丰田精益工作法

如今，长时间劳动已经成为社会问题，减少加班时间等“工作方法改革”显得越发重要。但是，对于企业来说降低销售额和利润是绝对不行的。

于是许多企业开始采取提高员工生产性的方法，也就是高效工作。

OECD（经济合作与发展组织）的资料显示，2015年日本的单位时间劳动生产性为42.1美元。这个数字只有美国的60%，在OECD的35个加盟国之中排在第20位。

丰田汽车在战后经历了许多危机时期，也因此诞生了“justin time”“自动化”“看板方式”“改善”等提高生产性的丰田生产方式。

丰田正是因为每天坚持不懈地实践这些提高生产性的方法，才成为能够代表日本的全球化企业之一，与全世界的大型企业站在同一个舞台之上。

在从事生产以外行业的人以及在中小企业中工作的人之中，或许会有“我们公司不是像丰田那样的大企业，所以能力有限”之类的想法。

但是，如今不仅在办公室里工作的人，就连服务行业、零售行业以及建筑行业都意识到提高生产性的重要性，如果不采取有效的手段，势必影响到公司的存续。

即便从个人层面上来说，如果一直采取生产性较低的工作方法，就难以取得预想中的成果，最终被竞争对手拉开差距。而且，能够用于真正想做的事情上的时间也会变少。

反之，如果掌握了提高生产性的工作方法，就可以顺利地取得成果。最重要的是，再也不用辛苦地加班，可以将多出来的时间用于挑战更困难的工作，还可以将时间用在陪伴家人或者自己的兴趣

爱好上，或者用来学习提高自己，让自己能够更上一层楼。

丰田平均每隔57~58秒就能生产出一辆汽车，纯利润高达1兆8311亿日元（截止到2017年3月）。

当然，丰田并不是从一开始就拥有这么高的生产性。在上述数字的背后，隐藏着丰田员工每天坚持实践的“习惯”。

不过，这个习惯并不是单纯提高工作效率和品质的“作业”。因为不管怎么提高工作效率和品质，如果不断地出现新的问题，那么再高的效率和品质都毫无意义，而且单纯的作业完全可以通过机器人来实现。

丰田坚持实践的习惯，是在提高生产性的基础上创造“附加价值”。比如，将失误变为改善、通过解决问题取得成果、让部下取得成长……这些创造“附加价值”的工作，可不是单纯的“作业”能够做得到的。

在丰田生产的现场，存在许多被称为“丰田式”的思考方法、工作经验、体制以及人才培训技术。这其中凝聚着长年以来在生产现场培养出来的“智慧”，丰田并没有将这些智慧当作一纸空谈，而是将其作为直到今天仍然在现场坚持实践的“习惯”。

在这些从上司传给部下，从前辈传给后辈的“习惯”之中，是否隐藏着提高生产性、创造高附加值的秘诀呢——我们正是带着这样的问题创作了此书。

“想要更进一步提高生产性”“想成为能够创造高附加值的团队”，对于拥有这些期望的商务人士来说，被丰田当作习惯的工作方法、体制和思考方法，一定能够提供一些帮助。

另一方面，听到“学习丰田生产方式”就感到抵触的人也大有人在。

我们公司与丰田的企业规模相差太多。

我们公司与丰田相比，在资金和人才方面有很大差距。

丰田式只适用于生产现场……

当然，确实有一些丰田式只适用于像丰田那么大的企业规模。但是，通过将汽车的生产流程进行分析，就会发现其中存在适用于许多行业的原理和原则。

从生产现场的层面上来说，丰田现场的员工每天都绞尽脑汁地思考“怎样才能生产出更好的汽车”。这与企业规模无关，而是每个员工都坚持执行现场智慧的结晶——“习惯”。

本书介绍的“丰田的习惯”，并不是只适用于丰田的习惯，而是适用于任何行业和公司的具有普遍性的原理与原则。而且本书不只停留在大框架的思考和体制上，而是以落实到每天的生产实践当中的习惯为中心进行介绍。不只对于在生产现场工作的人，即便对于在办公室里工作的人来说，本书也具有极高的参考价值。

