"人事合一"与"胜任力管理"

    相当多的人力资源工作者认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，而缺乏深入细致的了解和分析，导致“管人”的工作（人才引进、培养、激励等）脱离了“人所做的事”，出现了“人事分离”的倾向。本书针对这种误区和通病，提出了“人事合一”的理念及实际操作中必须注意的事项。
    以胜任力为基础构建人力资源管理新体系是人力资源管理的一场变革。当业界尚在对胜任力管理进行理论探讨时，贝特瑞率先进行实践探索，并形成自己的特色。本书作者主导了这场变革，并对贝特瑞公司构建胜任力管理的过程和结果进行了系统总结，可供相关人员借鉴。
    本书分为六章，内容包括人事管理的理念，人事管理者的胜任力，人事管理体系的变化，人才管理，绩效管理和文化管理，形成颇具特色的论述体系。

    张育新，毕业于中山大学中文系。从事人力资源管理工作35年，曾任中国宝安集团人力资源总监、深圳大学管理学院客座教授、新资本名人俱乐部常务理事，现任企业人力资源顾问。
    1986年11月主编出版《人事管理学》，2002年3月出版《国有企业人力资源管理变革之路》；发表论文多篇，其中《创立三力系统，推动企业又好又快发展》和《以新型胜任力为基础，建立HR职业资格评价新体系》分别刊登于第三届、第四届《中国人力资源管理大奖文集》；《价值观建设的关键点》系作者在“第三十届亚洲培训总会管理及人力资源发展国际会议”上的讲稿。2004年5月获首届“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”，2008和2009年分别获得第三届、第四届中国人力资源管理大奖“成果金奖”；2008年被评为《中国人力资源开发》“封面人物”。

章 人事管理：从“人事分离”走向“人事合一”
节　人事管理者要确立“人事合一”理念
 第二节　非人事管理者也要确立“人事合一”理念
 第二章　人事管理者：从“六项胜任力”走向“九项胜任力”
节　以“新型胜任力”为基础，建立 HR职业资格评价新体系 
 第二节　如何打造一个高效的 HR部门 
 第三章　人事管理变革：从以岗位为基础走向以胜任力为基础
 节　构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系 
 第二节　《胜任力管理手册》的编写 
 第四章　人才管理：从经营“事”走向经营“人”        节　学习曾国藩、韦尔奇，提升经营“人”的能力 
 第二节　论管理者的领导能力建设
 第三节　总经理的角色要求及选用
 第四节　谈企业经理外逃事件的原因与对策 
 第六章　文化管理：从价值观的确立走向价值观的更新    节　价值观建设的关键点 第二节　企业文化的重建与变革 
 第五章 　绩效管理：从“业绩管理”走向“三力系统”     节　创立“三力系统”，推动企业又好又快发展 　　　　附：张德点评中国宝安集团人力资源总监张育新演讲      第二节　“双轨制”绩效管理操作方法
 附　录……某上市公司人力资源规划 \某上市公司人才队伍建设方案 \某上市公司组织管理手册（摘录） 

    相当多的人力资源工作者认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，而缺乏深入细致的了解和分析，导致“管人”的工作（人才引进、培养、激励等）脱离了“人所做的事”，出现了“人事分离”的倾向。本书针对这种误区和通病，提出了“人事合一”的理念及实际操作中必须注意的事项。
    以胜任力为基础构建人力资源管理新体系是人力资源管理的一场变革。当业界尚在对胜任力管理进行理论探讨时，贝特瑞率先进行实践探索，并形成自己的特色。本书作者主导了这场变革，并对贝特瑞公司构建胜任力管理的过程和结果进行了系统总结，可供相关人员借鉴。
    本书分为六章，内容包括人事管理的理念，人事管理者的胜任力，人事管理体系的变化，人才管理，绩效管理和文化管理，形成颇具特色的论述体系。

