提高利润的78个方法
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作者（美）鲍勃.费福尔
出版社四川科技出版社
ISBN9787536491724
出版时间2018-11
装帧平装
开本32开
定价45元
货号25348771
上书时间2024-10-26
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
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导语摘要
本书推荐给销售员和老板阅读。经管管理方面的书，还是老外写的更好看。此类书要写好，需要“实践 经验升华”，中国有实践的人，有升华的人，但两者都有的还是很少的，而本书则二者兼备。
本书有三点精髓，任何企业都适用。在高成本运营时代，要让公司利润倍增，你需要三种武器：一是削减成本；二是增加销售额；三是定价。成本是魔鬼，必须善加利用。价格与成本无关，市场愿意出什么价，你就定什么价！
作者简介鲍勃•费福尔是美国著名的企业管理咨询专家。他早年喜欢数学，后在哈佛获得经济学学士学位，又在哈佛商学院完成了MBA学业，现为美国第三大管理咨询公司——Kaiser Associates，Inc.的董事会主席和首席执行官。其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。
目录部分 准备好了吗？
1.谁应该阅读本书 2
2.要有盈利的决心 3
第二部分 创造企业文化
3.建立公司标准 7
4.“秀”的定义 9
5.关注利润天经地义 14
6.要的是结果，而非过程 16
7.战略性&非战略性成本 19
8.不要过度关注数字 23
9.不要过分授权，也不要大权独揽 26
10.无限度地满足客户，你就会破产 28
11.战略性VS非战略性时间 31
12.制造危机感 34
13.把文化变成行动 38
第三部分 削减成本
14.牢牢抓住每一项成本 40
15.先削减成本，后提问题 42
16.建立不容商量的成本预算机制 44
17.让员工来问老板 46
18.任何成本都不容小觑 48
19.不用担心，员工会尊重你 49
20.员工的适应能力远远超出你的想象 50
21.从容易的地方（供应商）着手削减成本 52
22.永远不要让采购人员定价 55
23.你需要有人来扮黑脸 56
24.宣布冻结价格甚至降价 58
25.经常比价 60
26.供应商拒绝时就反复攻击之 62
27.购买产品预算砍掉15%，购买服务预算砍掉30% 63
28.摸清竞争对手的支付价格 64
29.减少购买产品和服务的数量 65
30.不要迷恋电脑 67
31.盯紧研发活动 71
32.削减日常开销 76
33.严控办公面积 81
34.你想获得员工关注吗？放弃你的办公室 83
35.亲自签写所有支票 84
36.严格审核你的资本性支出 86
37.延迟付账 88
38.净空库存 89
39.如果你从未解雇过员工，你就不是一个好的企业家 90
40.保持人手紧张 93
41.工资设定要平衡 95
42.要会调整福利 97
43.永远不要定期发奖金 99
44.头衔很便宜 101
45.小结——员工激励法 102
46.企业应急策略 103
47.裁掉大多数管理人员 105
48.杜绝公司人浮于事 107
49.堵住外聘人员的漏洞 109
50.改变企业的日常习惯 110
51.减少文件传送 112
52.提高会议效率 116
53.取消异地会议 118
54.缩减成本的后一步——只要可行就反复去做 119
第四部分 增加销售额
55.没有公司，只有人 122
56.让你的客户知道，你会为他挺身而出 129
57.达成交易的五大要素 131
58.没有人，只有人的感受 137
59.价格和推销用语要因客户而异 141
60.检讨你的销售方式 144
61.客户的嗅觉非常灵敏 147
62.销售过程是向客户展示能力的机会 150
63.二次销售始于成交之时 152
64.销售是设法引起别人注意的业务 155
65.要得越多，你得到的也越多 157
66.价格——你定价太低 161
67.先定价，再定产品和服务 164
68.问客户：你愿意付多少钱 166
69.价格倾斜——捕获客户的剩余价值 169
70.关键——拿到可能的价格但又不失去任何客户 172
71.谈价格时保持尊严 174v
72.记住——价格与成本无关 176
73.市场营销是战略性成本——无论生意好坏，营销费用都要超过竞争对手 177v
74.敢于使用猎枪 179
75.投资你的销售团队——没有什么投资会比这得到更大的回报 181
第五部分 我的一点忠告