事实上，由原丰田员工组成的“OJT Solutions”的指导师们指导的企业，不只限于国内的制造业，而是包括零售业、建筑业、金融与保险业、批发业、服务行业（医疗机构、福利设施、酒店等），甚至还有海外的制造行业，涵盖许多地区与行业，并且取得了巨大的成果。也就是说，丰田的工作方法绝对不仅限于丰田这样的大企业。

不过，由于本系列到目前为止已经介绍过包括“7个无用功”“5S（整理、整顿、清扫、清洁、素质）”“重复5次为什么”等许多习惯，所以本书不再对上述内容做详细的介绍。对于已经详细介绍过的习惯本书只简单地介绍一下重点部分，而对于之前没有介绍过的习惯以及对当今时代很有参考价值的习惯，本书将做详细的介绍。因此，在阅读本书的同时如果能够将同系列的《丰田工作基本大全》等书也一并阅读的话，能够加深读者对丰田习惯的理解。

如果本书的内容能够帮助读者朋友提高工作生产性，让诸位的工作变得更加充实，将是我们最大的荣幸。

在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程，所获利润远远高于其他汽车厂商，连续多年一直在世界500强榜单，成为企业竞相学习的对象。

《丰田精益工作法》分为四章，分别介绍了丰田的四个习惯，第一章主要讲了提高生产效率的改善习惯，第二章是提高现场力的习惯，第三章是提高交流力的团队习惯，第四个是使人能发挥出最大能力的人才培养习惯。本书介绍的丰田的习惯，并不是只适用于丰田的习惯，而是适用于任何行业和公司的具有普遍性的原理与原则。这本书不只停留在大框架的思考和体制上，而是以落实到每天的生产实践当中的习惯为中心进行介绍。

［日］OJT解决方案股份有限公司

丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。

总公司位于爱知县名古屋市，拥有60名以上原丰田的“指导师”，为制造业、食品业、医药业、金融业以及自治团体等各种行业的顾客企业提供服务。主要著作有畅销20万部的《丰田的整理术》《丰田的人才培训方法》《“图解”丰田的整理术》、《丰田的上司》、文库版《丰田的说话习惯》等。

第1章 提高生产性的“改善”习惯

1轻松工作

2　创建标准

3　遵守规则是决定成败的关键

4　将工作分为3 部分

5　不能对“脏东西”置之不理

6　及时停止工作

7　工作从“寻找问题”开始

8　改变单位

第2章 提高“现场力”的习惯

1　根据“现地·现物”进行讨论

2　创建“想犯错也做不到的体制”

3　坚持“自我主义”

4　明确工作内容

5　丰田的常识是其他企业的非常识

6　不要盲目制定规则

第3章 提高交流力的“团队”习惯

1　用一张纸进行交流

2　使职场“可视化”

3　增加“多能工”

4　将个人技能“可视化”

5　用“大房间”推动团队进展

6　主动打招呼

7　从“外围”开始行动

8　彻底执行“先入先出”

第4章 使人发挥出最大能力的“人才培养”习惯

1　创建一个自己的“分身”

2　站在“更高一级的视角”进行工作

3　指示与反应缺一不可

4　解释清楚工作的“理由”

5　重视本业之外的“非正式活动”

6　在批评的同时告知理由

7　口头禅是“有没有什么办法呢”

8　关心部下

结语

在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程，所获利润远远高于其他汽车厂商，连续多年一直在世界500强榜单，成为企业竞相学习的对象。

《丰田精益工作法》分为四章，分别介绍了丰田的四个习惯，第一章主要讲了提高生产效率的改善习惯，第二章是提高现场力的习惯，第三章是提高交流力的团队习惯，第四个是使人能发挥出最大能力的人才培养习惯。本书介绍的丰田的习惯，并不是只适用于丰田的习惯，而是适用于任何行业和公司的具有普遍性的原理与原则。这本书不只停留在大框架的思考和体制上，而是以落实到每天的生产实践当中的习惯为中心进行介绍。

［日］OJT解决方案股份有限公司

丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。

总公司位于爱知县名古屋市，拥有60名以上原丰田的“指导师”，为制造业、食品业、医药业、金融业以及自治团体等各种行业的顾客企业提供服务。主要著作有畅销20万部的《丰田的整理术》《丰田的人才培训方法》《“图解”丰田的整理术》、《丰田的上司》、文库版《丰田的说话习惯》等。

