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华为的人力资源管理(第3版)

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作者文丽颜，张继辰著

出版社深圳出版社有限责任公司

ISBN9787550704978

出版时间2012-10

装帧平装

开本16开

定价39元

货号23051874

上书时间2024-10-25

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商品描述

导语摘要

本书对华为人力资源管理体系中的选人、用人、育人等环节进行了逐一剖析，通过*的资料全面展示了华为人力资源管理中的员工培养、人才激励、干部考核管理、人力资本增值等经典内容。

作者简介

文丽颜
商学院MBA。多年专业管理咨询经验，长期从事人力资源及企业文化咨询工作。擅长组织优化、集团管控、人力资源管理、企业文化管理等领域。曾负责主持多家民营企业人力资源规划项目及上海某高新技术公司绩效考核体系和高管激励设计项目的制定与实施。

目录
第1章  华为人才观／01
  第一节  末位淘汰制／03
  第二节  自由雇佣制度／08
  第三节  消除“沉淀层”／10
  第四节  瓦解工号文化／17
  第五节  轮岗制／20
  案例链接：阿里巴巴创始人辞职再应聘／27
第2章  人力资源架构／31
  第一节  职能工资制／32
  第二节  任职资格评估体系／36
  第三节  轮值CEO制度／45
  第四节  让一线拥有更多的决策权／49
第3章  人才培养机制／53
  第一节  内部认证制度／54
  第二节  “折腾”员工／56
  第三节  从基层做起／58
  第四节  全员低重心培训／61
  第五节  培养“院土”／64
  附录：华为总裁任正非答新员工问  ／66
  案例链接：新员工培训的油水理论／72
第4章  员工激励法则／75
  第一节  高薪激励／76
  第二节  股权激励／80
  第三节  知识资本化／84
  第四节  内部创业／89
  专题1：激励是企业内部的营销／94
  专题2：七种员工激励方式／97
  案例链接：阿里巴巴的员工激励／100
第5章  选人策略／107
  第一节  招聘的七大原则／108
  第二节  招聘思路随需而变／112
  第三节  两种招聘途径／116
  专题：招聘工作的误区及建议／119
第6章  人才培养模式／121
  第一节  重视对员工的培训／122
  第二节  入职培训／125
  第三节  全员导师制／127
  第四节  企业文化培训／129
  第五节  提倡自觉地学习／131
  第六节  7％的时间用于培训／133
  第七节  “五级双通道”模式／134
  案例链接1：思科：培养人才／137
  案例链接2：三星：人才第一／140
第7章  干部选拔、培养与考核／143
  第一节  以制度来选拔干部／144
  第二节  干部要从实践中来／148
  第三节  后备干部培养／151
  第四节  造就核心力量／154
  第五节  坚持干部考核／160
  第六节  干部管理“四象限”／167
  专题1：华为选拔管理者的六大原则／170
  专题2：只有CEO能做的事／173
  案例链接：联想：带队伍／18l
第8章  员工健康管理／1 85
  第一节  逐步减少加班／186
  第二节  从身心上解放／189
  第三节  通畅的内部沟通渠道／193
  第四节  时间管理课程／195
  附录：任正非：不要做一个完人／200
第9章  人才：国际化行动／205
  第一节  人才国际化，206
  第二节  “英文化”／208
  第三节  “掺沙子”行动／214
  第四节  在艰苦的地方奋斗／215
  第五节  包容不同文化／219
  附录：任正非在英国代表处的讲话纪要／221
第10章  启示篇／225
  第一节  员工是最大的财富／226
  第二节  提高员工战斗力／227
  第三节  用制度发挥员工的能动性／230
  第四节  以客户为中心／232
  第五节  人才本土化重在引导／234
  参考文献／236
  后记／239

内容摘要

主编推荐

文丽颜商学院MBA。多年专业管理咨询经验，长期从事人力资源及企业文化咨询工作。擅长组织优化、集团管控、人力资源管理、企业文化管理等领域。曾负责主持多家民营企业人力资源规划项目及上海某高新技术公司绩效考核体系和高管激励设计项目的制定与实施。

精彩内容
对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”(VitalityCurve)。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。华为总裁任正非非常认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一
个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。
末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十
分重视“末位淘汰”。
任正非曾在一次内部讲话中指示：每年华为要保持5%的自然淘汰率。
这在华为内部被称为“末位淘汰制”。
“末位淘汰制”与“裁员”有着本质区别，前者则是为了激励员工，使他们觉醒，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱，迫不得已而采取的手段。前者过滤的是一些无法接受挑战，或不愿作出改变的人，后者很多时候是一刀切。
给华为带来了活力在华为，实施末位淘汰与其要求员工要保持强烈的危机意识，目的是一致的。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的”，任正非在他那篇著名的《华为的冬天》中如是说。而当觉察到这种萎缩就要到来时，保持每年5%的自然淘汰率比进行裁员更有利于华为的人员管理。
任正非认为通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。员工为了不被淘汰，就必须不断地提高自己，调整自己，以适应公司的要求和发展形势。而这种能上能下、有进有出的竞争机制也给华为带来了活力。任正非在其文章《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》中写道：由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。
只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保证我们在市场上是常胜将军。
对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非的态度非常坚决：裁掉走人。在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也
不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。
有利于干部队伍建设对于“老资格”的干部，任正非同样实施着严格的淘汰制度，他说：我们非常多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，“上有好者，下必甚焉”，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。现在我们就开
始考核这些说大话、空话的干部，”实践”这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。
在任正非看来，末位淘汰制度有利于干部队伍建设，可以让员工更有效地监督领导干部，使领导干部有压力，更好地运用权力，使清廉而有能力的干部得到应有的晋升。华为实行干部末位淘汰制，其目的也是在干部中引进竞争的机制，增强干部的危机意识。
作为一个庞大的集团，华为要想使其始终保持高速运转，就必须构建一支优秀的管理队伍。因此，在华为，不管员工以前做过多么大的贡献，都不会享受干部终身制，而是坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，不间断地引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。
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