共情管理

序言 不懂共情，我失去了一位优秀下属
我以前做项目经理时，曾遇到过一件非常触动我心灵的事，直到现在我还耿耿于怀。时隔十多年，当我真正体会到了一线员工的处境后，一想起这件事，心头仍然有无尽的遗憾。 
当时我手下有一个很能干的员工，我曾经给过他比较高的评价，而且推荐他参与了公司一项重要的项目。可是有一段时间，我发现他干什么事情都没有激情，交到他手上的任务进展得非常缓慢。问一下，他就动一下，不问，他就不动，遇到问题也不主动找我谈。
我对他的这种工作状态非常不满意，也曾找他谈了很多次话，但他仍然“无动于衷”，话也不多说，即便我们之间的谈话有什么问题，也不主动指出和回应。我问他工作中有没有什么问题，他总是说没有。于是我对他有些绝望了。
到了年中绩效评估的时候，我给了他很低的分数。按照这个评分，他很可能会面临被公司劝退的危险。后来，我的上司知道了这件事，问我这是怎么回事，为什么曾经很看好的人现在的表现如此让人失望。我一时语塞，竟说不上来具体原因。于是我的上司就找他谈话。 
具体谈话内容不得而知，只知道他被调去了另一个项目组。再后来，不知什么原因，他离职了。 
一个月后，在一次闲聊中，我的上司告诉我，他从上次的谈话中了解到，这个下属当时遇到了比较严重的财务问题——面临结婚、买房、为久病的父母治病等，而以他的工资又难以负担得起，以至于他被生活压得喘不过气来，不知道该怎么办，陷入了窘境无法自拔。我 
一时感觉自己做了一件天大的错事，就如同面对一位腿有残疾的人，我又上前踩了他一脚。 
这件事对我的触动很大，让我很久都没有释然，心里一直觉得很惭愧：我当时为什么没有好好跟他谈谈，了解清楚他的实际状况呢？我感觉自己当时的做法无疑是逼走了面临困境的下属。 
很多企业领导者在还未发迹的时候，尚且能做到跟下属打成一片，也能理解下属的处境，可是当他们上升到高位拥有了权势以后，就开始自我迷失，自我膨胀——他们能够左右下属的工资、奖金，能够对下属进行赏罚，能够名正言顺地指使下属；他们觉得自己拥有了领导力、影响力和管理能力，做起事情来就有些想当然，不考虑别人的感受。后，他们往往会发现自己一心为公，努力想把事情做好，结果却是四面树敌、事与愿违。导致这种状况的一个非常重要的原因是：管理者换了鞋子走路，不再能够理解一线员工，失去了共情能力。
就拿我前面讲的自己的亲身经历来说，我当时之所以那么做，主要原因是缺乏共情能力又自以为有正当理由，没能考虑那位下属当时的处境和感受，主观上也不愿花时间了解其消极行为背后的真实原因。 
下属在工作中表现得不够积极，背后一定有你意想不到的情况在支配着他。如果你一心只想着解决工作问题，而不去认真了解这些问题背后的缘由，后往往既伤了下属的心，又破坏了团队的和谐气氛，还不利于业务的开展和团队的发展。 
有时候，只有你关注下属，站在他们的角度去思考和感受，才有可能圆满地解决问题。而且这份关注也必须是发自内心的，如果你不关心却装作关心，就很容易被下属察觉，这样一来彼此之间就很难建立起信任。无法获得下属的信任，他们就很难对你敞开心扉。 
这也是我找我的那位下属谈了好几次话他都不愿意说出实情的原因——我没有从心底里真正关心过他，我只是从自己的角度和感觉出发，把他当作一个必须解决的问题来对待；我表现出的关心、忧虑都是浮于表面的气泡，一戳即破，只会让他感到厌烦而疏离我。 
作为领导者，要关心下属，能够体会他们的处境和心情，使他们感受到被理解、被接纳。你必须收起对他们的指指点点，而且能在面对挑战和困难时陪伴在他们身旁。脱离共情而仅仅依靠冷冰冰的制度和流程，实现高效管理难比登天。
当你在管理上遇到麻烦，就应该回到与下属心与心沟通、情与情互联上来。看看你是否真的关心他们；看看你是否只是想敦促他们尽快完成任务，而不关心他们的目标和情绪；看看你能否设身处地地站在他们的立场去考虑问题；看看你是否尊重他们，给了他们选择的机会；看看你是否为他们创造了成长的条件；看看你的团队是否拥有和谐的上下级关系……
共情力是重要的领导力。具备共情力的领导者，能给团队成员以关爱和理解，形成坚不可摧的团队凝聚力。但是，这种能力并非天生就有，它需要通过后天的学习获得。正如哈佛大学心理学博士、《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼所言：“虽然人们具备共情力，但要把这 
些潜质转化成真正的领导力，还需要有意识地去学习和开发，尤其需要我们学会关心人、激励人和凝聚人。”
在《共情管理》这本书中，我结合领导力学、心理学、行为学、情商理论和共情原理等知识，通过 11 个方面——共情管理的激励因素、共情是信任的基石、“同频”才能“同流”、构建共情的团队氛围、带出“高意愿”、管理重心下沉、共情沟通、理解和接纳员工、尊重 
和善待差异、共享荣誉和利益、与员工共成长等，向大家展示了如何高效管理团队。 
本书直击中国企业领导者在管理中面临的痛点、难点，更适合当今中国管理环境和管理现实之需求，能帮你突破低效管理的症结，掌握具有超强牵引力的管理本领。本书也可以让你更容易地了解员工的心理状态和心理预期，通过更有温度的管理方式影响他们的心理状态 
和工作状态，实现管理上质的飞跃。

