阿里铁军

前　言

20 世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。

今天，阿里巴巴已经成为中国、赚钱也有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。

现在阿里巴巴主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于2003 年成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。

“中国供应商”作为阿里巴巴早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”—“中国供应商直销团队”， 被马云称作阿里的“铁军”。

当我们次走近这支团队， 对它仍知之甚少。“ 中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。

早在2008 年，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O 战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。

世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国为强劲的风口。门户网站风光一时，却终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。

还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同？

阿里巴巴大概是对价值观和企业文化为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化完整原始的“原浆”，或者说，阿里味儿浓。

铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。

铁军文化中突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50% ，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部原因，直接走人。

另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳；高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。

“ 超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、102 年公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。

作为铁军曾经的成员，滴滴CEO （首席执行官）程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化的长处，在于激发人的潜能，成就人。

眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B 的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。

无论时代如何变迁，铁军文化中核心的部分—清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神—在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。谨以此书献给所有为阿里铁军付出过青春、汗水与智慧的人们。

2014年，当*在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。

但很少有人知道，帮助*走出*的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是**早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。*集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。

互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。

早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……

宋金波，资深媒体人，“腾讯大家”等媒体专栏作家。先后供职于《潇湘晨报》《长江商报》《东方早报》等媒体，编写时政、财经评论。曾任职易贸研究院宏观经济研究员。

韩福东，原《南方都市报》首席记者，《新京报》《经济观察报》《凤凰周刊》等媒体专栏作家。现任职于*集团。

前　言 / VII

章  凛冬已至：马云做了一个决定

“十五年陈” / 3

收缩 / 6

大裁撤 / 10

“遵义会议” / 15

直销团队 / 19

第二章  “百年大计”：铁军有了“灵魂”

“一百大” / 25

培训课 / 28

新军 / 33

102 年公司 / 37

六脉神剑 / 41

第三章  征途：要么死，要么做出成绩来

伟业网络 / 49

永康之战 / 51

“火州” / 55

南下 / 58

赚一元钱 / 61

第四章  非典：邮件里有那么多感叹号

隔离 / 67

邮件 / 71

进击 / 77

阿里日 / 79

淘宝诞生 / 84

第五章  铸锻：后一天，罗庆元说，我要免死金牌

免死金牌 / 91

主管制 / 95

有情有义 / 98

Review ：丑话当先 / 102

铁军气质 / 106

第六章  狭路：赵伟一看，他也没三头六臂

狭路相逢 / 115

环球资源 / 118

分享 / 121

“指哪儿打哪儿” / 125

完胜 / 129

第七章  明星：关明生给百万俱乐部成员都写了诗

黄榕光 / 135

金牌 / 139

角逐 / 142

转岗 / 146

西湖赌约 / 149

第八章   PK ：荡气回肠的战场, 酣畅淋漓的战斗

“百团大战” / 157

启动会 / 159

“战队” / 162

南北PK / 165

PK 文化 / 169

第九章  上市：“把股票放到外婆家箱子底下”

突击上市 / 175

股票 / 179

卫哲时代 / 182

地震 / 185

狂风 / 187

第十章  狂风行动：为了吹出一片暖冬

新续分开 / 195

狂飙突进 / 198

预警 / 202

风暴乍起 / 205

“失控的要性” / 207

第十一章  暴雨：每天都在砍员工，砍完以后，再砍自己的脑袋

调查 / 215

引咎辞职 / 218

断腕 / 222

“砍人” / 224

冲击波 / 227

第十二章  春晖：一切回到根本

回归 / 235

高压线 / 238

瘦身 / 243

春晖 / 247

生态2.0 / 251

第十三章  “黄埔军校”：中国O2O 竞争成了铁军内战

双雄 / 259

“黄埔军校” / 263

“独角兽”崛起 / 265

体系的力量 / 269

抱团 / 271

第十四章  “政委”：一个体系的自我革命

“十年陈”的礼物 / 277

《历史的天空》 / 279

三板斧 / 282

搭档 / 284

“政委”变身 / 288

第十五章  大铁军：开枝散叶，自由生长

村淘 / 295

输血 / 297

传承 / 301

中供拍档 / 303

大铁军 / 307

第十六章  豹变：成功过的变革是痛苦的

商圈 / 313

外贸生态圈 / 316

封神 / 319

文化布道 / 323

中供是哥哥，淘宝是弟弟 / 328

附一 / 331

附二 / 337

参考文献 / 343

2014年，当*在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。

但很少有人知道，帮助*走出*的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是**早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。*集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。

