阿米巴合伙制

中国企业为什么需要阿米巴

2010年，稻盛和夫先生通过阿米巴经营模式，成功拯救了濒临破产的日航，这个案例震惊了全球。之后阿米巴模式开始在中国风靡，根据我的判断，中国大陆已经导入，或者正在导入阿米巴经营模式的企业已经超过五万家。

在我看来，阿米巴经营模式在中国持续火热的原因，主要是它特别符合中国人传统的文化特性。“宁为鸡口，无为牛后”的典故出自《战国策•韩策一》，意思是宁愿做小而洁的鸡嘴，也不愿意做大而臭的牛屁股，后人也常把这句话化用为“宁为鸡头，不为凤尾”，认为人们在做事时，应该宁居小者之首，不为大者之后。“鸡头”可以理解为处在比较糟糕的环境和比较差的条件中的领头人，“凤尾”可以看作是处在优越而复杂的竞争环境中的追随者。信奉“宁为鸡头，不为凤尾”的人，处处以自己为重，使自己居于主导地位。

这样的文化导向与中国人根深蒂固的实用主义传统息息相关，“官本位”“拜金主义”“窝里斗”等都是这方面的表现，蕴藏着扭曲的个人主义，极度缺乏团队精神。因此，现代企业管理制度在中国很多企业中比较难推行下去，企业里大部分人个体主义思想泛滥，各自为政的习性突出，不太愿意遵从企业的规章制度。而且，企业里这种类型的人会受到其他人的羡慕，大家都认为这样的人有本事，并乐意效仿之。

根据员工的人性特点，企业想出了各种方法来应对。比如，万科公司就适时调整了自己的策略，把职业经理人制度改为合伙人制度。万科是一家从创业初期就推行职业经理人制度的公司，管理非常规范，员工素养普遍很高。但这样一家公司，却在2014年由现任万科董事会主席的郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生！”随后，建立了公司层面的股票跟投和项目层面的项目跟投方式，以此转变员工的个体主义思想，把他们的个人利益和公司利益更加紧密地联系在一起。其中，项目层面的跟投方式，就是以项目为独立核算单元的阿米巴经营模式在项目类企业的成功变形。

阿米巴经营模式的基本特点是划小核算单元，并任命巴长，开展自主经营。这样，在较大的企业里面就有可能产生更多的基层组织，能干的人就有了更多的用武之地。企业里的人才基本都符合二八法则，只有20%的人适合当领导，其他大部分员工则不太具备职业化精神，这些人往往愿意吃大锅饭，而不愿意承担太多的责任。企业用阿米巴经营模式划小核算单元后，把一个个小组织的业绩精确反映出来，让那些想偷懒的人也无处遁形。

改革开放后，中国企业的发展模式也佐证了我上面的观点。在农村家庭联产承包责任制取得成功的基础上，从1985年开始，中国经济体制改革的重点转移到了城市，主要针对的是国有大中型企业，在积极探索所有权和经营权分离、刺激经营者积极性的基础上，创造了承包经营责任制、租赁制、资产经营责任制、税利分流，以及股份制试点等有利于企业发展的多种经营方式。

1988年，在国有企业承包经营责任制取得一定成功的基础上，国务院发布了《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，为直接的效果是在当年制止了国有企业利润的滑坡。但经过两年的企业活力激发和财政收入回升后，中国的国有企业经济效益再次出现严重下滑，据统计，不少地区出现了50％的企业亏损，全国平均30％以上的企业出现了亏损。从1992年以后，国有企业改革开始转向以产权改革为主导的路线，这标志着国有企业承包经营责任制改革的失败。

产生这个结果的主要原因是，企业承包经营责任制是一种只体现企业经营者和职工负盈不负亏的经营机制，无论对企业的出资人还是对企业的经营者、职工，都起不到约束和激励的作用，相反却可能成为滋生腐败、造成国有资产流失的温床。但是，由于企业承包经营责任制有操作简单、对经营者产生直接刺激的优点，这20多年来还是不断有民营企业试行这种制度。当2010年阿米巴经营模式从日本传到中国时，不少民营老板都误以为阿米巴就是日本式的企业承包经营责任制度。

