如何层层建立经营目标体系

　　总序
　　中国管理培训行业走过了近20年的历程，为本土企业的规范化和持续化发展做出了不可磨灭的贡献！但是，不少培训课程只停留在理念的层面，真正能够落地的还不多。培训已经让企业变成肥硕的青蛙，双目圆睁，胸腹鼓鼓，看样子精气神十足。可是，当目标出现时，这只青蛙却双腿弹跳无力，眼睁睁看着到嘴边的猎物逃走。为什么会出现饱受培训滋养的企业理念在天上飞，行为却在地上爬的局面呢？个中有多种原因，比如说讲师缺乏企业从业经验，不能针对企业问题提出解决方案，大部分企业也不知道究竟什么课程能解决自己什么问题。总之，中国管理培训业的问题是不能正视企业问题存在，反而绕过问题提供一些企业所谓的“营养品”，起不了作用，但也吃不死人。
　　大部分企业从创办到发展不过二三十年的时间，由于先天不足，管理体系的完善和管理者的能力提升均有很大的空间。当下，企业正面临人力资源短缺和行业洗牌的双重挑战，赢利模式和管理模式都面临转型升级。企业之间的竞争从团队与团队的竞争过渡到知识系统与知识系统的竞争。企业经营者的心态正从“分取价值”的角色转变为“留存价值”，即为打造持续竞争力夯实管理的基础，打造生产“人”的管理体系。作为管理咨询和管理培训行业中的一员，近5年来我频频扮演“销售自己”的角色，举办各类营销活动向企业家推荐自己的培训课程和咨询产品。刚开始的时候，我很不习惯这种叫卖方式，总以为我是一名“知识工作者”，理应受到市场尊重。现在我非常乐意在企业家面前“销售”自己，是因为这么多年面对面地与企业家对话的经历，使我能够了解中国企业特别是中小企业的生态环境。我真正地了解它们问题的症结所在，也真正能够把握住为它们提供培训和咨询服务的着眼点。于是，我几乎推翻了过去“我能提供给你的”研发模式，转变为“你需要解决的”研发模式。这几年来，我向市场推出的都是解决方案的课程，把培训和咨询两种模式结合起来为中国企业“解决现实问题，产生长效价值”。
　　几年前，我曾经想退出培训业，重新回到实体经济里做一名职业经理人。我很想谋一份世界500强CEO的职位，让职业生涯添上浓墨重彩的一笔。命运似乎也很眷顾我，我拿到了一家企业中国区CEO的Offer（录用通知）。正当我准备赴任时，恩师潘千里教授的一番话给了我当头棒喝。当我告诉他我只在新的岗位上干3年就会重新回到管理咨询和培训行业时，老师问了我一个问题：你是想拥有这个CEO的名头，还是想获得CEO的成就？我告诉他我想要的是后者。恩师说，你已经在管理咨询和培训业5年了，还有很多中小企业需要你这种具有企业实务经验的人士为他们排忧解难。他说，假如通过你和团队的努力，所服务的企业每年营业收入累计起来超过世界500强的时候，你不也就做出世界500强的贡献了吗？！
　　恩师的谆谆教导不仅坚定了我为中国本土企业继续提供咨询和培训服务的意志，还点燃了我的思考。我树立了一个崭新的目标，在5年中为100家中小型企业建立“以绩效为驱动的经营目标管理模式”，通过经营管理体系的完善和经营管理能力的提升练好内功，为企业发展和腾飞插上矫健有力的翅膀。“绩效100工程”丛书是我实现这一目标的工作之一。

　　企业不知道到底要制定多少目标，怎么办？高层制定的经营目标，可是执行者却认为太高，完不成，怎么办？下属常常会以“计划赶不上变化”为由，对于已经确立的目标要求减免任务，怎么办？如何寻找企业和员工都可以接受的目标制定的依据？
　　本书围绕企业经营目标体系建立从操作层面系统介绍了一整套原理、方法和工具，包括经营目标体系模型、目标值设定的5种方法、如何设计KPI关键绩效指标库、KPI关键绩效指标库设计模型等。
　　本书内容浅显易懂、案例生动翔实，并有上百张工具表单可供读者按图索骥、即学即用，是适合所有企业使用的标准管理实用手册。

