采纳方法(化解渠道冲突)/博瑞森管理丛书

自序
中国渠道冲突解决方案

这是中国本关于分销渠道中产生种种问题也就是渠道冲突的书。渠道冲突，其实是个非常难写的题目。说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们每天需要面对的难题，渠道冲突贯穿了渠道工作的所有内容，包括渠道的目的、手段、资源、市场等。经常有企业家找到采纳，和我们谈起在渠道中，企业发展所遇到的种种问题，希望从我们这里能够得到一套解决方案。为此，我们在这里为客户对我们的信任表示感谢。

目前，中国渠道正处于转变期，整个渠道网络正在整合洗牌。主要表现为以下三点：
，利润空间越来越小，渠道竞争越来越激烈；
第二．可供选择的渠道模式越来越丰富，特别是电子商务发展迅猛，加剧了线上线下的渠道冲突；
第三，消费者需求千差万别，渠道观念参差不齐。
我国的市场营销渠道已经到达了一个烦躁与混乱的境地，这正是企业的一个非常时期挣扎期。尤其是现代新兴渠道的迅猛发展，渠道之间的竞争进一步白热化，这就是《采纳方法：化解渠道冲突》努力更新付梓出版的原因。我们以“实战、实效”为原则，给企业管理人员和广大的一线市场人员的提供参考和实战班，让我们更多的企业做强、做大。所以明知撰写此书为非常之事，我们也要以精益求精的态度来看待，这也是对客户、读者的真诚之举。

渠道冲突是把“双刃剑”，运用恰当，可以带来活力与积极性；如果不加以控制与协调，带来的后果也将是不堪设想，尤其是在新兴分销渠道和传统分销并存的模式下，渠道灾难一触即发。企业需要拥有一套行之有效的渠道管理体系和渠道系统规则来进行渠道的管理而不是消除冲突。因而，在现有的渠道状况下，构建伙伴型营销渠道是管理渠道冲突的选择。渠道内各成员之间保持密切、固定的合作关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率，具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。
如何构建伙伴型营销渠道，将在我的书中进行详细的阐述。我希望通过我们的梳理、案例剖析和必要的观察总结，为企业经营管理人员、营销人员更好地管理渠道提供必要的营销工具。
我们将中国不同行业的渠道冲突的所有必要信息整合在一起，首先从定义渠道冲突、渠道冲突的不同类型开始，然后从快速消费品、耐用品、工业品三个行业不同的视角来探讨当今的渠道冲突现状和未来的发展趋势，深入剖析中国渠道的种种冲突，通过案例和数据揭示渠道冲突背后的根源，提出渠道冲突的解决方案。

为了让营销经理在阅读本书时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往常规图书的写法，当然这也给我们增加了很多工作量。我们塑造了两个人物，一位是“丁顾问”，一位是“问经理”。全书以他们两个的对话为线索，以情景式的方式展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个的渠道冲突案例，通过20张幻灯片、36篇专题讲义、7篇知识笔记和大纲以及大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性。文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，期待能给我们的读者带来阅读的愉快感！

后我要强调的是：社会在进步，渠道整体的素质在进步，渠道冲突也会升华，所以需要我们时刻更新思维，找到有效的方法，化解渠道冲突。这就是本书修改再版的核心思想。

 2013年 深圳

　　朱玉童

　　中国品牌营销咨询名家

　　中国十大营销专家

　　现任采纳品牌营销顾问机构总经理

　　2000年被评为首届“中国十大策划人”，2005年被南方都市报、中央电视台、新浪财经等媒体评选为“2005年度中国十大营销专家”。出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》、《营销X档案》、《破解营销之谜》、《品牌？非诚勿扰！》、《采纳方法，化解渠道冲突》等。

　　其带领的团队采纳品牌营销顾问有限公司是一家总部设立在深圳的著名品牌营销顾问公司，采纳是营销策划界连续七年荣获中国创意实力50强、多次荣获中国十大策划团队、中国策划业实力20强、连续四届荣获中国策划案例金奖、连续两届荣获中国杰出营销案例奖的顾问单位。

　　朱玉童
　　中国品牌营销咨询名家
　　中国十大营销专家
　　现任采纳品牌营销顾问机构总经理

　　2000年被评为首届“中国十大策划人”，2005年被南方都市报、中央电视台、新浪财经等媒体评选为“2005年度中国十大营销专家”。出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》、《营销X档案》、《破解营销之谜》、《品牌？非诚勿扰！》、《采纳方法，化解渠道冲突》等。

　　其带领的团队采纳品牌营销顾问有限公司是一家总部设立在深圳的著名品牌营销顾问公司，采纳是营销策划界连续七年荣获中国创意实力50强、多次荣获中国十大策划团队、中国策划业实力20强、连续四届荣获中国策划案例金奖、连续两届荣获中国杰出营销案例奖的顾问单位。

　　讲义6 大户冲突
　　主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。所谓的“大户”就是有一定实力的经销商。商场如战场，营销渠道革命的到来给商品销售带来惊天动地的变化，但是遗憾的是，哪怕是在很多企业都在标榜完善的分销渠道管理策略的现在，甚至包括许多国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行，影响着彼此间的合作关系，并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商、个体私营企业经营规模小，无品牌经营，而经销商老板唯利是图、目光短浅、缺乏长远的考虑和经营管理水平低等原因有关。
　　
　　大户冲突的诱因具体包括以下几个方面。
　　1.目标不一致：这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速地获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以便在短期内快速地获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道政策的做法。
　　目标的不一致，也体现在制造商和经销商之间的利益差异。制造商往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。
　　2.市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景。总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。
　　3.多渠道营销的冲突：这是一个典型的任务权力边界模糊不明的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。
　　著名的IBM公司在20世纪70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道远远达不到要求，于是，在20世纪70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道来分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不明，因而产生了很大的渠道冲突，引发了许多渠道成员的不满。
　　4.超越经销商引发的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。
　　5.价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给予当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的进货价。而制造商对于区域终端的批发价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让产品所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务，甚至也利用此机会大肆地跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重地干扰了企业价格体系的正常运行。
　　6.制造商与经销商之间的管理差异：不同制造商对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的。因此，制造商和经销商的管理差异是影响营销渠道控制的主要因素。
　　问经理若有所思地说：“现在我明白了大户冲突的原因，但是我还有许多问题，关于渠道内部冲突的。”丁顾问说：“别着急，我会都讲到的，下面我就会讲到渠道冲突的两个方面，人员冲突和系统冲突。”
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