火速提升：从业务骨干到管理高手

据不完全统计，中国大多数企业在过往四十多年的经营和高速发展中，有高达90%以上的企业管理者是由业务骨干转型或者晋升而产生的。而在企业中，常见的情况莫过于，企业的业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被提拔到管理岗位。可是，这些业务能手和技术骨干到了管理岗位后，是逐渐成为管理高手还是慢慢遇到了职业发展的瓶颈呢？其实，这样的问题可能并不为众多人所关注，但这确实成了管理者能否胜任管理岗位或者成为管理高手的一大难题。要知道业务能手和技术骨干在岗位上所具备的专业能力，与他们在转型到管理岗位上所具备的团队驾驭能力，是完全不同的两种技能。如果只是单纯地把这两种能力混为一谈的话，企业走向灭亡的时日也快到了。

西方管理学界有个著名的“彼得原理”，它的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将被进一步提升，直至晋升到他们所不能胜任的位置。可以证实“彼得原理”的案例在我们周遭环境中无处不在。比如，一名尽职尽责的大学教授被任命为校长后无法胜任；一个出类拔萃的运动员被提拔为主管体育运动的官员后无所作为。

在企业中，“彼得原理”所阐述的现象更是司空见惯，由业务骨干转型成为管理者后几乎无一例外会遭遇胜任困局，管理者的胜任力正在受到挑战，要想成长为管理高手那更是难上加难。

基于此，经过本书作者近三十年来对企业实战人才培养的研究分析，认为在一个组织当中要实现从一名业务骨干到管理高手的成功转型，必须具备以下六个方面的胜任能力：系统的管理理论知识、清晰明确的角色认知、明确定位与科学授权、辅导部属的工作能力、运用沟通提升领导力和团队管理的领导艺术（如图1）。

而这六个方面的胜任能力正是对应了胜任特征因素中包括的技能知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机六个方面和层级，有助于组织对从业务骨干到管理高手成功转型培养设计的研究，以提升管理高手的管理能力、领导能力和团队绩效，使其顺利转型为一名合格乃至优秀的管理者，并逐步成长为组织中的领导者。

为了让读者们在阅读本书时有更加清晰明确的认知，特别将本书中经常提到的业务骨干、管理者和管理高手三个概念进行解释和说明。

1.业务骨干：在组织中熟练运用专业技能将工作任务出色完成，完美达成工作要求并取得优异绩效的专业人士，而且通常被组织定义为关键岗位人才或者是后备培养干部。

2.管理者：是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。

3.管理高手：是对优秀管理者的另一种称谓。是指勇于承担责任，熟练地运用管理权力以及各项管理工具、方法和技巧，成功带领团队成员出色达成组织目标和业绩要求，受到组织中各级人员赞誉的优秀管理者。

在现代企业中，很多管理者由于缺乏系统的学习，对自己角色的认知不清晰，导致管理中存在问题，向上发展遇到阻碍。希望读者朋友们通过阅读本书，充分了解管理者的角色定位，在管理岗位上表现得越来越优秀。

作者凭借自身对企业人才培养痛点的了解与多年培训经验，结合理论知识和实用案例，围绕企业发展过程中，由专业技术骨干转型为企业管理者存在的诸多问题，提出兼具专业性和实用性的人才培养策略。本书从系统的理论知识、清晰的角色认知、科学的管理定位、高效的沟通技能、卓越的管理艺术等方面，解决企业在人才培养和壮大发展中遇到的问题，为企业的人才队伍建设奠定坚实的基础，为企业规模的不断扩大和长远发展提供充足的人才保障。

作者凭借自身对企业人才培养痛点的了解与多年培训经验，结合理论知识和实用案例，围绕企业发展过程中，由专业技术骨干转型为企业管理者存在的诸多问题，提出兼具专业性和实用性的人才培养策略。本书从系统的理论知识、清晰的角色认知、科学的管理定位、高效的沟通技能、卓越的管理艺术等方面，解决企业在人才培养和壮大发展中遇到的问题，为企业的人才队伍建设奠定坚实的基础，为企业规模的不断扩大和长远发展提供充足的人才保障。

黄勇，知名领导力训练专家、国家一级企业培训师、深圳市科技专家库专家、深圳市人力资源专家委员会专家委员。在近三十年的企业管理及人才培养中，专注于“战略人才培养”和“领导力训练”两大领域，创办了前海昱鑫商学院助力企业人才培养。曾任顺丰航空、爱施德股份、研祥集团和西铁城（中国）的学习与发展负责人、培训总监、人力资源总监和商学院院长等职。现为东华理工大学创新创业教育校外导师、广东技术师范大学职业生涯规划和就业指导导师。著有《培训创新：企业成败胜负手》一书。

章 搞懂管理

节 “业务骨干”VS“管理高手”

一、发现“痛点”

二、在犯错中成长

三、我适合转型吗

四、管理高手这样干

第二节 “管理”VSVS“领导”

