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华为你学不会

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作者孙科柳 易生俊 陈林空

出版社中国人民大学出版社

ISBN9787300222905

出版时间2016-01

装帧精装

开本16开

定价59.8元

货号23838608

上书时间2024-10-25

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商品描述
前言
1996年年初受任正非先生的邀请,我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为,参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样,当时的华为既面临发展方向选择的迷惘,又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考,确立了华为成为企业的关键驱动要素和管理规则体系,使华为上下对未来的发展达成共识,形成凝聚力,力出一孔,走出混沌。同时,它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。二十年弹指一挥间,今天我们再看华为的成长奇迹:1992年华为的销售收入1亿元,1999年突破100亿元,2008年突破1 000亿元达到1 250亿元,2015年达到2 860亿元,2016年华为销售收入将达650亿美元,2018年将步入千亿级美元行列。华为在中国经济步入下行,中国绝大多数企业身陷成长困境之时,又创造了中国企业高速成长的奇迹。从华为的成长曲线我们可以看到,华为的成长不是波浪式,而是连续挺拔而均衡的,这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈,不断跨越企业成功的陷阱,让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为,后到重视华为,畏惧华为,终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。
成者为王,败者为寇!市场只承认成功者,作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业实践的学习标杆,学习、模仿华为的管理已成为一种现象,这是一件令人欣慰的事,标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献,也在为世界的管理思想和实践在做贡献。
中国企业的发展历史其实相当短暂,我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中,从市场竞争中发展起来的企业,华为、联想、海尔可以称为批,这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格:它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的,其文化都烙上了企业家的个性特点,它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验,当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在,发展成为今天这样的企业,可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴,那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢?
人们常说“前事不忘,后事之师”,人们还说“他山之石,可以攻玉”,这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是,我们究竟应该怎样学习华为,“他山之石”怎样才能为我所用?在现阶段,中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的,华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比,要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为,那当然都是离题万里。
近一次在与任总交流时,我问任总华为的成功如果用一个字概括,是什么?任总回答:“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入,真正做到以客户为中心,以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假,不能走形式、耍花架子,一定要考虑两个问题:务实的理念和发展的远见。我认为,这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的,一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神,要有危机感,努力地“活下去”,这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子,市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么?务实是尊重实际、克服不足,是不断地补足短板、修炼内功,终真真切切地满足客户的需求。
用务实的态度去经营企业,就要想到企业的成长发展不能依靠投机,不能有侥幸心理,要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设,要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业,基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差,经营过程中各种“低级问题”一而再地产生,这样的企业经不起风吹浪打,依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。
当然,光靠务实也不行,经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景,企业家不是预测未来的超人,也不需要当这样的超人。我说的远见,是有意识地为未来做准备。现在有人总结说,华为的成功有两个凭力之处:一是管理,二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设,然后日复一日地不断完善,其实这既是务实的选择,也是抓到根本的、有远见的举措;说到技术,华为就更是如此了,世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题,也是如此。真正的远见是从企业的发展出发,抓住核心发展驱动要素,为未来谋划,为变化做好准备。
务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突,但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益,过于沉迷于当下的问题或者成就,对未来的投入不足;有的企业好高骛远,还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来,企业既要把基础夯实,练好基本功,也要有投入的眼光和远见。

客观地说,华为很难学,但也要学,这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书,提供了一个系统学习的视角,是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序,借此也表达了我自己的观点,希望对读者朋友们有益!

 



