丰田现场

丰田为什么能够生产出普锐斯和MIRAI

丰田真正了不起的地方，并不是汽车生产数量世界第一、纯利润超过2万亿日元之类卓越的业绩，而是拥有能够不断地取得成果的强大执行力。

丰田一直身处严峻的环境之中，先是1950年濒临破产，然后是从2008年开始的几年间，又遭遇了“雷曼事件”引发的全球性金融危机、丰田汽车的大规模召回、东日本大地震等严重的危机。即便如此，丰田仍然坚持进行严格的改善，在没有放弃任何员工和事业的前提下不断地取得成果。

《日经商业》杂志曾经将丰田和GE（通用电气）进行比较，推出了《百年创新企业》的特辑。GE是发明家爱迪生创办的世界级的综合性企业，丰田能够与之相提并论是极为光荣的。但是，这两家公司实际上存在着很多的不同之处。

GE的创新，是铁腕管理者杰克·韦尔奇通过裁掉大量员工，抛弃了大量亏损的业务之后才实现的。GE并没有自己开创新业务，而是大量收购具有发展潜力的企业从而实现了华丽的重生。

与之相比，丰田的做法就笨拙得多。不管身处怎样的困境，丰田没有放弃任何员工和业务。在很多企业都将生产工厂转移到亚洲其他地方的时候，丰田仍然坚守“在日本国内生产”的信条，将主要精力集中在不断提高汽车生产技术方面，向其他行业扩张的动作也屈指可数。

尽管秉持“要想不断发展进步就必须不断变化”的相同信条，但GE采用的是“抛弃”的做法，丰田采用的则是“培养”的做法。

丰田推出了混合动力汽车普锐斯、燃料电池汽车MIRAI（未来）等创新车型。丰田之所以能够做到这一点，正是因为丰田生产方式，就连韦尔奇都对丰田生产方式赞不绝口，并且将其以“精益六西格玛”的形式导入GE。

在困境中磨炼自身的丰田生产方式

丰田生产方式的特征就是“让变化成为常态”。自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题。不是被迫改变，而是“每天改善，每天实践”，将改善作为日常工作中的一环，越是顺利的时候，越应勇于改变。正因为这样，丰田才能够战胜危机、勇于创新，走在时代的前列。

但是这件事说起来容易做起来难。就像在体育界，常胜团队迅速衰落、天才选手昙花一现的例子可谓数不胜数。成功的果实固然甜美，却只有严格要求自己、能够实现变革的人和企业才能够尝到。

想要连续不断地取得成果，其实是非常困难的，唯一的方法就是让变化成为常态。

说起丰田生产方式，大概很多人先想到的就是生产现场，但实际上，丰田生产方式在研发、销售以及其他各个相关部门的现场都得到了实践。本书就是以丰田生产方式在研发、销售以及其他相关部门的实践情况为基础撰写的。

本书之中介绍的人物，尽管都取得了优秀的业绩，但他们绝对不是超人。他们都是通过日常工作积累经验，了解团队智慧的重要性，一步一步成长起来的普通人。

与在短期内取得成果相比，长期连续取得成果更加重要。我们要成为能够持续发光发热的恒星，而不是转瞬即逝的流星。人类的成长潜能是无限的，人类的智慧就是成长的动力。

我们如今身处于一个严峻的时代，但正是这样的时代才能够促使我们成长。我们要敢于迎接挑战，坚信现在就是最好的时代，相信自己的智慧，相信自己一定能够持续不断地取得成果。

本书介绍了丰田如何能够取得成功的方法。书中以说明丰田生产方式为核心，阐述了丰田公司“让变化成为日常”；自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题；“每天改善，每天实践”；专注于不断提高汽车生产技术，提升自己的研发能力等的工作原则。

本书介绍了丰田生产方式在开发、销售以及其他相关部门的生产现场的实践情况，介绍了丰田公司取得了优秀业绩的人物，说明了通过日常工作积累了经验、了解了团队智慧的重要性。