一、管理是为目标负责

二、“管理”与“处理”的区别

三、“管理”与“领导”的区别

四、“领导”不是“领导力”

五、领导力从何而来

六、人事并重式的领导方式

第二章 认清角色

节 行为表现

一、以身作则起表率

二、带好团队善沟通

三、解决问题会决策

第二节 角色转变

一、存在的价值和意义

二、把握组织的职能

三、明确承担的角色

四、角色的“十二变”

五、会“变”才是真理

第三节 知人善任

一、择将有术巧安排

二、知人善任之一：认同价值观

三、知人善任之二：甄别员工成熟度

四、知人善任之三：善任五维

五、成功的管理者刘邦

第三章 科学授权

节 今天你“授”了吗

一、“授权”是个啥

二、为什么要授权

第二节 科学授权五步法

一、分析

二、指定

三、委派

四、控制

五、评估

第三节 巧妙应对“反授权”

一、“反授权”是个坑

二、自己的“猴子”自己养

第四章 辅导下属

节 下属有功我有功，下属无功我有过

一、教会徒弟真的就饿死了师傅吗

二、人才培养模式

三、人才培养的胜任特征模型

四、“冰山理论”点醒梦中人

五、胜任特征模型的应用

第二节 两个有效的招式

一、“夸、听、问、讲”辅导法

二、GROW教练模型

第五章 善于沟通

节 人际沟通

一、什么是人际沟通

二、沟通的过程模型

三、沟通漏斗法则

第二节 职场沟通

一、职场沟通的重要性

二、职场沟通的有效性

三、职场沟通的原则性

第三节 管理沟通

一、管理沟通的技巧

二、与上级、平级和下级的沟通技巧

三、管理沟通的回应风格

四、讲清楚、听明白、做得来

第六章 领导艺术

节 搭好班子

一、不同团队的状态表现

二、影响团队协作的障碍

三、高效团队的九种角色

四、团队发展的四个阶段

第二节 用对人员

一、合适的，才是好的

二、如实简单，提供建议

三、学会批评下属

四、专人做专事

第三节 建好文化

一、如何构建优秀的企业文化

二、让学习文化在组织中快乐放飞

三、让制度文化在企业里有效执行

四、这样打造优秀企业文化

后 记

作者凭借自身对企业人才培养痛点的了解与多年培训经验，结合理论知识和实用案例，围绕企业发展过程中，由专业技术骨干转型为企业管理者存在的诸多问题，提出兼具专业性和实用性的人才培养策略。本书从系统的理论知识、清晰的角色认知、科学的管理定位、高效的沟通技能、卓越的管理艺术等方面，解决企业在人才培养和壮大发展中遇到的问题，为企业的人才队伍建设奠定坚实的基础，为企业规模的不断扩大和长远发展提供充足的人才保障。

黄勇，知名领导力训练专家、国家一级企业培训师、深圳市科技专家库专家、深圳市人力资源专家委员会专家委员。在近三十年的企业管理及人才培养中，专注于“战略人才培养”和“领导力训练”两大领域，创办了前海昱鑫商学院助力企业人才培养。曾任顺丰航空、爱施德股份、研祥集团和西铁城（中国）的学习与发展负责人、培训总监、人力资源总监和商学院院长等职。现为东华理工大学创新创业教育校外导师、广东技术师范大学职业生涯规划和就业指导导师。著有《培训创新：企业成败胜负手》一书。

节“业务骨干”VS“管理高手”

在你成为管理者之前，成功与自己的成长有关；当你成为管理者以后，成功就与别人的成长有关。

——美国通用电气董事长兼CEO 杰克·韦尔奇

从侧重专业并以任务为重的业务骨干，转变成侧重人际和管理的管理高手，是需要通过系统学习来实现的。在我们所处的组织中，如果重视管理者在这方面的能力培养、学习和提升，可使管理者掌握必要的管理技能和领导能力，培养管理者的组织计划能力、经营意识和团队协作精神，推动管理者产生更高的绩效，从而实现组织预定目标，让管理者和组织共同成长并使其成为管理高手，再逐步成为组织当中的领导者，从而形成人与组织双赢和多赢的局面。

管理具有科学性和艺术性。在本书当中我们试着用深入浅出的办法，用日常工作管理中经常遭遇的问题，来剖析管理的行为价值，为管理者在现实工作中提供有效参考的例证。

一、发现“痛点”

在一个组织当中，优秀的业务骨干转型成为管理者之后，不仅仅要做好专业工作，其主要工作是正确带领所属的团队成员取得组织所期望获得的绩效。但是，大多数管理者在没有系统地学习团队管理知识之前，往往缺乏正确的认知，不知道如何入手，甚至很多时候在工作授权或落实安排之后仍然喜欢“一竿子插到底”。这里需要特别关注的是，当我们觉得下属能力不行，自己要“一竿子插到底”的时候，大家有没有想过，下属是希望我们的工作做对呢还是做错呢？通过事实证明，绝大多数下属是希望身管理者的我们做错！因为只有我们做错，才能证明下属是正确的，才能突显下属在管理者面前的价值。