当然除一些民营企业外，大多数企业在看到承包经营责任制的缺陷后，都开始主动寻求改变，并找到了一些适合本企业的管理方法。

20世纪90年代初，邯郸钢铁集团推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经营效益和社会效益。1992年，邯钢推行的“市场经济条件下的有效成本管理法”荣获国家管理新成果二等奖，引得国有企业纷纷仿效。邯钢的经营机制，就是把大企业划小的独立核算基础上的成本管理方式。

2005年，海尔正式推出“人单合一”管理模式，2012年3月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔以“自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得企业管理创新成果奖一等奖名。2012年11月，“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院的“IMD管理思想领袖奖”。所谓“人单合一”的管理模式，也是基于划小组织单元、实行独立核算基础上的。

可见，采用阿米巴经营模式绝不是中国企业心血来潮的结果，它有着得天独厚的文化基因。下面，我再从五个方面系统阐述一下当代中国企业为什么需要阿米巴。

1. 提升企业组织能力的需要。

按照定义，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型的阿米巴经营模式。韩都衣舍实行“单品全程运营体系”，即每一款产品的设计、销售等环节都以“产品小组”为核心，配合企划、摄影、营销、客服、物流等相关业务环节，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，程度发挥互联网的特点，建立起“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，成功解决了服装行业为头痛的库存问题，保证自己可以以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。

“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组在企业的整体规划下独立开展业务，独立运营、独立核算，同时相互配合，全面统筹。韩都衣舍围绕“产品运营”，设有267个产品小组，每个产品小组由3名成员组成，产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组单独负责。产品小组模式在小的业务单元上实现了责、权、利的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养出了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小组模式的优势主要是：

（1）极大地提高了运营效率。只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节；对消费者的反馈，产品小组也有自主权利来选择是否对产品进行相应的修正和改进，提升消费者的体验。

（2）大大降低了库存风险。每个小组业绩考核的核心指标是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。韩都衣舍通过系统规范的数据模型，在新产品上架15天后，即按照数据将产品分为“爆、旺、平、滞”四类。不同级别的产品，企划中心都有相对应的营销政策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施，使整个产品端的反应更灵敏，风险也更容易控制。

韩都衣舍的阿米巴模式能够取得成功，不仅在于其正确划分了阿米巴组织，进行独立核算和考核激励，更为关键的是建立了一个强大的平台组织，通过全新的供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等，为各个小组提供了全方位的支持。

这种强大的平台组织，就是强大的组织能力的鲜明体现。人们通常认为的公司总部，履行的职责是“管控”，重点是防范风险，依靠的是权力；而平台型组织建设的公司平台，履行的职责是“服务”，重点是对业务单元的快速响应能力，依靠的是专业化。

2. 提升企业凝聚力的需要。

我曾在2016年去日本考察阿米巴经营模式，站就去了稻盛和夫纪念馆。馆内的解说员是京都陶瓷株式会社（以下简称“京瓷”）的一名30岁出头的普通男员工，我问他：“京瓷的经营理念对你有什么影响？”他的回答是：“每当我想起京瓷的经营理念时，就感到身上有无穷的力量。”

京瓷的经营理念是，追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的发展进步做出贡献。这种经营理念的特殊性就在于它的出发点是员工而不是客户。

企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工。事实上，“顾客”的本质仍然是“股东”。因此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。过去及当下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东”变形为“顾客”，以此作为自己的经营理念。

但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工，即以员工为起点，到顾客，再到股东。在他看来，“员工”关乎的是企业的可持续经营，是与企业战略发展紧密相关的大事。

西方文明受基督教影响，假定人性本“恶”，由于亚当和夏娃犯了错，被罚到人间，终身劳动为自己赎罪。所以，劳动是一件受罪的事，善待员工就是让他少干活。而在稻盛和夫看来，劳动是一件非常有意义的事情，是一个清洁自己灵魂的过程。人应该全力以赴地去劳动，不是为了追求金钱，而是追求整个过程中价值的实现，通过为他人服务创造更多的价值，同时修炼灵魂。

因此，京瓷的经营理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企业存在的意义，认为做企业是唤醒人性的光辉和善，而不是利用人性中的恶。“自利则生，利他则久”，企业家应该具有人文情怀，提升人文精神。这种思想使京瓷的员工感受到了人性的关怀，提升了企业的凝聚力，并使企业的所有人都因为这个理念而紧紧地团结在一起。