本书还介绍了丰田公司基于“越是顺利的时候，越应该敢于改变” “让变化成为日常”的理念，应对几次经济危机的冲击、不断创新、走在时代的前列的经验。

本书包括四部分内容，分别是：马上就能取得成果的“动员方法”；取得理想成果的“顾客视角”；取得优异成果的“竞争力开发法”；必定取得成果的“创新方法”。

本书适合对于企业管理、自我提高有兴趣的读者阅读，也可以作为学习研究“丰田生产方式”的参考资料。

若松义人，1937年出生于日本宫城县。进入丰田公司后，先后在生产、成本、销售等部门任职，并在大野耐一先生的帮助下开始“丰田生产方式”的实践、改善和普及。他从1984年开始在农业设备、住宅建设等各个领域推广丰田生产方式，1991年就任韩国大宇汽车顾问，1992年成立卡尔曼株式会社，任董事长兼社长。他现为西安交通大学客座教授。他著有《丰田生产力》《丰田处世力》《丰田改善力》《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

第一章　马上就能取得成果的“动员方法”

01　不要认为员工“能行动”，而要想办法让员工“主动行动”

02　花时间进行说服，只有接受才能主动行动

03　不要一开始就要求太高，从“试着做一下看看”开始

04　故意设置一些困难，困难可以激发人的智慧

05　与对方深入交流，关系太浅就无法取得丰硕的工作成果

06　不要只培养听话的人，而要激发出“问题员工”的潜力

07　不要只看眼前的数字，而要通过培养人才取得更大的成果

08　工作的九成在于让周围的人都成为自己的伙伴，只要认真努力就一定能够得到大家的支持

09　不要教完就走，上司和前辈要让部下和后辈认识到问题所在

10　最先解决争执，这是促进团结的秘诀

11　对工作要有理想，让工作不只有数字

12　小心员工能力参差不齐的情况，一个人的失误可能会导致整体失败

专栏：丰田生产方式的故事1　　不知道接下来应该怎么做的时候，就算是乍看起来好像是无用功的事情也要勇于尝试

第二章　取得理想成果的“顾客视角”

13　“顾客第一”就是不要辜负顾客的期望，无论何时都要保持诚意

14　第一印象很重要，要事先消除所有的负面因素

15　坚持追求最高目标，不要以取悦上司为目标

16　不要自满，没有得到顾客认可的变化不是变化

17　被批评了也不要气馁，只有被批评的人才能得到成长

18　一定要去现场调查，只看数据是不够的

19　削减成本的底线是“不辜负顾客”

20　将所有相关人员都看作顾客，取得所有人的信赖

21　将让顾客满意加入日常工作之中来，自己工作的后工序也是“顾客”

专栏：丰田生产方式的故事2　　不要失去挑战者的心态，时刻保持学习的态度

第三章　取得优异成果的“竞争力开发法”

22　吸引顾客才能在竞争中获胜，降价无法培养竞争力

23　敢于尝试超越自身极限的事情，尝试做不到的事情才能够培养竞争力

24　品牌效应源自独特性，绝对不能一味地模仿

25　模仿只能“追赶”对手，凭借自身的实力才能够实现“超越”

26　不要只与行业排名第一的企业进行比较，更重要的是比较后对自身进行改善

27　大胆进行挑战，失败是成功之母

28　制订远大的计划，脚踏实地地执行

29　借口是工作的天敌，一旦开始工作，就要默默做到最后

专栏：丰田生产方式的故事3　　提升自己的人格魅力，让大家心甘情愿地为你工作

第四章　必定取得成果的“创新方法”

30　二选一只会让工作成果缩水，要想办法让两者兼得

31　不要因为限制而放弃，要做到“自己满意为止”

32　盲目地追求速度并不可取，打好基础、按部就班才是关键

33　创新能够培养理想，在陷入危机之前培养出理想

34　“再坚持一下”的韧劲非常重要，要从开始一直坚持到最后

35　不要依赖人数，人少反而更容易取得成果

36　坚持到底、不轻言放弃

37　一帆风顺的时候是改革的最佳时机，不顺利的时候很难进行重大的改革

38　不要一开始就过分明确目的，尽量多尝试，拓展可能性

39　不要只顾自己的本职工作，要同时拥有集中力和大局观

40　与其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法

后记

本书介绍了丰田如何能够取得成功的方法。书中以说明丰田生产方式为核心，阐述了丰田公司“让变化成为日常”；自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题；“每天改善，每天实践”；专注于不断提高汽车生产技术，提升自己的研发能力等的工作原则。

