大退场 企业家如何急流勇退
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作者保•伯林厄姆
出版社机械工业出版社
ISBN9787111610151
出版时间2018-11
装帧平装
开本16开
定价75元
货号25585194
上书时间2024-10-26
商品详情
- 品相描述：全新
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前言
每位企业家都有退出“江湖”的那一天——这是商界寥寥可数的几条金科玉律之一。假设你一手建立了一家目前已能够独立发展的公司，那么对于“在何时、以何种方式退出公司管理”这类问题，你的确拥有选择权。但对于“是否要退”这一问题，你却别无选择，因为这一天终将到来，毋庸置疑。
然而，这一简单的商业事实令许多私营公司的老板感到震惊。该现象表明，同其他商业阶段相比，退场作为商业旅程的后一个阶段，很少会受到企业家们的关注。如果对企业营销、财务状况、客户服务、企业管理，或是企业文化进行在线搜索，你通常会找到海量的相关信息。但相较而言，有关“如何退出企业管理”的信息却屈指可数，而且大多数都是在讨论如何能在卖掉企业时拿到多的钱。然而实际上，退场阶段涉及许多方面，而比起一家公司终的卖价，这些方面才更能决定一位企业家是否实现了圆满退场，即本书所说的“大退场”。
……
在接下来3年左右的时间里，我与那些有着退场经历，或者正处于退场阶段，或者正准备退场的许多企业家们进行了交流。通过面谈或电话访谈，我对企业家们进行了100多次深度采访。结论很明显，没有两次退场经历是完全相同的；但同样明显的是，某些退场经历比另一些更圆满一点。也就是说，有些企业家在退场过程中是兴高采烈的，并且对终结果十分满意；而另一些企业家却将退场过程视为噩梦，并对终结果深感遗憾。我的问题是：为何会这样？那些经历了“优质退场”的企业家们，与经历了“劣质退场”的企业家们，在做法上有哪些不同之处？
我首先需要在自己的头脑中理顺，一场优质退场应具备哪些要素。我发现，对大多数企业家而言，以下4项是必需的：
1)退出过程中，企业家觉得他们为自己的企业所投入的精力与所承担的风险，得到了公正的对待与适当的补偿。
2)他们获得了一种成就感。回顾过去，他们认为由自己一手创建的企业为社会、为世界做出了一些有价值的贡献，并一直以事业为乐。
3)他们很满意那些贡献于企业发展的人们所获得的待遇，如这些人受到了怎样的优待与回报，得到了哪些收益。
4)他们发现了经营原有企业之外的新使命，设立了新的人生目标，并愿意为之付出全部的精力与热情。
对一些企业家而言，还存在着第五个要素，即在自己离任后，他们所创立的公司仍持续发展，甚至更胜以往。对于任何一位CEO而言，公司传承都是一项难完成的任务。他们非常自豪于自己可以将其圆满完成。
归纳劣质退场的共性会更难一些，因为对一位企业家而言极为糟糕的一场体验，可能在另一位看来是无关紧要的。我认为，几乎所有企业家们公认的劣质退场应包括以下因素：他们觉得整个退场过程并不公平；他们并未获得应有的回报；他们所建立的一切都遭到摧毁；他们留在公司的员工受到了愚弄和欺骗；他们感到非常失落，不知道自己人生的下一步应何去何从。
那么，那些做到了优质退场的企业家们究竟做了哪些准备呢？他们的行为模式是什么？将这些企业家们视为一个群体，我找到了他们所具有的8点共性，而本书也会围绕这8点展开论述。
，自知之明。能够做到优质退场的企业家们，正如那些成功的大企业或是有格局的小企业的创立者们一样，完全清楚自己是谁、想要通过创立企业做什么，以及为什么要这样做。这份清醒的“自知”，我在自己的另一本书《小巨人》中也曾提及。