    张育新，毕业于中山大学中文系。从事人力资源管理工作35年，曾任中国宝安集团人力资源总监、深圳大学管理学院客座教授、新资本名人俱乐部常务理事，现任企业人力资源顾问。
    1986年11月主编出版《人事管理学》，2002年3月出版《国有企业人力资源管理变革之路》；发表论文多篇，其中《创立三力系统，推动企业又好又快发展》和《以新型胜任力为基础，建立HR职业资格评价新体系》分别刊登于第三届、第四届《中国人力资源管理大奖文集》；《价值观建设的关键点》系作者在“第三十届亚洲培训总会管理及人力资源发展国际会议”上的讲稿。2004年5月获首届“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”，2008和2009年分别获得第三届、第四届中国人力资源管理大奖“成果金奖”；2008年被评为《中国人力资源开发》“封面人物”。

　　人事管理者要确立“人事合一”理念
　　古人云：“成事在人”，“因人成事”，“善用人者能成事，能成事者善用人”。可见，古人在讲成事时，总是自然而然地想到人，而在讲用人时，总是自然而然地想到事。在他们的理念中，“人”与“事”是不分离的，是合一的，也许，这就是“人事”一词的由来。因此，我们不妨把这种观念称为“人事合一”论。
　　据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”这段话为“善用人者能成事，能成事者善用人”提供了一个绝妙的案例。刘邦善用人杰，因而能取得天下。刘邦的目的是取得天下，为了这个目的，他善用人才。首先，表现在人才规划上。他很清楚，夺取天下，必须有人善战略谋划，有人善带兵打仗，有人善后勤保障。只有组建这样一个团队，才能保证事业的成功。其次，表现在人才识别上。他很懂得识别人才，用人所长，优势互补。子房善谋划，就让他负责制定军事策略；韩信善带兵，就让他负责带兵打仗；萧何善治理，就让他负责后勤保障。再次，表现在人才激励上。他给予这些人杰相应的职务、权力和利益。正是因为他善用这些人杰，因而终取得天下。而项羽自以为是，自认为是力能拔山的盖世英雄，听不进别人的意见，即使身边有范增这样的人杰也不善用，因而终只能自刎乌江、霸王别姬。
　　改革开放后，随着西方人力资源管理理论的引入，很多单位人事部门的名称发生了变化，把“人事部”改为“人力资源部”。人事部门的工作内容也发生了变化。过去，人事部门只是承担人事管理中的一些事务性的工作，比如办理人员录用、干部选拔、薪酬调整、档案管理等一些相关事务。而人力资源部则把人当作一种重要的资源来管理，并把人力资源管理进一步细分为规划、选用、培训、绩效、薪酬、员工关系等六个模块。然而，人力资源部在运行中也出现了一些新的问题，一些人力资源工作者在认识上存在一种误区。他们认为，我是管人的，因而注意力在“人”而不在“事”，对公司所做的事、各部门所做的事、各岗位所做的事只有粗浅的认识，而缺乏深入细致的了解和分析，导致“管人”的工作（人才引进、培养、激励等）脱离了“人所做的事”，这就是一种“人事分离”。