导语摘要
很多人认为华为学不会,在我们看来,根本障碍在于,两家企业无论看起来多么相近,事实上仍是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异,决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习,而这样学习当然学不会。但是,企业经营管理有其基本规律,企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为,与其学习其策略措施之类的手段,不如深入进去研究其基本经营逻辑和成长逻辑。
应该说,无论一家企业经营什么产品,在哪个市场,都需要一套运营体系和方法,这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面,即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。
1.组织方式:解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。经过多年的发展,华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式,包括开放式的组织理念、以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵、系统的资源整合方式、注重人员和企业成长的学习型、批判型文化等,这些实践探索都可以成为企业管理者的参考。
2.战略管理:解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力,它始终坚持自己的战略理念。华为不是不犯错,但基本发展战略一脉相承,并在策略上不断补充和修正。我们也可以犯错,但坚持的是什么?如果有这种坚持,还需要在哪些方面不断完善?这是很多企业要思考的。
3.领导体制:解决“怎么指挥与协调”的问题。华为很重视领导体制建设,干部能上能下、轮值主席制度等都是这方面的前沿探索。深刻认识华为这些举措的原因及其背景之后,我们也应该回过头来看看自己企业可以做些什么或应该做些什么。
4.管理科学:解决“怎么管”的问题。华为如何平衡授权与控制的关系,如何进行规范化管理,如何发展激励性质的牵引机制等。没有科学的管理,组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突,导致组织群体混乱无序、无所适从,这方面值得企业管理者深思。
5.工作方法:解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异,绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。现在很多企业都注重员工培训,注重工作总结与员工指导,华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。
以上五个方面构成了本书的基本框架,同时也是企业经营管理的基本框架。我们可以用这个基本框架进行对照,帮助我们有目的、有比较地理解、学习华为,系统地思考自己的企业应该怎么做。


作者简介

孙科柳,管理咨询顾问,培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业,曾出版相关著作数十部,部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”(中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目),并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。


 



易生俊,人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验,又有深厚的理论研究功力,强调系统管理研究,注重实战实效。


 



陈林空,毕业于南京工业大学,2005 -2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起,后带领团队完成项目开发和交付,协助印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持,担任相关版本维护经理,支持北非局点开局维护工作。从华为离职后,受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员,专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。





目录
推荐序一 学习华为的务实与远见(《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授 彭剑锋)

推荐序二 学习华为,应该怎么学(国美集团副总裁&CIO 吕意凡)


绪言


 


章 组织哲学

1.组织是个大问题 

1.1 思考组织

1.2 两端徘徊

1.3 组织要考虑什么

1.4 持续的探索

2.开放式组织

2.1广泛合作原则

2.2 主动走向开放

2.3 被集成组织

2.4力量在“民间”