第二，他者视角。那些能够成功退场的企业家们都在很早就意识到，仅仅创办一家能正常运营的企业是不够的。事实上，大多数能正常运营的企业都不容易卖掉，而只有具有市场价值的企业才好卖。为了创造市场价值，这些企业家们学会了以潜在买家或投资者的眼光来审视自家企业。
第三，未雨绸缪。企业家们都给了自己很长一段时间（通常是以“年”而非“月”来计），来为他们的离任以及公司的未来发展做准备。这样，他们或其继任者就永远不会陷入因大环境不利而被迫卖掉公司的窘境。
第四，后继有人。这一特质并不适用于所有的企业家，但存在比例相当高。在那些对自家公司存有“凌云之志”的企业家们身上，这一点尤为明显。为了实现企业的传承，将它交付给可靠的继任者，这项工作是重中之重。
第五，前车之鉴。那些幸福感较高的企业家们一般都曾得到过正确的指导，这些指导不仅来自于那些精于企业买卖的专业人士，也来自于那些曾在退出公司时“吃一堑、长一智”的企业家同行们。
第六，责任在肩。这些企业家们都曾深思并终接受了自己对雇员与投资者们所负有的种种责任。尽管每位企业家终得出的结论不尽相同，但那些能实现优质退场的企业家们，都是对自身所承担的责任经过了严肃的思考，并对自己所做的决定感到满意。
第七，心理准备。这些企业家们都反复斟酌过，他们正在把自家企业卖给谁，以及这些买家的收购动机是什么。“老东家”明确知晓了“新主人”的计划，一般不会产生太大的心理落差。
第八，未来可期。能完成“潇洒转身”的企业家们对自己卖出企业后的生活已经有了一定的规划，因此能够很好地适应从“人上人”到“平凡人”的转变。
以上八点共性不仅能够很好地概括我曾采访的企业家们所经历的不同退场体验，也会使当前与未来的企业家们受益匪浅。也就是说，本书并非一本“退场指南”，而是力图通过讲述有过相关经历的企业家们的故事，详尽阐明真实的退场过程。这些企业家中，有许多人都做到了上文所定义的优质退场。但也有一些企业家的退场经历是属于警示型的，希望能起到“前车之鉴”的作用。我在大多数案例中都使用了相关人士与公司的真实名称。但在少数几个案例中，由于与信息提供者所做的法律承诺，或是考虑到不想无端伤害相关人士，我就使用了化名，并会在行文中进行说明。除了更改了部分真名，以及在两个案例中改换了可能会泄露相关人士真实身份的一些细节，其他内容都是真实的。
导语摘要
“没有哪两次退场经历是完全相同的。有些人圆满退场，对*后的结果深感满意；而另一些人却将退场过程视为噩梦。我希望用本书回答的问题是：为何会出现这两种截然不同的退场结局？那些圆满退场者与抱憾退场者的退场做法有哪些不同？”
当极具开拓精神的商业新闻记者兼《企业》杂志特约编辑保•伯林厄姆撰写出《小巨人》一书后，伯林厄姆又为我们带来了《大退场》，这本新著是为了解决商界的另一个更为普遍的问题——如何顺利圆满地退出自家企业的经营管理。或迟或早，所有企业家们都是要退出企业经营的，而所有企业也免不了会有被出售、被赠予他人，或被清算的那一天。无论你更青睐哪一种退场方式，都应该趁着自己还有时间和选择余地的时候就开始进行退场规划。这么做的优势在于，越早开始规划退场，你就越有机会建立起一家更、更强大、更能抵抗打击，同时市场价值也更高的企业。不幸的是，大多数企业家的退场规划都做得太晚，他们为自己的拖延症付出了高昂的代价。
伯林厄姆先后采访了来自各行各业的几十位企业家，并从他们的亲身经历中总结出了决定一位企业家是否能够幸福退场的八项要素。他在书中逐一展示了多位企业家的真知灼见、退场规划，以及警世故事。
作者简介
保•伯林厄姆
商业类畅销图书《小巨人：不做大也能成功的经营新境界》的作者，同时也是英国《金融时报》与高盛投资公司合办的“ 商业图书大奖”（2006年度）的*终获奖者之一。作为《企业》杂志（Inc.）的一名特约编辑，伯林厄姆自20世纪80年代初就致力于对美国企业界的改革事迹进行报道，并一路近距离地目睹了各家有助于重塑世界的企业的诞生与发展。
目录
前 言
章 每段旅程都有终点
这是一段旅程
结束即是开始