　　因此，为了纠正这种误区及通病，提升人事工作的效能，我们积极倡导人事工作者在管人的过程中，必须坚持“人事合一”，无论是人才选聘、人才培训还是绩效管理、薪酬管理，都不能脱离人所做的“事”，都要做到心中有“事”。否则，对人的选聘会选错人；对人的培训会选错培训的内容与方式；对人的考核会选错考核的项目与指标；对人的薪酬的确定，也会选错薪酬的级别与档次。
　　为了坚持“人事合一”，我们在观念及方法上必须有一番改变。
　　一、“成事”是“用人”的目的，各种“用人”手段的运用都必须心中“有事”
　　不论是企业单位，还是机关、事业单位，“用人”的目的都是为了“成事”。企业为了经营业绩，机关为了行政业绩，事业单位为了公共服务业绩。
　　我们可以把人力资源管理工作细分为六个模块，但是，我们必须清醒地认识到，这六个模块，都是用人的手段，这些手段的运用，目的都是为了成事。因此，我们在做这六个模块的工作时，都必须心中有“事”，要围绕着成“事”来做这些工作。脱离了特定的“事”来做这些工作，我们的人力资源工作就会失去方向和目标。
　　就企业的人事工作而论，我们做公司人力资源规划，心中必须有“事”，这个事就是公司的发展战略和经营计划。我们做公司的人才选聘工作，心中必须有“事”，这个“事”就是特定岗位的岗位职责及其必须具备的关键胜任力要素。我们做人才培训工作，心中必须有“事”，这个“事”就是培训对象所做的事及其胜任力的不足。我们做人的绩效考核工作，心中必须有“事”，这个事就是岗位的职责及当年应该完成的绩效任务。我们确定人的薪酬，心中必须有“事”，这个事就是员工所做的事及其为公司创造的价值。
　　也许有人会提出，我们人事部门要面对公司领导，面对那么多部门，那么多员工，我们哪能知道上上下下、方方面面那么多的事。其实，这个问题也是可以解决的。，人事部门也有分工，你分工负责哪一方面的人事工作，你就负责了解这一方面人事工作相关的事。第二，你平时可能了解得不是那么深入，而一旦需要，你可以向相关人员深入了解。第三，也可和他们共同合作。你有这方面的思维技巧，他们有这方面的思维材料，加强人力资源部门和各领域用人单位的合作，就可以解决“人事合一”的问题，就可能提升人力资源管理工作的效能。
　　华为人事部门的工作人员每年一次分别到各个用人部门进行回访，一方面了解他们做事的情况，一方面倾听他们对人事工作的要求，就是解决“人事合一”问题的一种很好的方式。
　　我在某上市公司当顾问期间，亲历了这么一件事。该公司的营销、研发部门设在深圳，而生产基地设在贵州遵义市。其运营的基本流程是销售部和客户签订销售合同，与此同时，市场项目部与客户签订技术协议书，技术中心提供技术支持。在此基础上形成生产命令单，下达给生产部、工程部、品质管理部、采购部、物料部等相关部门。生产出产品后放进成品仓库，再发给客户。在这个过程中，发生了一个问题：深圳本部的技术中心对产品及技术进行了变更，并提出了切换的时间点，而遵义工厂的备料仍按原来的产品技术要求进行采购，导致储存的物料多出了 200套磁钢 ,每套磁钢的价格为 7000多元人民币 ,共计损失约 140万元，公司领导将这件事交给人力资源部处理。人力资源部经理一开始感到很为难，难就难在对各相关部门所做的事和产品技术变更的相关规定只有粗浅的认识，缺乏深入了解，因而难以判断相关部门及相关人员应承担的责任，并做出相应的处理。经商量后，我们采用了以下办法来解决这个问题：一是搜集这个问题的相关资料，包括公司在产品技术变更方面的相关规定，各个相关部门对这个问题所提供的说明材料；二是找相关部门的相关人员进行面对面的沟通，深入了解他们在这个过程中所做的事及所出现的问题，从而明确了各个相关部门和相关人员应该承担的责任和应该受到的处罚。其中，技术中心的责任在于没有按规定发出变更通知，明确变更的方案和变更的时间点，而是模糊地提出“以物料的存量定切换的时间点”，而其列明的物料（铁芯）的存量又是不准确的，供应商的实际存量只有 192个 ,列出的数量却是 351个 ,深圳库存的 50个因规格质量问题不能用 ,却仍然列上去，导致铁芯存量的数据多了 209个 ,而遵义工厂正是依据这个不准确的数据配套采购磁钢的。深圳公司物料部门的责任在于对供应商库存的数量统计不准确，供应商库存只有 192个 ,他们却错报为 351个。深圳公司采购部门、品管部门的责任在于采购储存在材料仓库的 50个铁芯不合格 ,不能用。遵义工厂的责任在于超越技术中心提供的物料存量的数据进行配套采购。技术中心提供的铁芯存量共有 456个 ,遵义工厂磁钢的配套采购量却是 500套 ,多采购了 44套。分清了责任，自然也就可以加以相应的处罚，有的责令提出整改方案，有的通报批评，有的扣发奖金。

　　在处理这一事件的过程中，该公司人力资源部对坚持“人事合一”的理念有了深刻的领会。他们认识到，要做好各个模块的人事工作，必须既见人也见事，如若对各部门各岗位所做的事认识不清，人的工作不可能做好。