76.要顽固不化 186
77.保持乐观的工作态度 188
78.给自己施加压力，并乐在其中 190
内容摘要本书推荐给销售员和老板阅读。经管管理方面的书，还是老外写的更好看。此类书要写好，需要“实践 经验升华”，中国有实践的人，有升华的人，但两者都有的还是很少的，而本书则二者兼备。
本书有三点精髓，任何企业都适用。在高成本运营时代，要让公司利润倍增，你需要三种武器：一是削减成本；二是增加销售额；三是定价。成本是魔鬼，必须善加利用。价格与成本无关，市场愿意出什么价，你就定什么价！
主编推荐鲍勃•费福尔是美国著名的企业管理咨询专家。他早年喜欢数学，后在哈佛获得经济学学士学位，又在哈佛商学院完成了MBA学业，现为美国第三大管理咨询公司——Kaiser Associates，Inc.的董事会主席和首席执行官。其简单务实的削减成本法，在过去的15年中使世界500强中的100多家企业受益。
精彩内容战略性&非战略性成本
在我的公司以及其他运营良好并利润丰厚的公司中，所有成本可以被分成两类：
（1）战略性成本。指能够吸引业务并增加终效益的所有成本。这类成本包括：销售人员工资（而不是销售经理）、广告费用（如果广告有效的话）、商业研发费用。
（2）非战略性成本。指所有其他成本，也就是经营业务的必要成本，但不能明显吸引更多业务。各种各样的管理成本也应归入其中：管理人员、秘书、租房、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品等等的费用支出。通常，这类成本也包括制造或服务运营的成本。
在我的公司中，所有成本报表（顺便说说，这类报表非常少，如果你不留意，成本核算也会变成新的流程）被分为两类：战略性成本和非战略性成本。每逢我公司中的管理人员开会讨论新目标、新投资或如何增加终效益时，我们都会不假思索地分析每笔开支是战略性开支，还是非战略性开支。
理由很简单，也非常充分。领导角色就是确保：①我们要比竞争对手花费更多的战略性成本，不管生意好或坏，这笔钱都不能少。②我们要毫不手软地将非战略性成本削减到限度。
如果坚定不移地贯彻这些简单理念，那么，它比我们构想出来的详尽复杂的管理学专著或流程都更有助于实现利润化。然而，95%的企业和管理人员并没有以此来创造巨大的竞争机会。
让战略性成本开销超过竞争对手需要智慧和判断力。你必须区分哪些销售、广告和研发支出确实能够增强市场实力和终效益，而哪些支出可能是得不偿失的浪费性开支。没有任何人可以为你提供具体方法，帮助你做出这种判断。卓越的管理等于80%的艺术加上20%的科学。要始终不断地利用这种智慧和判断力，区分哪些是真正有益的战略性开支，哪些是非战略性开支。这会让你的工作充满挑战和乐趣。终，你必须能够确定哪些是有益的战略性开支，确保自己的战略性成本开销（若数量上达不到，就采用收支百分比的形式）远远超过竞争对手。通过增加真正有意义的战略性成本支出，你就能快速发展业务，筑起你的生意大厦。
“毫不手软地将非战略性成本削减到限度”需要坚定地质疑每笔非战略性支出：如果不能证明它是必需的，就省去这笔开支。我认识的某个管理人员在每次接管新企业时都会贯彻如下措施：下令立刻取消所有例行报告和电脑自动生成的报告，并立刻不再生成和发送所有纸质报告。然后，当不再接收到重要报告的员工大声抗议时，他就下令重新生成相应的报告。两个月以后，当抗议声完全平息下来的时候，被索要和生成的报告数量只占原先的40%。
平均而言，每个公司每个人只需0.9平方米的办公室面积，而不是现有的1.8平方米，人均计算机的配置量至少超出了3倍。（你计算过自己公司的计算机的利用系数吗？结果会让你大吃一惊。）
战略性VS非战略性时间
成本有战略性与非战略性之分，同样，时间也有战略性与非战略性之分。
战略性时间指所有能够产生利润的时间。
非战略性时间指按照流程要求变得忙乱不堪却没有创造利润的时间。
作为领导，你必须善于用行动和言辞与人交流，而行动胜于一切。如果你改变自己的时间管理法，并鼓励周围人也这样做，你会惊喜地发现，整个公司的表现都会随着你的变化而变化，因为员工会注视领导的一举一动，并由此决定自己的行为。
人们会对你的非语言信息做出回应。你是怎样做事的？你有多关心结果？你在时间上抓得紧吗？对于每天所做的耗时而无益的事情，你的忍耐度有多大？想想你近主持的会议，有必要让9个人在房间里讨论4小时吗？他们的发言有用吗？珍妮特必须从始至终出席整个会议吗？迈克呢？卡伦呢？你在无意中给他们传达了这样一个信息：过程和惯例比结果更重要。卡伦如果不听迈克发言，她可能已经给几个客户（如果是潜在的客户，那当然更好）回复电话了。如果这样，不是更能有效地利用他们的时间吗？