退场的4个阶段
第二章 离开公司后，我是谁？
退场计划不周之祸
为何要问“为什么”？
投资者心态
使命还是工作？
警铃响起
保持镇静、继续向前的计划
第三章 成交还是不成交？
被迫出售之苦
比尔•尼曼失尼曼牧场记
你的企业可售性高吗？
卖方卖什么与买方买什么
可售性因素
向私人股本取经
私人股本如何运作？
创建负责制企业文化
第四章 一切都关乎时间与时机
长路漫漫
卖出公司
多长时间，多长？
提前退场
为何创业：为卖出赚钱还是为基业长青？
寻找持久性
第五章 继任者的选择
错误人选
关键问题
第二次机会与后备计划
让一切走上正轨
第六章 向谁请教？
问题，问题
救命！我需要帮助
谁能领导领导者？
一位并购顾问所需的教育
出售企业时常见的错误操作
好交易详解
第七章 人事安排
其他人的生活
内心的宁静
分享财富
当员工成为部分所有者
出售之后
友人、傻人、家庭投资人
第八章 收购目的
卖方请当心
谢谢，但不用了
当投资者们背叛了你
两位买家
第九章 飞越彩虹
直至井水干涸
目标、同伴与有事可做
同公司不同命
几点共识
内容摘要
“没有哪两次退场经历是完全相同的。有些人圆满退场，对*后的结果深感满意；而另一些人却将退场过程视为噩梦。我希望用本书回答的问题是：为何会出现这两种截然不同的退场结局？那些圆满退场者与抱憾退场者的退场做法有哪些不同？”
当极具开拓精神的商业新闻记者兼《企业》杂志特约编辑保•伯林厄姆撰写出《小巨人》一书后，伯林厄姆又为我们带来了《大退场》，这本新著是为了解决商界的另一个更为普遍的问题——如何顺利圆满地退出自家企业的经营管理。或迟或早，所有企业家们都是要退出企业经营的，而所有企业也免不了会有被出售、被赠予他人，或被清算的那一天。无论你更青睐哪一种退场方式，都应该趁着自己还有时间和选择余地的时候就开始进行退场规划。这么做的优势在于，越早开始规划退场，你就越有机会建立起一家更、更强大、更能抵抗打击，同时市场价值也更高的企业。不幸的是，大多数企业家的退场规划都做得太晚，他们为自己的拖延症付出了高昂的代价。
伯林厄姆先后采访了来自各行各业的几十位企业家，并从他们的亲身经历中总结出了决定一位企业家是否能够幸福退场的八项要素。他在书中逐一展示了多位企业家的真知灼见、退场规划，以及警世故事。
主编推荐
保•伯林厄姆
商业类畅销图书《小巨人：不做大也能成功的经营新境界》的作者，同时也是英国《金融时报》与高盛投资公司合办的“ 商业图书大奖”（2006年度）的*终获奖者之一。作为《企业》杂志（Inc.）的一名特约编辑，伯林厄姆自20世纪80年代初就致力于对美国企业界的改革事迹进行报道，并一路近距离地目睹了各家有助于重塑世界的企业的诞生与发展。
精彩内容
退场的4个阶段
我无法确切地解释为何这种低落的情绪总会发生在某些前企业家身上。毕竟，每个人所处的环境都不一样，个性、爱好、心态也各有不同。但我能确定的是，那些为退场准备时间越长的企业家，他们会产生心理问题的可能性就越小。而这并不仅仅因为“时间可以化解一切”，也因为只有充分的准备才能让企业家成功应对退场的4个阶段：
阶段是探索期。它包括探索多种退场方式的可能性，做出一些必要的自我反省，以及判断自己在退场过程中在意与不在意的各类事宜。探索期还可能包括决定一个数字（即当退场时机到来时，一个你乐于接受的卖出价）以及一个时间期限。
第二阶段是战略期。在这一阶段，你需要学会将公司本身视为一件抽象的商品，而不仅仅是一家具体产品或服务的提供商；然后努力打造这件商品，令它所具备的素质与特色能使其价值化，从而让你实现圆满退场。
第三阶段是执行期。在该阶段，无论你希望企业被卖给第三方、被管理层收购、被子女继承，还是被清算，你都要为实现自己理想的退场方式而努力推动企业所有权的易手。