3.使命驱动

3.1找到存在的理由

3.2常识并不寻常

3.3让客户需要你

3.4活下去不简单

4.系统整合

4.1外部整合与内部整合

4.2以流程为线索

4.3资源整合与共享

4.4充分发挥人员合力

5. 学习型文化

5.1 成长也是硬道理

5.2用管理变革拉动

5.3 为成长投资

5.4推进全员学习

6.自我批判

6.1把全员的心打开

6.2有批评才有进步

6.3民主生活会

6.4红军与蓝军的较量

第二章 战略定力

1.管道战略

1.1管道就是主航道

1.2 聚焦管道战略

1.3 战略上更要勤奋

1.4 大数据制高点

2.谋篇布局

2.1系统谋略

2.2 从聚焦到革新

2.3 平衡现在与未来

2.4谋定而后动

3.削足适履

3.1 迎接市场变化

3.2 两种应变模式

3.3先僵化后优化再固化

3.4 适应性调整

4. 创新发展

4.1不创新,就死亡

4.2 创新的风险和成本

4.3 三种类型的创新

4.4 知识产权保护

5.聚焦客户

5.1以客户为中心

5.2 以客户满意为标准

5.3为客户创造价值

5.4 超出客户期望

6.端正效益观

6.1 以利润为导向

6.2 只获取合理效益

6.3向管理制度要效益

6.4 高投入高产出

第三章 领导视野

1.价值观领导

1.1 《华为公司基本法》

1.2 与时俱进

1.3 共享型价值观

1.4 价值共同体

2.干部要折腾

2.1凭资格任职

2.2 能上也能下

2.3领导干部负责制

2.4 正负激励模式

3.自律与律他

3.1 领导的本分

3.2 领导力要求

3.3 以身作则

3.4 灰度管理

4.危机领导

4.1强烈的危机意识

4.2危机清单管理

4.3临危不乱

4.4全员危机管理

5.团队打天下

5.1 群体奋斗

5.2 取长补短

5.3 无缝对接

5.4 群狼战术

第四章 管理科学

1.授权与控制

1.1先分权再授权

1.2 授权四大原则

1.3 高度授权

1.4 授权机制

2.用结果说话

2.1以结果为导向

2.2 结果逆推行动

2.3 过程决定结果

2.4 过程的可控性

3.制度规范化

3.1无规矩不成方圆

3.2 从制度到文化

3.3公开公平无歧义

3.4 鲜明的制度观

4.人才管理

4.1 人才吸引

4.2 选贤任能

4.3 帮助人才成长

4.4 人才心态关照

5.牵引机制

5.1 牵引与压力差

5.2绩效牵引

5.3 利益牵引

5.4 文化牵引

第五章 工作方法

1.专业主义

1.1干一行,专一行

1.2 专家要源于一线

1.3 学习与持续提升

1.4 专业的深度拓展

2.效率为先

2.1效率设计

2.2流程优化

2.3 工作排序

2.4 工作节奏

3.标准为据

3.1标准比人可靠

3.2 设计标准

3.3标准落实

3.4 标准优化

4.自我管理

4.1 主人翁意识

4.2 工作计划

4.3 善用资源

4.4 行为控制

5.问题改善

5.1直面问题

5.2问题之源

5.3总结与提高

5.4处理机制

附录 华为成长历程与任正非的讲话和文章

参考文献

内容摘要
很多人认为华为学不会,在我们看来,根本障碍在于,两家企业无论看起来多么相近,事实上仍是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异,决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习,而这样学习当然学不会。但是,企业经营管理有其基本规律,企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为,与其学习其策略措施之类的手段,不如深入进去研究其基本经营逻辑和成长逻辑。

应该说,无论一家企业经营什么产品,在哪个市场,都需要一套运营体系和方法,这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面,即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。

1.组织方式:解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。经过多年的发展,华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式,包括开放式的组织理念、以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵、系统的资源整合方式、注重人员和企业成长的学习型、批判型文化等,这些实践探索都可以成为企业管理者的参考。

2.战略管理:解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力,它始终坚持自己的战略理念。华为不是不犯错,但基本发展战略一脉相承,并在策略上不断补充和修正。我们也可以犯错,但坚持的是什么?如果有这种坚持,还需要在哪些方面不断完善?这是很多企业要思考的。

3.领导体制:解决“怎么指挥与协调”的问题。华为很重视领导体制建设,干部能上能下、轮值主席制度等都是这方面的前沿探索。深刻认识华为这些举措的原因及其背景之后,我们也应该回过头来看看自己企业可以做些什么或应该做些什么。

4.管理科学:解决“怎么管”的问题。华为如何平衡授权与控制的关系,如何进行规范化管理,如何发展激励性质的牵引机制等。没有科学的管理,组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突,导致组织群体混乱无序、无所适从,这方面值得企业管理者深思。

5.工作方法:解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异,绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。现在很多企业都注重员工培训,注重工作总结与员工指导,华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。

以上五个方面构成了本书的基本框架,同时也是企业经营管理的基本框架。我们可以用这个基本框架进行对照,帮助我们有目的、有比较地理解、学习华为,系统地思考自己的企业应该怎么做。




主编推荐

孙科柳,管理咨询顾问,培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业,曾出版相关著作数十部,部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”(中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目),并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

 

易生俊,人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验,又有深厚的理论研究功力,强调系统管理研究,注重实战实效。

 

陈林空,毕业于南京工业大学,2005 -2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起,后带领团队完成项目开发和交付,协助印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持,担任相关版本维护经理,支持北非局点开局维护工作。从华为离职后,受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员,专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。



精彩内容
 
在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。
 

 

带着问题阅读:
1.任正非为什么特别强调组织问题?
2.企业发展为什么一定要有开放和合作的心态?
3.如何实现客户拉动的运作模式?
4.如何通过系统整合打造企业整体合力?
5.如何在企业
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