3. 建立科学有效的激励机制的需要。

职业经理人的问题是缺乏责任的担当，基本上是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，多拍拍屁股走人就是了。也就是说，职业经理人可以共创、共享，但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人便难以依靠。在未来，职业经理人制度会渐渐消亡，取而代之的是事业合伙人制度。

合伙制的重点是员工必须出资，与股东风险共担、利益共享。员工只有出资才能成为合伙人，才会对此提起重视，并珍惜结果。合伙制不同于传统的超额利润分红，而是要求与员工绑定利益；它也不同于股权激励，而是结合绩效考核，一年一签，运作起来更加灵活。

4. 提升企业利润的需要。

阿米巴的高利润从根本上来源于员工的自觉自愿，独立核算的成果可以清晰了解到各个巴工作的具体情况，从而实施精准的绩效考核，促使巴长带领巴员激发潜能，提高利润。

目前，很多企业都建立有庞大的数据系统，但里面的销售数据、生产数据、资产数据等却是一个个“数据孤岛”，没有形成一个整体。老板费了很大劲，用了很多软件系统，但相应的数据缺乏分析应用，也不知道如何应用，后导致这些数据一文不值。

而阿米巴经营会计报表可以把这些数据联结起来，提供给企业一个基础的大数据系统，老板通过分析，就可以得到各个阿米巴单元的精准化改善策略。

5. 培养经营人才的需要。

阿米巴业绩分析会就是培养经营人才的“道场”。业绩分析会的主要内容是，巴长条理清晰地说明自己巴的业绩分析报告；接受上级和其他同事的质询；大家群策群力，形成能够改善业绩的针对性举措。

业绩分析会在循环改善业绩的同时，培养人才的经营思维、提升人才的经营能力。

所以，阿米巴经营模式在形式上符合中国人的文化基因，从内核上讲是企业发展的康庄大道，值得中国企业对此给予足够的重视。

因此，我的结论是，阿米巴是中国企业的必由之路！

序言：中国企业为什么序言阿米巴

篇 阿米巴经营为何风靡中国

章 阿米巴的经营原理

阿米巴是什么

用经营解决管理问题

阿米巴经营风靡中国

第二章 阿米巴与企业战略

企业竞争力从何而来

企业生命周期与事业生命周期

三种基本的竞争战略 

由阿米巴引出：企业需要对战略做梳理和调整

第三章 阿米巴的经营哲学 

道、法、术—阿米巴经营的三大支柱 

阿米巴经营哲学的原点—做人何谓正确 

阿米巴经营哲学的核心内容 

阿米巴经营哲学与企业文化 

阿米巴经营哲学的落地

“六项精进”与“经营十二条” 