共情是领导力的终极奥秘。优秀的领导者之所以能管好团队，是因为他们懂得与员工实现心与心的沟通、情与情的交融，他们能洞察员工的所思所想、所需所求，因此，他们的管理更有温度，也更高效。
在本书中，作者运用领导力学、心理学、行为学、情商理论和共情原理等知识，展示了如何通过共情实现高效管理。通过本书，你可以更容易地了解员工的心理，通过有温度的方式影响他们的心理状态和工作状态，突破低效管理的症结，掌握具有超强牵引力的管理本领。
阅读本书，你会获得哪些收益？
1. 领导认知提升。明确认识新时代、新环境下领导者的角色与领导能力要求；
2. 领导魅力提升。重塑领导者内在素养体系和外显领导能力；
3. 洞察能力提升。学会洞察员工心理，掌握疏导员工困惑、点燃员工激情的能力；
4. 应变思维提升。掌握共情管理法，灵活处理团队冲突，减少内耗，提升效能。

共情是领导力的终极奥秘。优秀的领导者之所以能管好团队，是因为他们懂得与员工实现心与心的沟通、情与情的交融，他们能洞察员工的所思所想、所需所求，因此，他们的管理更有温度，也更高效。
在本书中，作者运用领导力学、心理学、行为学、情商理论和共情原理等知识，展示了如何通过共情实现高效管理。通过本书，你可以更容易地了解员工的心理，通过有温度的方式影响他们的心理状态和工作状态，突破低效管理的症结，掌握具有超强牵引力的管理本领。
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胡本银

上海如益广告有限公司法定代表

上海恒莘实业发展有限公司总经理

上海念佳电子科技有限公司总经理

联盟创业导师、品牌营销管理培训师、家庭教育讲师

曾发表许多关于领导力提升、销售额提升、组织变革等方面的文章

现专注于全脑培训、快速记忆、快速阅读等领域的培训服务

章 哪有什么会管理，不过是懂共情 
出色的管理，是管理人的情绪
钱不能解决一切问题——六大需求 
缺乏行动意愿的共情更像施暴
“同化效应”的感染力
 
第二章 共情是信任的基石 
有共情能力，更容易获得信任
做团队成员的“定心人”
给员工的印象决定你的分量 
“自我暴露”就是在推销你自己 
不要失信于员工
 
第三章 “同频”才能“同流” 
和员工的意愿“同频”  
要懂得向员工“示弱” 
“自己人效应”的心理机制
“同调”心理与团体一致
从双方都认同的地方入手
和员工摆在同一个水平线上
 
