思考的技术

“新世界”所需要的思维方式
　　世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
　　日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学，在新世界里根本行不通。
　　新经济始于二十世纪八十年代中期，在往后近二十年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。这一变革可以说和人类发现新大陆之后所发生的变革极为类似。
　　我很早就注意到了这次变革，所以一直不断研究及探讨新经济所涵盖的意义及其来龙去脉。《看不见的新大陆》《地域国家论》《新资本论》等拙作，几乎都是我根据这种想法所撰写的。
　　这种新经济就是一块看不见的大陆，但是这块大陆对于经济、政治、社会、企业的影响，却是极为重大的。在新经济的冲击下，旧有的价值观将被全部淘汰，一切都将重新来过。
　　这块看不见的大陆，涵盖了四个空间。

思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
　　在充满危机与风险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
　　大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
　　企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。

大前研一

日本著名管理学家、经济评论家。曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点，著有《品质国家战略》《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》《无国界的世界》等多部具有深远影响的经典作品。

大前研一被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，被英国《金融时报》评为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。

前言
“思考力差距化”的时代

章 转换思路
向麦肯锡学习逻辑思维
科学的思考

第二章 逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向掌权者建议

第三章 洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？
坚持对事不对人，企业就可以重生

第四章 非线性思维的建议
线性思维行不通
为没有答案的问题寻找答案

第五章 让构想大量涌现
产生新构想的思维逻辑
互联网时代的“大前法则”
摆脱陈旧思维方式的方法

第六章 解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思维逻辑

第七章 开拓者的思维
冲破旧商业的障碍
来吧！让我们迈向荒野

思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
　　在充满危机与风险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
　　大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
　　企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。

大前研一

日本著名管理学家、经济评论家。曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点，著有《品质国家战略》《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》《无国界的世界》等多部具有深远影响的经典作品。

大前研一被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，被英国《金融时报》评为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。

不能作为解决方案的就不是结论

累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。

但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。

以A公司的案子来说，好的方法就是指定五位全国业绩好的业务员，由他们来为其他业务员做培训。要在全国找五位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”

当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是，业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以，就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，也无助于改善销售状况。

除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如 果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程，然后要 求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定 的行程也在所不惜。行前我会将准备好的录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话、客户有什么样的反应等 等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。

我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前 碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”一面在同样的地方绕圈。后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的好证据。

不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一、应该解雇业绩排名在一百名之后的业务员；二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。

如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正地解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有“业务员不够，应该增加人手”“和竞争对手相比较，只要有四百名业务员就够了，所以应该解雇多余的一百位业务员”。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音做出回应。

现在，我们就以此例作为练习题，试着做更深入的思考！

练习题

假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？

解说

因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊…… 千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就 回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售 就可以了！”有人质问：“合理的价格到底是多少呢？”你也同样无法回答。

碰到这种问题，如果不做某种试验，是得不到结论的。