美的研发转型：技术创新的运营管理实践

前 言<br>一、源起<br>2012 年下半年，胡自强博士离任苏州三星电子有限公司副总经理兼<br>中国家电研究所所长一职，加入美的，出任小天鹅主管研发的副总经理。<br>消息传出，有人评论说：“他错了。”因为在此之前，他一直供职于<br>跨国企业，而美的是纯粹的中国民营企业。很多人觉得，他在美的能够<br>“活下去”都不容易，遑论做出什么业绩。<br>更了解他的人说：“可惜了。”因为以他们对胡自强的了解，他应该<br>去美的集团而不是到作为美的一个事业部的小天鹅去改造研发体系。同<br>是2012 年，方洪波出任美的集团董事长，提出将“产品领先、效率驱<br>动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。要推动三大战略<br>主轴的落地，美的必须重构研发体系。<br>那时我与胡自强并不太熟悉。只是在每年一届的中国家用电器技术<br>大会上，聆听过他的几次演讲。他把国外先进的研发理念和方法介绍到<br>国内，让人耳目一新，开阔视野。<br>2014 年4 月，胡自强离开小天鹅来到美的集团出任中央研究院院<br>长，从无到有建设中央研究院，很多人也并不看好这次调任。美的历史<br>上曾两次建设中央研究院，都在很短的时间内消失于无形。对于这届中<br>央研究院，很多人判断，它很快会面临与之前两届中央研究院相同的<br>命运。<br>但与以往不同的是，这次有方洪波落地“产品领先”战略的决心。<br>而作为局外人，我也渐渐明白胡自强选择美的，是看到美的打出的“产<br>品领先”的这面旗帜；而他选择小天鹅为开始，也是希望能够在“产品<br>领先”旗帜的指引下，在美的走得更稳、走得更远。<br>2017 年4 月，在美的中央研究院成立三周年时，已兼任美的集团副<br>总裁的胡自强正式兼任美的集团CTO。正好身在广东佛山顺德的我，有<br>幸约到了胡自强的一次专访。他简单介绍了三年来建设中央研究院的过<br>程，并说：“所有这些，都是为了一件事，就是支持美的‘产品领先’战<br>略的落地。”同时，他也明白其中会遇到巨大的挑战：“去西藏，你会看<br>到很多很多转动经筒的人，我就是那个转动经筒的人。我要不断地去推、<br>去转，让美的技术平台高效运转起来。”<br>这也是我第一次近距离探访正在建设中的、全新的美的研发体系。<br>之后，有幸得到胡自强的允许，我开始有机会近距离观察、了解美的四<br>级研发体系的构建过程。<br>在2017 年举办的第二届美的技术论坛上，我看到了论坛的内容之<br>深，邀请专家的水平之高，以及年轻的美的研发人员与这些顶级专家对<br>话的能力之强。<br>在随后几年里，我看到了美的中央研究院在美的创新中心四栋建设<br>的高水平实验室，之后不久因为场地不够又在十栋开始实验室的建设。<br>美的各大事业部也开始建设更多高水平的实验室。我也看到了美的不断<br>招揽人才，研发能力不断充实到新构建的研发体系之中。因此，美的创<br>新中心开始变得寸土难求，甚至停车位都非常紧张。毫无疑问，所有这<br>些变化的背后，都是美的对研发的持续、坚定的投入。<br>每年10 月举办的美的科技月，自2017 年起我每年都会到场，每<br>一次，我都会在内心去默默对比看到的内容和产品与上一届有哪些变<br>化和进步。<br>我更会非常留意方洪波每年在科技月上的演讲，尤其是其中对美的<br>研发体系的评价以及面向未来指出的方向。<br>时光流转。我看到全新构建的四级研发体系在美的不断被夯实，全<br>新的“三个一代”创新模式逐步全面融入美的这个超大型企业的运转<br>之中。<br>二、成书<br>2020 年10 月，在当年的美的科技月上，方洪波提出将“产品领先、<br>效率驱动、全球经营”三大战略主轴升级为“ 科技领先、用户直达、数<br>智驱动、全球突破”四大战略主轴。在我看来，从“产品领先”到“科<br>技领先”，意味着对“产品领先”战略指导之下的这次研发转型的认可。<br>我开始越来越意识到美的这次研发转型的价值，对美的集团的价值，<br>对中国家电行业的价值，对中国制造业的价值。<br>我开始有了把这次研发转型记录下来的想法。斗胆几次，却不敢动<br>笔。直至2021 年6 月，胡自强离开美的集团CTO 的岗位，担任美的集<br>团副总裁兼万东医疗董事长一职。我知道，如果再不行动，就会失去记<br>录的机会。<br>我开始在我供职的《电器》杂志上以连载的形式进行记录。在记录<br>的过程里，我深刻体会到，作为一家超大型企业，美的此次研发转型实<br>属不易。在企业执行研发转型的过程中，困难的并不是严谨的理论体系，<br>而是转型的落地。新旧交替的过程，就是“破旧立新”的过程。无论是<br>“破旧”还是“立新”，在实施过程中都需要面对、解决大量的问题和<br>矛盾。<br>以连载内容为主体，经过整理、编辑，并加入了案例背后的一些思<br>考，形成了本书的雏形。本书从胡自强入职美的、主持小天鹅的研发转<br>型开始写起，将小天鹅的研发转型作为美的启动全面研发转型之前的一<br>次MVP 实践。<br>之后，本书记录了美的全新研发体系的构建和完善过程，以及背后<br>的逻辑和思考，包括：从无到有建设中央研究院，搭建中央研究院的两<br>级研发体系；推动美的各大事业部建设两级研发体系；建设美的研发的<br>创新流程和“三个一代”创新模式；美的如何进行面向全球的研发布局；<br>美的如何促进各大事业部的研发协同，等等。<br>当然，这场研