第四章 构建共情的团队氛围 
让大家相信自己在做有意义的事 
做个能扛事的领导者
归属感是好的黏合剂
员工有负面情绪怎么办？ 
共情也要杜绝暗示性纵容
 
第五章 带出“高意愿”
团队的“梦想板” 
“自我萎缩”与造梦 
激发员工的高意愿 
如何让员工深入骨髓相信愿景？
协调“个人目标”和“群体目标”  
“共情式”心理暗示
皮革马利翁效应

第六章 管理重心下沉
员工是严苛的“选民” 
共情需要坦诚的自我评估
让员工参与决策
多关爱有困难的员工

第七章 有温度的沟通才有穿透力
沟通：70% 是情绪，30% 是内容
“非正式沟通”更能融洽关系
双向的沟通才是共情沟通
给予员工肯定和欣赏
动之以情，才能晓之以理 
如何抚慰情绪化的灵魂
先跟后带：先同频，再说服 
绝不简单说“不” 
人性化的幽默能减少情感损耗
如何跟有逆反心理的人沟通

第八章 理解和接纳员工
因为懂得，所以认可
坏情绪会把局面搞乱
员工犯了错误，可以用“延期处理”的方法
面对员工，需要保持耐心
敢于批评，也要善于安抚
员工缺乏自信怎么办？

第九章 尊重和善待差异
尊重是回报率的投资
每个人都值得平等对待
容忍“合理性的错误” 
“增减效应”的运用 
慢慢增加要求，不容易被抵触

第十章 共享荣誉和利益
家乐福的“利润分享计划”  
欲先取之，必先予之
用利益维系你我他
如何协调团队利益平衡？
要善于给员工荣誉激励

第十一章 和员工共成长
“今日之师”的成果分享
把未定事项当作既定事项
给予员工创新的空间
帮助员工找到成长方向

共情是领导力的终极奥秘。优秀的领导者之所以能管好团队，是因为他们懂得与员工实现心与心的沟通、情与情的交融，他们能洞察员工的所思所想、所需所求，因此，他们的管理更有温度，也更高效。
在本书中，作者运用领导力学、心理学、行为学、情商理论和共情原理等知识，展示了如何通过共情实现高效管理。通过本书，你可以更容易地了解员工的心理，通过有温度的方式影响他们的心理状态和工作状态，突破低效管理的症结，掌握具有超强牵引力的管理本领。
阅读本书，你会获得哪些收益？
1. 领导认知提升。明确认识新时代、新环境下领导者的角色与领导能力要求；
2. 领导魅力提升。重塑领导者内在素养体系和外显领导能力；
3. 洞察能力提升。学会洞察员工心理，掌握疏导员工困惑、点燃员工激情的能力；
4. 应变思维提升。掌握共情管理法，灵活处理团队冲突，减少内耗，提升效能。