本书介绍了丰田生产方式在开发、销售以及其他相关部门的生产现场的实践情况，介绍了丰田公司取得了优秀业绩的人物，说明了通过日常工作积累了经验、了解了团队智慧的重要性。

本书还介绍了丰田公司基于“越是顺利的时候，越应该敢于改变” “让变化成为日常”的理念，应对几次经济危机的冲击、不断创新、走在时代的前列的经验。

本书包括四部分内容，分别是：马上就能取得成果的“动员方法”；取得理想成果的“顾客视角”；取得优异成果的“竞争力开发法”；必定取得成果的“创新方法”。

本书适合对于企业管理、自我提高有兴趣的读者阅读，也可以作为学习研究“丰田生产方式”的参考资料。

若松义人，1937年出生于日本宫城县。进入丰田公司后，先后在生产、成本、销售等部门任职，并在大野耐一先生的帮助下开始“丰田生产方式”的实践、改善和普及。他从1984年开始在农业设备、住宅建设等各个领域推广丰田生产方式，1991年就任韩国大宇汽车顾问，1992年成立卡尔曼株式会社，任董事长兼社长。他现为西安交通大学客座教授。他著有《丰田生产力》《丰田处世力》《丰田改善力》《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

40与其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法

与聪明的头脑相比，工作中更需要的是执行力

能够取得成果的人和不能取得成果的人之间究竟有哪些不同呢？

丰田的创始人丰田喜一郎先生认为，日本的技术人员具有非常丰富的知识。但同时他也指出，很多日本的技术人员都是“办公桌上的技术人员”。也就是说，他们虽然拥有丰富的知识，但到了真正执行的阶段却失去了自信，害怕遭到周围人批评和指责，缺乏执行力。

他说：“这样的技术人员无法生产汽车。要想完成这项事业，需要的是有执行力、有勇气的行动型技术人才。”

丰田生产方式并不否认知识的重要性。丰富的知识自然必不可少，但要想让知识发挥出作用，就必须“亲临现场、亲自行动”。这才是丰田生产方式理想中的技术人员。

在丰田集团旗下的大发汽车公司材料研发室担任负责人的田中裕久先生就是这样一位技术人员。他在2002年成功地研发出了贵金属可自我再生的汽车用催化剂，实现了汽车环保技术的创新。他的经历可以说非常有代表性。

他在大学毕业之后先进入了一家生产企业就职，但他不甘心“就这样做一辈子工薪族”，于是选择了辞职，用了大约一年的时间周游世界，甚至还在犍陀罗遗迹雕刻过佛像。

游学归来之后，他进入大发汽车公司，但他的目标并不是升职成为管理人员。在海外的经历使他意识到“自己身为技术人员具有宝贵的价值，应该将这些价值发挥出来造福他人”。于是，他立志要生产出对人类有贡献的产品。

不要将智慧用在思考做不到的理由上

在十分严苛的环保政策《马斯基法案》刚推出的时候，全世界都非常热衷于催化剂的研发。但在田中先生进入大发的时候，关于新型催化剂的研究几乎处于停滞状态。

田中先生是在进行陶瓷结晶研究时发现这种新型催化剂的，然后他又花了8年的时间终于成功将其商业化。他的这项发明具有非常大的价值，就连著名的科学杂志《自然》（Nature）都刊登了他的论文。

尽管田中先生因为其经历和思考方式而被周围的同事称为“无赖派”，但他身为技术人员的信念却是非常坚定的。

“我认为技术人员分为两种类型：一种是将知识都用来进行创新和挑战的类型；另一种则是将丰富的知识用来思考做不到的理由的类型。我们需要的是前一种人。”

取得成果的工作术！

不管做不到的理由说得多么冠冕堂皇，也无法解决问题，更不能取得成果。如果有思考做不到的理由的时间和能力，不如将其用在思考“怎样才能够做到”上。这就是丰田生产方式的做法。