轻松工作

支持丰田生产方式的核心就是“改善”。要想彻底消除无用功、提高生产效率，只能采取比现在更好的工作方法。让所有员工都参与到改善活动当中来，正是丰田的强大之处。

改善换一种说法，就是解决工作现场的“困难”。

任何工作都存在“困难的地方”。还有因为“一直以来都是这样做的”之类的理由，被迫坚持低效工作方法的作业。

OJT Solutions的指导师为一家企业提供指导时遇到过这样的情况。在一条安装零件的生产线上，工作人员每次都要从一个放在地面上的箱子里拿出零件。因为每次拿零件都要弯腰蹲下，所以给腰部和膝盖造成很大的负担。但是，因为一直以来这家工厂都是这样的工作方法，所以工作人员没有任何抱怨，只是在重复着同样的方法。

于是指导师给出建议，在操作台上加装一个用来放零件的空间，这样工作人员就不用每次都弯腰蹲下拿取零件了。经过改动之后，工作人员在拿取零件时几乎可以做到原地不动，工作效率也得到了大幅提高。最重要的是，工作人员很高兴地说：“现在比过去轻松多了。”

指导师井上陆彦这样说：“工作中的困难是诞生改善的‘金蛋’。发现工作现场中的困难之处，然后将其变成能够轻松工作的方式。通过不断进行这样的改善，就能够实现毫不费力的舒适工作。而且这样还可以让员工以更短的时间更准确地完成工作。”

指导师中田富男也指出“要想提高工作的生产性，以让工作变轻松为出发点非常重要”。

“我在丰田工作的时候，曾经为了帮助南非的工厂进行改善而去了20多次。当时南非现场的工作人员完全不了解什么是丰田生产方式，甚至连“2S”（整理、整顿）都很难做到。他们的理由是，如果工人把工厂里收拾得干干净净那负责打扫卫生的人不就要失业了吗？日本的常识在那边根本不行不通。

“于是我非常仔细地给他们解释了负责打扫卫生的人可以转而从事其他的工作，并且亲自示范‘5S’和改善的效果，终于让他们明白了‘5S’与改善的重要性。比如，将零件和工具放在便于取用的地方，工作会变得更加轻松，生产性也会提高。当意识到这一点之后他们立刻对改善的态度积极起来。可以说‘轻松工作’是在全世界通用的思考方法。”

没有人不愿意“轻松工作”。要想提高员工的工作效率，最好的办法就是让他们自己开动脑筋，寻找轻松工作的办法。

思考“替代的方法”即便在办公室之中，也存在着非常麻烦但却必须去做，花费大量时间和精力也要强忍着做完的工作。

比如上门推销。新手推销员或许会凭借一腔热情发现新的突破口和需求，但同时也很有可能连续遭到拒绝，导致工作效率低下。

对于不愿意吃闭门羹的销售人员来说，利用互联网或者以研讨会为名义将客户聚集到一起进行讨论与分享的办法或许更有效。如果只是以“上门推销是我们公司的传统”这一理由坚持，不如换一种方法，或许更容易取得成果。

如果感觉“会议太多”“会议时间太长”，不妨想一想有没有“替代的方法”。以报告为主的会议或许可以通过邮件来代替，甚至有一些会议是根本没有必要举行的。

时刻思考“这样会不会变得更轻松”，是对工作进行改善的第一步。

“有没有感觉困难的地方？”