　　熊超群
　　《领地战略》系统解决方案创始人。2005获国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”，2007年获《人民日报》等多家权威机构颁发的“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。
　　20年来他为中国本土企业57个行业中163家本土企业提供管理咨询与培训服务，被业界誉为“中国成长型企业赢利导师”之一。他的培训课程被四川长虹一年中重复引进8次，受训学员过千人。他是可口可乐受欢迎的外请培训师，先后三次训练中粮可口可乐销售人员，每次学员超过300人。2006年至2008年三年中，他的课程先后被深圳比亚迪引入内部训练累计达到33次，是培训行业中重复引进记录保持者。
　　获得国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”与“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。

00 引子
01 企业经营与绩效管理
企业利益群体的不同追求
企业发展靠什么
管理寓言：朗朗队和嗡嗡队的绩效故事
02 经营目标体系的建立
共识法则
从财务角度看企业整体绩效
绩效管理工具：BSC平衡计分卡
解读平衡计分卡：顶天立地，左右逢源
方法论：经营目标体系模型
方法论：目标值设定的5种方法
03 关键绩效指标库建立
KPI关键绩效指标库的要素构成
如何设计KPI关键绩效指标库
方法论：KPI关键绩效指标库设计模型
04 关键绩效指标库案例
某集团公司关键绩效指标库
某房地产公司关键绩效指标库
某品牌连锁企业关键绩效指标库

　　企业不知道到底要制定多少目标，怎么办？高层制定的经营目标，可是执行者却认为太高，完不成，怎么办？下属常常会以“计划赶不上变化”为由，对于已经确立的目标要求减免任务，怎么办？如何寻找企业和员工都可以接受的目标制定的依据？
　　本书围绕企业经营目标体系建立从操作层面系统介绍了一整套原理、方法和工具，包括经营目标体系模型、目标值设定的5种方法、如何设计KPI关键绩效指标库、KPI关键绩效指标库设计模型等。
　　本书内容浅显易懂、案例生动翔实，并有上百张工具表单可供读者按图索骥、即学即用，是适合所有企业使用的标准管理实用手册。

　　熊超群
　　《领地战略》系统解决方案创始人。2005获国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”，2007年获《人民日报》等多家权威机构颁发的“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。
　　20年来他为中国本土企业57个行业中163家本土企业提供管理咨询与培训服务，被业界誉为“中国成长型企业赢利导师”之一。他的培训课程被四川长虹一年中重复引进8次，受训学员过千人。他是可口可乐受欢迎的外请培训师，先后三次训练中粮可口可乐销售人员，每次学员超过300人。2006年至2008年三年中，他的课程先后被深圳比亚迪引入内部训练累计达到33次，是培训行业中重复引进记录保持者。
　　获得国家权威机构评选的“中国十大杰出培训师”与“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中获得两项殊荣的企业导师。

