评家的褒奖。但消费者对福特汽车仍抱着谨慎态度。他们中很多人曾买过福特产品，如今不想重蹈覆辙。与此同时，汽油价格上涨吓跑了消费者，他们不再考虑皮卡和SUV，而这两种车型是福特汽车大部分利润的来源。就在此时，比尔·福特发现自己无法撼动公司根深蒂固的“官本位”文化，这种文化竭力阻碍一切变革，并将个人得失放在公司成功之上。办公室里，高管们密谋筹划破坏他人的努力；工厂里，工会领导们小心翼翼地捍卫工人的福利待遇，蔑视提高生产力的尝试。一年前，比尔调回业绩不俗的欧洲公司总裁马克·菲尔茨（Mark Fields），让他领导重组公司核心的北美市场。菲尔茨拟定了计划，意在通过关闭工厂和裁减员工实现盈利。但福特汽车的现金和市场份额仍在不断流失，公司似乎无法遏制住这一趋势。而与此同时，日本丰田汽车在美国市场首次超过了福特汽车。

2001 年，比尔·福特出任CEO 时曾承诺，公司到2006 年将盈利70 亿美元。但事实上，福特汽车2006 年第三季度单季就亏损近60 亿美元，这个季度成为福特汽车14 年来亏损的季度。投资者失去了耐心。曾经贵为蓝筹股的福特汽车，现在股价已经跌到了个位数，债务评级降到了垃圾级，分析师们也开始悄悄谈论起了“破产”一词。

通用汽车和克莱斯勒也面临相同的问题，但大部分华尔街人士相信这两家公司情况更好一些，能够应对这些难题。当时普遍的看法是：通用汽车能够利用巨大的全球资产进行自我救赎，而克莱斯勒因为1998 年同德国车企戴姆勒-奔驰AG 结盟，已经为摆脱美国汽车行业普遍呈现出的混乱状态走上了不同的出路。分析师们根据数据，认定福特汽车将率先走上穷途末路。

但没人想起艾伦·穆拉利。

不到3 年的时间里，通用汽车和克莱斯勒濒临破产，重生的福特汽车则凭借一季又一季的盈利赢来了华尔街的喝彩，而其余大部分车企仍苦苦挣扎在“大萧条”后糟糕的经济危机中。穆拉利也因此被誉为商业伟大的复兴设计师。

但没有一件事能轻易成功。穆拉利必须将福特汽车相互分离的区域部门整合在一起，使福特汽车成为全球化运营的公司，他还必须对公司数十年来“诸侯割据”的现状痛下杀手。福特汽车被迫抵押一切，甚至包括经典的蓝色椭圆标志，来确保筹集到必要的资金以支持穆拉利的改革。

“我那时说对了，福特汽车的糟糕程度确实与波音不在同一水平，”穆拉利后来对我坦言道，“福特汽车要糟糕得多。”

福特汽车起死回生的这个故事实在太精彩了，它值得今天中国的每一位企业家、每一位MBA 和每一位经理人阅读，因为，你可以从福特汽车伟大的重振故事中，看到你的企业、你的领导者、你的角色和你的命运的影子，可以从中读到百年家族企业的基业长青之道、“空降CEO”成功重振企业的领导之道和全球制造业标杆的运营之道。可以说，福特汽车是企业的一面镜子，穆拉利是CEO 的一面镜子！

徐中博士

清华经管学院MBA 特聘授课导师，

清华经管领导力研究中心研究员

布赖斯·霍夫曼精彩地讲述了福特汽车公司富有传奇色彩的历史，更确切地说，他向我们展示了穆拉利是如何带领福特汽车起死回生的。《统一行动》是一本领导力之书，为所有规模的组织都提供了宝贵的经验。

李·艾柯卡
克莱斯勒汽车公司前总裁，福特汽车公司前总裁