第四阶段是过渡期。该阶段开始于企业出售交易的完成，结束于你已充分投入人生的下一个目标。直至你在生理与心理上都做到了“移情别恋”，开始挑战人生的新冒险、新视野、新角色，或是彻底退休，你的退场过程才算真正结束。
当然，每家企业、每位企业家，以及每次退场都是独一无二的，而上述这4个阶段对于不同人的“打开方式”也都各有不同。对于一些我认识的前企业家而言，过渡期宛如一场酷刑；而对另一些人来说，过渡期转瞬即逝、平静祥和。一位企业家将交易执行阶段形容为“一场为期9个月的拔牙”，而另一位对该阶段的回忆则是“有趣、刺激、令人兴奋、有教育意义”。有些企业家要花费数年才想清楚自己理想的退场方式，而另一些却似乎凭本能就知道了答案。有些干脆就跳过探索期，没想清楚自己到底想要什么就卖出了公司，并在日后为自己的鲁莽买单。
这4个阶段会彼此重合，尤其是前三个。比如说，聪明的企业家无论是否决定好了退场方式（阶段），他们总能围绕“今天创立一家企业是为了明天就把它卖掉”这一观点去做任一决策（第二阶段）。另一种情况也不罕见，就是有些企业家已经为卖掉企业而完成了整个谈判流程（第三阶段），却在后一分钟撤出谈判，并将谈判所得用于修订企业战略计划（第二阶段），还有可能因此更改他们退场的方式（阶段）。而难以“推倒重来”的是第四阶段，因此正确执行前三个阶段是极为重要的。
企业家首先应考虑的是，你在退场阶段有哪些可能的选择。选项之多远超我们的想象。假设你希望卖掉而不是清算企业，那么首要问题就是你想把企业卖给谁，一位家庭成员，或第三方，或公司雇员与高管，还是让公司公开上市？此外，无论是上述哪一类买家，其内部也有许多潜在的选择。你更喜欢一家私人股本公司，一位正在寻找良好商业机遇的个人，一家同行业的竞争对手公司，还是一家正在寻求扩张市场或业务能力的大型企业？公司被收购后，你想继续留任还是离职走人？一位承诺将保留你原公司文化的买家，对你来说是否重要？你对公司发展有什么远大抱负？你对公司出售后可能给员工们带来的影响是否在意？你是否希望为公司留下一项传统？如果是的话，是什么类型的传统？你能否接受“业绩目标付款安排”的收购方式，即买方与卖方约定保留公司卖出价格的一部分暂不付款，如公司在卖出后的表现（如销售额）达到一定的指标，则予以支付，未达标则不支付该笔款项？此类选择尚有很多。 请登录www.finishbigbook.com网站，上面列出了一张有关“退场可选项”的完整列表，以及一张“关键问题列表”，供有退场想法的企业家们参考。——作者注
或迟或早，所有此类问题都会被一一回答。而你回答它们的方式将决定你的退场状态。你对这些问题思考得越认真，对其他企业家的经历了解得越深入，将自己的想法与他人的经验比较得越多，才会更清楚什么才是自己真正想要的结果，也就更有可能对自己的退场过程感到满意。
当然，有些企业家对这些问题的回答是胸有成竹的。一些企业家早在创立企业之前就已经准备好了退场计划。另一些企业家则十分欢迎那些想要获得套现机会的投资者——通常这种套现是通过将企业卖给第三方实现的；有时是通过公司进行首次公开募股（IPO）实现的。还有一些企业家则更为简单直接，他们把自己视为投资者，而将买下或创立的企业视为一项投资。对上述企业家来说，他们只想实现企业价值的化并将其顺利出售。但这类企业家明显属于少数。根据我的经验，他们在人数上远少于那些更为“纯粹”的创业者与企业家。“纯粹”的企业家往往忙于应付企业运营中的各种挑战，或是致力于让企业发展再上一个台阶，或仅仅是在日复一日、月复一月、年复一年地维持企业运营，以至于没时间去思考退场时刻的到来，更不用说去为之进行各种筹划与准备。
如果你足够幸运的话，也可能侥幸成功。比如说像雷•帕加诺一样，你可能在长达数年甚至数十年的企业经营中都完全没有考虑过自己的退场事宜，但在后时刻仍有机会做出所需的调整，精心策划出
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