　　企业利益群体的不同追求
　　格鲁夫
　　英特尔公司前董事长
　　华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。
　　组织运作的要求是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人的推动力变成一种氛围，形成一个“场”，以推动和引导企业的正确发展。
　　现代企业治理结构中董事长只有两项职责：，选择CEO；第二，制定CEO绩效与薪酬机制。因此，董事长是“绩效100工程”的推手。
　　企业是什么
　　要了解绩效管理在企业经营的地位与作用，首先要认清企业的本质。
　　企业是由股东、债权人、员工、政府等利益集团为了各自的自身利益而结合在一起，形成的一个经济组织；企业是根据一定的条件和程序登记设立，具有一定的内部管理制度、自己的财产和独立的经济利益，从事生产经营活动的市场经济主体。
　　留存价值是“经营者”的追求
　　经营者的立场和利益是企业本位的。无论是消费者、劳动者，还是投资者，其行为都是以“分取价值”为主的，而经营者则不然，经营者的行为是以“留存价值”为主的。这不是由于经营者多高尚，多么为企业发展着想，而是因为他们的利益确实比其他利益群体更多地来自企业本身的成长，他们的利益主要存在于企业的持续成长之中，失去了企业，就失去了他们的一切，这是制度性的“安排”。
　　企业发展靠什么
　　为什么费了功夫培养的“人”，却还是离开了？
　　西安易车汇是从事二手车交易的连锁经营企业，企业快速扩张，销售队伍不断壮大。为了给销售队伍补充新鲜血液，2010年招聘45名大学本科毕业生，进行了为期3个月的军事训练和销售技巧训练。训练期间每月薪酬为1200元，考试合格后转正工资为1800元，另加销售提成。有28人通过试用期考查，被安排为“销售助理”。人力资源部门把他们分配到6个销售小组，由每组销售经理以“传帮带”方式培养，每个销售经理带四五人不等。
　　销售经理本身有销售任务在身，工资收入是低底薪加高提成。一般销售经理让助理们做一些车身清洁、登记档案等琐碎的事情。有客户来看车的时候，销售经理会让助理们来观摩谈判和成交的环节。一旦成交，业绩自然归销售经理。几个月下来，很少有销售助理独立卖出车辆。销售助理们由于收入没有很大变化，离职的人越来越多，三个月后只剩下两个人。公司领导心里纳闷：问题出在什么地方呢？
　　大学生刚步入社会固然缺乏工作经验，需要企业投入人力、物力、财力对其进行培训。但同时，他们也有自己的梦想，物质和精神方面都有追求。他们需要挣钱买生日礼物给异性朋友，春节回家的时候能给长辈买礼物。如果因为是学徒的身份而剥夺了他们获得基本收入的机会，按照马斯洛的需求层次理论来判断，他们层次的物质需求都没有得到更好的满足。这是他们为什么离职的主要因素。
　　其次，是销售经理的绩效评估指标设计不科学，应该不单纯以销售提成作为他们对于公司的贡献，而是要把培养合格销售人员的效率和数量作为绩效指标。如果把销售经理定位成企业“经营者”的角色，那么，他们就应该把“留存价值”当成为公司做出贡献的标尺。
　　这个问题解决的思路应该是把销售提成的收益权留给徒弟，根据徒弟在配合师傅的工作和销售各环节中的成长设定绩效考核指标，综合考核的结果不同，对应提成分配比例的。
　　另一方面，销售经理的收入机会不以提成作为主要方面，而是以岗位价值确定薪酬水平。同时，对销售经理岗位实施目标管理，除了销售任务的完成、客户满意度等作为考核指标外，合格人才的培养也要纳入指标体系。这样，销售人员和销售经理就不会产生利益冲突，他们又有共同的目标。
　　从上述易车汇的案例中，我们得到一个启发：新员工留下来主要是企业提供给他们的是什么样的“机会”。正可谓机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
　　从某种角度来看人力资源的本质就是，员工来到企业是自私的，管理者的责任是为员工搭建舞台，建立机制，让员工满足自私行为的同时，为企业创造剩余价值。当知识资本的增值大于财务资本的增值时，才能保证企业有持续成长的可能性。
　　一个企业要从必然王国走向自由王国，就必须摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资金的依赖。华为认为企业的发展依靠的是一种能不断激励和活用员工的知识，并使员工做出可持续贡献的机制。
　　企业的发展依靠的是一种能不断激励和活用员工的知识，并使员工做出可持续贡献的机制。这个机制就是“绩效管理”。绩效管理在知识和资本之间架起了一座桥梁，以资本为载体，将知识转化为资本，通过资本的不断增值，使知识的价值也不断增值，使财务资本的增值建立在知识资本之上。通过构建知识资本平台，形成不断增值和吸引人才、资金和技术的支撑点，就可能实现使知识资本的增值大于财务资本的增值的目的。
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　　57个行业163家企业建立“以绩效为驱动的经营管理模式”的实践，1200位高管达成年度经营目标智慧的结晶，30000名中层使用“绩效路径图”的心得体会，600000名员工“用100%行动，做100%结果”的见证！