毫不夸张地说，在你的企业中，你每天将大把的时间浪费在了无用的事情上。我并不是说你应该禁止员工在办公室讨论篮球比赛的输赢，禁止员工在冷饮水箱旁边聊天，甚至禁止员工偶尔出去打一场高尔夫球。但是，你必须取消大量浪费时间的会议，让他们不再填写无用的表格，以及既无聊又不创造利润的其他活动。
优秀的领导者应该向其组织传递如下信息：
A. 我们是个出色的公司，在这里工作会令人倍受鼓舞。
B. 我们的目标是为了盈利。
C. 我们还有许多目标有待完成，许多机会有待把握。
D. 我们组织的每个产品、每件事，花费的每1分钱、每1分钟都是为了赚取利润。只要有利于这个目标，我们就要坚定不移地努力。
E. 我们要珍惜和把握利于赚取利润的每1分钱和每1分钟。
你必须明白，员工到底想要什么？是为某个出色的公司工作，还是仅仅在公司中平庸度日？当你带来一个新客户或消除一些不必要的成本时，你就是在帮助这家公司。当你坐在会议室中填写表格、处理数据、倒腾无人问津的技术时，你就是在推动公司衰退，而你也使自己变成庸人。
如果你能在行动中向员工表明，你关注结果并在建设美好的未来，那些难以置信的决策就会得到员工的认可，甚至会吸引员工。记住，只有你用自己的行动每时每刻都在传达这些信息时，它们才会变得行之有效。
制造危机感
无论多么重要的管理工作，花6个月的时间就足够了。然而，有很多工作组、顾问班子或委员会却要花更长的时间来完成。（更糟的是，花那么长的时间去规划方案，结果却不了了之）很多小公司的主管明明知道某些事情对公司的未来非常重要并需要尽快完成，但他们却花好几个月或更长的时间来完成管理工作，这对一个企业来说是致命的。
每个工作日早晨，我首先做的事情，就是将我当天必须处理的事务分列成3个单子。第1个单子中的事务包括：吸引新业务（即增加收入）或削减成本（只有通过这两种方式你才能创造利润，因为利润=收入-成本）。第2个单子中的事务包括：保持现有业务或保证现有内部运营系统正常运行。第3个单子中的事务包括别人期待或希望我完成却不能真正增加终效益的所有事情。我只有在完成第1个单子上的所有事情以后才会处理第2类事情，处理完所有第2类事情以后才会处理第3类事情。我总是在当天中午之前完成第1个单子上的所有事情，因为此时我的头脑清醒，精神饱满。我会在下午3点左右完成所有第2类事情。有时候我会在下班前完成第3类事务，但如果我觉得自己很累了，就会提前回家。
我的工作顺序与一般的工作习惯完全相反。重要的事情（也就是第1类事务）通常是难形成概念并加以实施的，因此人们往往会拖延，或者首先完成相对容易，也相对不太重要的任务（第3类事务），因此，企业家们总是“忙忙叨叨”地在做重要的事情。
你必须确保重要的事情赶紧完成，但是，这不仅仅是给员工营造某种迫切感就可以达到目标的。你必须营造相应的企业文化，让员工遵循“重要任务必须在几分钟、1天或1周以内完成”的指标，如果面对的工作非常复杂，那就在1个月以内完成。记住，一定要设定非常短的期限。如果你坚持这样做，员工就会按期完成任务。（不需要加班，学会把不能创造价值的任务剔除就能搞定）我的工作哲学是只提供极少量的时间完成重要的工作（能够为企业增加效益的），只有这样才能迫使员工去反思，确定哪些工作确实能创造价值，哪些工作不能。反过来，如果缺少时间约束，花费在某项任务上的时间，将会无限制地拖延下去。
不要以“召开会议”的形式来讨论问题，“召开会议”仅仅是为了做决策。不要接受员工在回答你时说“容我想想这个问题，回头再告诉你”。如果要做决策，还有什么东西是他们现在不知道而以后想要知道的呢？现在就做出决策，这样他们会依你的行动目标做出其他决策或取得其他成果，你的收获将是双倍数。
立刻行动能够很好地创造利润。它也能赢得员工们的赞赏。没有人会尊敬拖延者，但每个人都会钦佩“行动者”。每次在办公室里，我都会要求员工做更多事情，你可能会觉得，他们会害怕见到我。但事实恰恰相反。不断有人告诉我，当我不在办公室时，他们就提不起精神，但是，当我回到办公室并充满紧迫感时，我表现出来的紧迫感就会感染和激发他们，让他们真正干劲十足地完成自己的工作。
如果你在公司营造并保持强烈的紧迫感，员工会更加专心工作，效率更高，这能让你赢得上千倍的回报。
牢牢抓住每一项成本
削减成本的首要做法，是将每种成本视为必须消灭的魔鬼。
很多人都认为成本是有益的。因为更高的成本意味着企业的规模更大，朋友和邻居会更尊重你。人们经常问我的公司有多大，有多少名员工，但从来不问有多少客户对我感到满意，或公司的总收入有多少。我会告诉他们，就员工数量（成本）而言，我们是个小公司，但就收入而言，我们是个大公司。所以成功的衡量标准应是收入，更确切地说是收入与成本的差额。
我认为所有成本就是一个一个魔鬼。我对我的生意伙伴们说：“我不相信成本。”因为我就是无法相信。在每个
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