有研究者针对组织当中的业务骨干转型成为管理者之后，经常犯的错误进行了统计和分析，并列出表1-1 ：

经过对比分析我们了解到，不成熟的管理者主要表现在“运用情感管理”和“模仿他人经验的管理”两个方面。

首先，我们来分析一下什么是“运用情感管理”。举个例子，当我们初任管理者时，常会发现团队中会有人用“好处”来亲近我们，当我们接受了这种“好处”之后，未来长期发展的结果是当组织中出现需要管理者进行利益分配时，我们通常会不可避免地犯一种常见的错误，就是往往更偏向于给与我们更亲近（或者曾经给过我们“好处”）的人分配组织中好的那份利益，而不是根据为组织带来的贡献大小而进行利益分配，结果就造成了组织当中的不公平和腐化现象的产生，这种管理模式就是“运用情感管理”。

还有一种常见的错误就是“模仿他人经验的管理”。同样举个例子：管理者在行使管理职能时，通常会在开早会时批评下属的工作不给力；当我们成为管理者之后，大脑中的初的管理认知就是两件事：开早会和批评下属的工作不给力。其实，我们可能并不知道为什么要这样做，也不知道所谓的科学管理方法是什么，只是被曾经的上级耳濡目染了，这就是“模仿他人经验的管理”。

显然，这两种错误的管理模式都会影响组织的绩效。如何避免产生这些错误呢？就要系统地学习管理知识，掌握管理常识，将管理理论科学地转变为工作中的实践运用。要认识到我们在组织当中不再是一个“个人”，而是带领了一个“团队”。当我们带领一个团队后，不仅需要自身的成长和发展，更需要团队中所有成员一起向上，一起向前奔跑，共同为组织创造绩效。

当我们还是一名业务骨干时，就好比是企业这辆车上的一名乘客，在完成本职工作之后可以随心所欲去浏览窗外的风景，或者做自己喜欢和擅长的事情，因为我们只要坐上这辆可以到达目的地的车，就可以与企业一同分享成功。而我们有一天被公司一纸公文任命为团队的管理者后，就好比成为这辆车的司机，就不可以像之前当乘客一样悠闲了，需要承担身为掌舵人的责任和压力。因为我们手里握着的是方向盘，掌握着这辆车的方向和路线；同时，我们的脚下还踩着刹车和油门，掌握着车辆的速度、动力以及安全。这个时候，我们只有一心成为组织中的管理高手才是正道。

所以，当我们成为管理者后，不仅肩负着责任，还握着权力。合理地分配、运用手中的权力显然是十分关键和重要的。如果权力不进行合理的分配和运用，就会在组织当中产生腐败，严重影响一个组织的绩效达成。

研究发现，大约有48% 的优秀专业人士从业务骨干岗位转型到管理岗位后，仍然像个人贡献者一样地工作；大多数管理者“停滞”在类似的状态，并且在职位晋升或者转变后的5—10 年没有进一提升。只有约25% 的人完全转型成为真正的管理高手，并适应了管理岗位的要求。（如图1-1）

根据这项研究，我们发现大多数从业务骨干转型到管理者的人士无法通过自己的努力而成功转变角色，只有少数人通过突破“运用情感管理”和“模仿他人经验的管理”之后让自己获得了成功转型，而大部分人却很失败。由此可见，在组织当中，不是所有人都适合从业务骨干走向管理岗位的。因此，不管是我们在考虑提拔自己的下属，还是人力资源部在选拔优秀业务骨干晋升或者转型培养时，都要先考核准对象是否有承担管理职责的能力和欲望，即胜任特征。如果让一个专业才能横溢却没有承担管理职责的能力和欲望的业务骨干去管理一个团队，他就会觉得很别扭、很难受，是因为“业务骨干”和“管理高手”是完全不同的工作技能和工作内容。

无数管理的实践案例都已经很明确地告诉我们：不是所有人都适合担任管理者。这也就是说，在组织当中要为员工设立多种晋升和职业发展渠道，比如管理通道、技术通道、销售通道和专业通等，使员工明确不仅将职员提拔到管理岗位上是晋升，在其他通道上的提拔也许是一种更符合员工自身发展的晋升。

…………

对于众多中国企业而言，如何让优秀的业务骨干向管理高手转型是干部队伍建设的一项十分重要而又富有开创意义的工作，作者黄勇老师是一位资深的领导力培训专家，他在本书中阐述的基于胜任力特征模型的转型人才培养模式为企业中的优秀业务骨干成功转型为管理高手提供了行之有效的手段和方法，对于企业全面提升其管理能力和领导力具有重要的借鉴意义和应用价值，值得企业家、企业业务线骨干及各级管理者一读。

彭剑锋

中国人民大学教授、博士生导师

华夏基石管理咨询集团董事长