本书基于《电器》杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强领导美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思考。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新领导者的智慧和胆识，总结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的进阶之路。通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中国家电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。

陈莉，《电器》杂志社主编。多年来坚持报道家电行业、企业的发展动态，以第三方视角观察行业进步，深度研究行业和企业发展背后的逻辑，见证行业由大向强的转型历程。从2014年开始关注和追踪报道美的集团的研发转型。

丛书序<br>推荐序一<br>推荐序二<br>推荐序三<br>推荐序四<br>序<br>前 言<br>引 子<br>导入篇 从战略布局到MVP<br>第一章 美的研发转型实践概述<br>2012 年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、<br>全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中<br>之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为总架构师“操刀”美的的研<br>发转型。8 年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体<br>系转型成为四级研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功<br>运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020 年底，方<br>洪波提出，将已经实施8 年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略<br>主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略<br>主轴。<br>一、三大战略主轴指引的美的第三次变革 / 010<br>二、“产品领先”战略指引的研发转型 / 012<br>第二章 美的研发转型的MVP 实践<br>—打造小天鹅“创新之翼”<br>胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也<br>是一次MVP（最小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，<br>两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型<br>时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的<br>重要前提。<br>一、关键点 / 018 // 二、背景 / 018 // 三、诊断 / 021 // 四、解决思路 / 023<br>五、实践 / 024 // 六、结果 / 042 // 七、案例总结 / 043<br>（一）实施纲领 / 024<br>（二）提升工业设计能力，成为美的集团的样板 / 026<br>（三）从研发端“强健”性能和质量 / 029<br>（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力 / 031<br>（五）试飞“510 平台”，“三个一代”雏形渐成 / 035<br>（六）研发自信逐步确立 / 039<br>实践篇 美的研发转型的历程<br>第三章 领先的逻辑<br>研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依<br>次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“超越”。要做到追赶，实现超越，<br>胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度= 创新投入× 创新能力×<br>规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，<br>须做到“胸有全局，谨慎落地”。<br>一、关键点 / 050 // 二、背景 / 050 // 三、诊断 / 052 // 四、解决思路 / 054<br>五、实践 / 055 // 六、结果 / 060 // 七、案例总结 / 061<br>（一）实施纲领 / 055<br>（二）正视困难，寻求支持 / 056<br>（三）分解目标，确保落地 / 059<br>第四章 搭建研发体系模型<br>主导美的这样的超大型企业的研发转型，首先要做到“胸有全局”，而不<br>能走一步看一步。美的新建的研发体系模型主要有五个方面：第一个是全新<br>的研发架构；第二个是全球和国内的重点区域研发布局；第三个是建立研发<br>架构之下能够支持高效创新的研发体系运转模式；第四个是做好持续迭代的、<br>支持创新落地的研发规划；第五个是建立全新管理模式，保证新体系的高效<br>运转。<br>一、关键点 / 064 // 二、背景 / 064 // 三、诊断 / 064 // 四、解决思路 / 065<br>五、实践 / 066 // 六、结果 / 082 // 七、案例总结 / 082<br>（一）实施纲领 / 066<br>（二）建模之一：建架构 / 069<br>（三）建模之二：建布局 / 072<br>（四）建模之三：建“供应链” / 073<br>（五）建模之四：建规划体系 / 077<br>（六）建模之五：建管理模式 / 080<br>第五章 好的开始，是成功的关键<br>方洪波曾多次提到，美的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动<br>机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一<br>个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很<br>难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。那么，何为这次<br>研发转型好的开始？那必然是在建设全新研发体系的同时，就有一定的研发<br>能力支持市场经营，让新建的创新能力能够持续落地。<br>一、关键点 / 086 // 二、背景 / 086 // 三、诊断 / 086 // 四、解决思路 / 087<br>五、实践 / 088 // 六、结果 / 099 // 七、案例总结 / 099<br>（一）实施纲领 / 088<br>（二）广招人才，艰难起步 / 090<br>（三）真正融入，坚定生长 / 093<br>（四）星星之火，照亮前行道路的“微芒” / 095<br>第六章 完善组织架构，建设持续创新能力<br>真正完成一次又一次的创新，推动美的实现“产品领先”，必须建设一<br>套创新体系，“盘活”核心技术能力。这套创新体系以用户需求为引擎，围绕<br>用户需求，以工业设计能力形成产品形态创意，再以自身的核心技术能力或<br>开放式创新能力实现产品的突破和创新。在此过程中，要不断进行用户验证，<br>确保创新的产品是真正满足用户需求的产品。建设这样一套产品创新体系，<br>并以用户需求为引擎不断推动其持续运转，才能保证创新的持续落地。<br>一、关键点 / 102 // 二、背景 / 102 // 三、诊断 / 103 // 四、解决思路 / 103<br>五、实践 / 105 // 六、结果 / 126 // 七、案例总结 / 126<br>（一）以用户需求为核心驱动力，将用户纳入创新体系 / 105<br>（二）用户研究，全面嵌入美的研发流程 / 107<br>（三）工业

本书基于《电器》杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强领导美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思考。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新领导者的智慧和胆识，总结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的进阶之路。通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中国家电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。

陈莉，《电器》杂志社主编。多年来坚持报道家电行业、企业的发展动态，以第三方视角观察行业进步，深度研究行业和企业发展背后的逻辑，见证行业由大向强的转型历程。从2014年开始关注和追踪报道美的集团的研发转型。