互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。

早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……

宋金波，资深媒体人，“腾讯大家”等媒体专栏作家。先后供职于《潇湘晨报》《长江商报》《东方早报》等媒体，编写时政、财经评论。曾任职易贸研究院宏观经济研究员。

韩福东，原《南方都市报》首席记者，《新京报》《经济观察报》《凤凰周刊》等媒体专栏作家。现任职于*集团。

“火州”

2001 年，当时还在阿里巴巴上海办事处的吴敏芝并不知道，自己未来会成为温州区域经理。她于2000 年在上海加入阿里巴巴，除了看好互联网行业的未来，一心想的，其实是可以有机会回到家乡杭州工作。

阿里巴巴的员工更习惯称呼担任阿里巴巴B2B 事业群的吴敏芝为“敏芝”。

即便在以说话风格简单直接著称的中供铁军，敏芝的坦荡和直率也令人印象极为深刻。

在不那么公开和正式的场合，她会谈到自己“并不算典型的销售”。她几乎没有独自做过陌拜，事实上，当中供初要求陌拜时，敏芝甚至觉得这么做有损公司形象而动念离职。中供极为标志性的“队呼”，她也经常让团队中其他男士代替领呼。

敏芝经谢世煌推荐在上海入职时正是2000 年底，当时在上海的工作，并不定位于销售，不用考勤，上班可以听音乐，没有业绩的考核，有空就穿着套装约别人见面聊一聊。“互联网公司”似乎就是自由开放的代名词，员工可以穿短裤，穿T 恤，可以穿拖鞋，甚至可以带宠物上班。

可惜好日子没过几天，阿里巴巴随即开始全面收缩，在上海的阿里巴巴员工也被要求卖“中国供应商”产品，增加了业绩考核，而且考核非常严厉，三个季度达不到4.5 万元业绩，会被直接淘汰（那时还没有“免死金牌”）。终，在上海的8 位员工，只剩下了敏芝。

敏芝自嘲好几次都属于搭末班车的人。开始业绩考核后，本来就要被淘汰了，三个季度的后一周，离4.5 万元的业绩还差4000 元，是靠帮一个服装公司做了banner 广告（网站页面的横幅广告）， 拿到4000 元钱才留下来。2001 年底，她做出了自己好的一次业绩，而“别人做得不太好”，结果就变成了销售冠军。

后来，当团队要求陌拜，敏芝想离职的时候，李琪和李旭晖把这位新晋的销售冠军叫到办公室，问她想不想去做区域经理。当时阿里巴巴在全国不过几个区域。这个转折与敏芝的销售冠军经历以及入职阿里巴巴前短暂的管理经验关系很大。

敏芝在杭州做了半年区域经理，她的前任干嘉伟升任当时浙江大区的总经理。半年之后，轮岗，她调任温州区域经理。

杭州是阿里巴巴的大本营，而温州是新开区域。担任温州区域经理的经历，为敏芝日后的管理之路打下了很好的基础。她开始习惯在没有资源的情况下独立开拓市场，激发团队潜能。很多年后，她回忆当时的场景，还会想起作为一个区域经理，如何为一件小办公用品去市场比价，因为办公经费实在太少，而且也没有行政人员，一切都要自己想办法。

当时的条件差到什么程度？在温州，敏芝有一件自己觉得“做过丑陋的事情”。某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己“认领”，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以“揩公司的油”，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。

这些经历养成了敏芝柔中带刚的管理风格。在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。“为什么今天中供执行力那么强，很多时候是在背后做了大量工作。一个5 秒钟的决策，可能花了5 个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。”

阿里巴巴B2B 事业群1688 销售服务总经理杨猛是2002 年初到温州的，他对敏芝的管理风格的印象是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好，而且对细节特别敏锐，小到员工敲门开门这样的事，她也会发现问题。

当时，后来带队创立淘宝的孙彤宇分管中供宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK 。这些做法对敏芝影响很大，在那种特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但管用。敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA 制，一顿饭就100 多元钱，很便宜。敏芝陪访时，会请销售员吃饭，但有时就是几元钱的面条，或者炒一两个菜，十几元钱。那时敏芝的工资也只有4000 元，佣金基本上拿不到，都不富裕。

但敏芝也绝不是不温不火的管理者。恰恰相反，她刚到温州时，因为温州团队业绩很一般，敏芝说，不能这样下去，“温州要改成‘火州’”。改名后的“火州区域”果然“火”起来，业绩突飞猛进，敏芝也因此在两年后成为中供三个大区的“省长”之一。