胡本银

上海如益广告有限公司法定代表

上海恒莘实业发展有限公司总经理

上海念佳电子科技有限公司总经理

联盟创业导师、品牌营销管理培训师、家庭教育讲师

曾发表许多关于领导力提升、销售额提升、组织变革等方面的文章

现专注于全脑培训、快速记忆、快速阅读等领域的培训服务

出色的管理，是管理人的情绪
世界企业领导与变革领域权威的代言人约翰·科特说过：“在企业进行大规模变革的时候，企业所面临的核心的问题不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但核心的问题在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。”
简单理解，科特其实是在强调企业变革中员工的情绪和体验，认为成功变革企业的要素中重要的是人性与实践性。正如TCL董事长李东生在实践中所体会到的，“要让参与变革的所有员工有真正发自于内心的深切感受，有满腔的激情与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，而且把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。
毋庸置疑，驱动员工重要的力量来自于他们对企业和领导者的体验和感受，团队管理中如果忽视了他们的需求和愿望，忽视了他们的情绪和体验感，就很难调动起他们的积极性，团队也就很难发展下去。
那么，该如何让员工有这种体验感呢？其核心就是要在管理中体现出“共情力”——设身处地地关注员工的情绪，设身处地地考虑员工的所想、所需和所求。也可以说，共情力是一种大胆的假想性行为，是虚拟现实的境界，即深入他人的思想,从他人的角度来体验这个世界。
可能很多领导者会更加倾向于权威式管理，当员工在你面前流露出脆弱甚至哭泣的时候，很多领导者会选择说：“职场不相信眼泪，眼泪无法解决问题。把你的眼泪憋回去，去把事情做好！”在这样冷酷的回应下，只有极少数员工能够咬牙挺过来，所以是否能够在员工脆弱无望的时候提供支持与鼓励，则是领导者共情力是否强大的一种体现。
出色的领导者，必须能够放下身段与员工打成一片，切身照顾到员工的情绪，想员工之所想。职场有一句名言：“成功的领导者一定是伟大的心理学家。”初到管理职位上的人尤其要懂得这个道理。新上任的领导者，面对的是一群初次见面的员工，这时候做事的重点绝非开展业务，而是走近员工，是将你自己成功推销给员工，这时就需要把握员工的心理，而把握员工的心理也就是按住了员工情绪的脉搏。
心理学中的情绪定律认为，每个人都是情绪化的，人不管何时做出何种决定，都必然受到情绪的影响，包括理性本身，也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说：“真正的管理是去管理人的情绪。”
在管理中，你必须重视的员工心理及其情绪主要分布在这几个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。

形成阶段：让员工放松戒备，拉近与员工之间的心理距离，实现彼此信任。
心理学家早已发现，人们更容易听从亲近之人的意见，更愿意效仿亲近之人的做法，更愿意追随亲近之人。你首先要做的是获得员工的信任，成为员工的“亲近之人”。员工愿意跟你亲近，你才有管理的空间。美国管理学家瑟夫·吉尔伯特认为，员工为他们喜欢的人做事往往能够任劳任怨、不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，不能“顺应民意”的领导者决不可能快速发展团队。

风暴阶段：激发出员工的工作干劲，共同达成目标。
管理团队，重要的、直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲，让他们充满激情地去工作，共同达成目标。美国著名的商业领袖肯尼斯·布兰查德研究发现，在很难找到“铁饭碗”式工作的大环境下，员工希望从工作中得到什么呢？——开诚布公和机会。你必须让员工信任你，信任公司，同时为员工提供成长和发展的机会。

规范阶段：协调或化解员工之间的冲突，消除员工的抵触情绪。
当员工之间或者员工与你之间发生矛盾时，你不仅要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪长期积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出，如果情感不能及时宣泄，会引发心理问题，即便可以克制，负面情绪也会从表层意识转移到潜意识，而且积压到一定阶段，会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有得到解决和处理，就会转移给别的员工。

执行阶段：引导员工解决问题，说服员工与你达成一致。
当员工遇到问题时，你该做什么呢？你的首要任务不是解决问题，而是引导员工去思考，让员工自己解决问题。高明的领导者不会让自己陷于具体事务，他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌，为了塑造积极的工作气氛而忙碌。所以，高明的领导者说话会有所保留，会带人的领导者只会告诉员工 80% 的指示。
人才，就是那些让你又爱又恨，常常提出异议，却能够很出色地完成工作的人。你必须让这些人与你产生心理共鸣，否则很难展开工作。猎人训练老鹰有一种御鹰术，是指不要满足人才。怀才的人往往不会轻易满足，这时候就要“饿”着他们，让他们自己去主动寻找“食物”。当他们发现“食物”的发放权在你手里时，自然会来与你沟通，说服一个有求于你的人才又有何难？ 
就像日本著名的管理培训师斋藤直美所说的那样，“只要能说到对方心里，能让他‘动心’，你就不会惹人嫌，也不会让对方感到不快。而且他们会自然而然地尊敬你，与你建立起稳固的信赖关系。”