对一个拼命工作却难以取得成果的人提出这个问题往往能够取得很好的效果。

假设有一名员工总是无法在规定时间内完成工作，这样的人不但容易感到焦虑，还会变得孤僻、自闭。

在这个时候，试着问他“有没有感觉困难的地方”。或许他最初的回答是“没什么……”，但至少能够向他传达出“我关心你”的信息。

接着可以向他提出“这样做能够更轻松一些”的暗示。如果他需要花费多余的时间拿取零件的话，可以建议“将零件放在更近的地方试试”。

对于个人来说，与其说“提高生产性”，不如说“让工作变得更轻松”更有效果。如果你的建议真的使他的工作变得更加轻松，解决了他的烦恼，那么他一定会对你敞开心扉的。

创建标准

“我们不知道问题出在哪里。怎样才能找出问题所在？”接受指导师指导的企业经营者和管理监督者经常会提出这样的问题。

所谓“标准”，指的是当前最优的工作方法与条件。员工应该按照标准来进行工作。简单来说，就是“按照这个方法来工作，工作就会进行得非常顺利”。

只要遵守标准，不管换任何人来工作都能够取得同样的成果，因此能够保证稳定的品质。

具体来说，工作手册和工作顺序等都属于“标准书”。

比如要将某零件的螺丝拧紧这项作业，如果只是说“牢牢拧紧”，那么“牢牢”的标准就因人而异。有的人可能真的拧得很紧，而有的人则拧得不那么紧，这就容易出现品质问题。

但是，如果制定出“拧紧直到听见‘咔嚓’一声”的标准，那么不管谁来进行这项作业都能保证螺丝被拧紧。标准就是让任何人都能够取得同样成果的体制。

指导师小仓良也指出“没有标准是导致无法发现问题点的最大原因”。

“我在一家企业进行指导的时候，这家企业的工厂长感慨地说

‘根本不知道问题存在于何处’。我让他带我去参观一下工人工作时的情况，发现年轻的员工经常出现失误，导致生产线不得不被迫停止。

工厂长见此情景很无奈地说：‘他水平还不行……而且体力也很差。’“我立刻反驳道：‘工厂长，错误并不出在他身上。你们的工作顺序有问题。这正是需要改善的问题点。’就算年轻员工水平欠佳，但失败的主要原因还是在于没有一个让任何人都能够取得成果的标准。所以，首先应该制定这样的标准并且让所有人都按照标准来进行工作。”

有了标准，就很容易发现问题所在。比如员工在拧螺丝的时候没有听到咔嚓声。如果标准是“拧到听见咔嚓声为止”，那么这个员工的操作就不符合标准，结果就会导致产品出现问题。由此可见，如果有

标准就很容易发现问题，反之则很难发现问题究竟出在什么地方。

丰田因为有一套非常完善的作业标准，所以任何人都能够很容易地发现问题，从而做到防患于未然。

标准中必不可少的3个要素

在丰田的标准之中，必然包括以下3个要素：

① 顺序（工作的先后顺序）

② 关键点（决定工作成功与否的关键点）

③ 成为关键点的原因（这样做的根据与背景）

所谓“关键点”，换个说法就是保证工作能够顺利进行和成功的直觉与技巧，在生产现场又被称为“窍门”。

标准必须包括工作的顺序、关键点，以及关键点的根据与理由。

假设“将软管安装到零件上”这项作业有一道工序是“将软管塞进去”。

那么这道工序的关键点就是“旋转软管将一端塞进去5毫米”，原因是“这样做才能防止气体泄漏”。

如果将一端的5毫米处用夹子固定作为标准，就可以避免员工凭借个人的感觉来进行固定的操作，从而彻底防止出现气体泄漏的情况。当员工知道为什么要这样做之后，在进行工作的时候就会更加安心。

另外，标准手册的文字说明应该通俗易懂，让任何人都能一目了然。如果关于标准的说明晦涩难懂，结果导致有人没看明白，那就失去了制定标准的意义。

“关键点”必须用简洁且具体的文字来进行说明，而且版式也要一目了然。在工作现场和生产线上没有坐下来仔细阅读标准手册的时间，所以标准手册最好做到能够让人在短时间内扫一眼就能看明白的程度。

指导师小仓良这样说道：“菜谱其实也是标准手册的一种。以前的菜谱都是用文字来记述的，因此不同的人做出来的菜也有好有坏。但现在越来越多的菜谱都开始带图片说明，照着这样的菜谱做就很少出现失败的情况

了。随着互联网的发展，甚至还出现了视频菜谱，现在谁都能够很容易地做出美味的料理。标准手册也一样，要想让所有人都能够取得同样的成果，‘简单易懂、一目了然’是必不可少的。”

比如将重要内容部分的文字加粗或者加上醒目的颜色，只用文字说不清楚的话就搭配图片。

根据具体的情况还可以将整个工作过程都拍摄下来，让员工能够随时观看。

如果亨利·福特一世仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式。

——大野耐一，原丰田汽车工业公司副社长

丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化

——张瑞敏，海尔集团CEO

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤，格兰仕总裁