第二篇 阿米巴经营在企业的实操落地

第四章　阿米巴经营的基础知识点

阿米巴组织结构介绍

三层业务链与SBU、SDU 

阿米巴经营的利润中心 

企业相关部门的职责划分与巴长的选择

不同类型企业的阿米巴组织划分原则

第五章　阿米巴经营的内部交易

阿米巴产生内部交易的原因 

内部交易三要素及其关系构建

内部交易定价的确定与企业类型息息相关 

总部固定费用的分摊

第六章　阿米巴经营的会计核算

财务会计、管理会计与经营会计 

经营会计报表的构建及七大核算原则

企业更需要经营会计而不是财务会计

经营会计与财务会计在科目设置与利润核算方面的不同

经营会计三张表：损益表、资产负债表和现金流量表  

企业经营会计核算的难点解析  

第七章　阿米巴经营业绩分析与改善 

阿米巴经营会计的业绩分析模型  

如何开好业绩分析会  

业绩改善策略的制定与实施 

阿米巴业绩改善与精益生产、PDCA 循环的联系  

不同类型企业的业绩改善方法

第八章　阿米巴经营的业绩评价与激励 

阿米巴的二元制业绩评价

阿米巴组织绩效考核的原则 

阿米巴组织业绩评价与个人绩效考核 

阿米巴业绩评价如何避免承包经营的误区 

阿米巴费用中心的业绩评价

阿米巴与股权激励、合伙制的相容 

第九章　阿米巴经营计划与量化分权 

阿米巴年度经营计划的原则及全面预算管理 

阿米巴年度经营计划的逻辑、步骤和流程 

流程分权与量化分权

量化分权的种类

量化分权与年度经营计划、经营会计报表的联系

第十章　阿米巴经营中企业领导者的领导力问题 

阿米巴经营对企业干部人员的素质要求 

阿米巴巴长的任职资格 

经营管理委员会与经营管理部部长 

开创赋能领导力的新篇章 

领导者应该用什么方法提高领导力

第十一章　阿米巴经营相关软件介绍 

企业需要阿米巴核算软件 

阿米巴核算软件的功能—核算、分析与考核 

阿米巴软件与ERP 系统的对接 

和道和阿米巴软件的优势 

第三篇 对阿米巴经营本土化的思考

第十二章　实践阿米巴经营过程中企业容易出现的误区

企业在阿米巴实践过程中出现的误区举例 

阿米巴经营与“人单合一”的区别 

第十三章　阿米巴经营如何在中国企业中平稳落地 

中日两国文化对阿米巴经营模式的不同影响 

阿米巴经营模式本土化成功的核心：“心学× 实学” 

阿米巴经营本土化落地步骤 

对阿米巴经营本土化的一些思考 

后记　企业为什么要选择和道和 

阿米巴经营风靡中国

2008年世界金融危机爆发，中国企业受到了巨大的冲击。随着外部环境恶化，行业竞争激化，客户变得越来越挑剔，员工的要求越来越高，政府监管也越来越严，很多企业原本的一套经营模式变得难以维持和运行下去。

通过对这部分企业经营管理模式的分析，我认为它们在经营和管理上的主要问题是：，组织结构混乱，各部门权责不清，内耗严重；第二，会计核算大大滞后，无法实时反映经营状况；第三，企业内部利己主义盛行，员工对此怨声载道。

恰巧这时，稻盛先生带着他的阿米巴经营模式开始拯救日本航空公司，并获得了巨大成功，震惊全球，这自然也给身处金融危机中的中国企业带来了不少启发。

阿米巴经营模式源于中国传统的哲学思想，再加上西方先进的管理工具和方法，本质上是“心学×实学”的成功。只有算账，没有“大义名分”（大义名分来源于儒教，原指作为臣下应遵守的道义、节度、来历等的理想状态。在今天，主要是指“在采取行动时，主张其正当性的道理和根据”）的经营哲学指导，企业就容易误入歧途，落入唯利是图的怪圈；只有经营哲学，却没有具体的工具和方法，那么再好的经营模式也无法落地。

正当中国企业家们焦虑烦恼时，稻盛先生适时地送来了已接受过千锤百炼的阿米巴经营模式，能够解决这些困扰中国企业的经营难题。企业家们发现，虽然一直都在学习西方先进的企业管理方法，但总觉得隔靴搔痒，不能从根本上解决问题。阿米巴经营模式中用经营解决管理问题的思路，让企业家们豁然开朗，很多管理难题也因此迎刃而解。而且，阿米巴经营模式奉行的经营哲学思想来自中国古代传统的儒家哲学，对中国的企业家们来说也更容易理解和运用。

稻盛先生的阿米巴经营模式，是奉行中国古老文化智慧并结合西方先进的管理制度和工具的集大成者。显然，这样的经营模式符合中国人的思维模式，工具和方法也简单明晰、易学易用，从而受到广大中国企业的热烈欢迎，并逐渐在中国风靡起来。

虽然阿米巴的经营模式逐渐在中国得到推广和认可，但还是有不少企业家对阿米巴模式产生了质疑：既然阿米巴模式这么好，为什么日本大多数企业还是走向了衰落？

其实日本企业的衰落，主要与日本经济经历了“失去的二十年”密切相关，这要从1985年《广场协议》（Plaza Accord）开始算起。20世纪80年代，日本与美国的双边贸易摩擦愈演愈烈，贸易战逐步升级为汇率战，美国集结英国、法国、联邦德国，和日本在纽约的广场酒店签订了《广场协议》，其目的在于联合干预外汇市场，使美元对日元及马克等主要货币有秩序性地贬值，以此解决美国巨额贸易赤字的问题。

《广场协议》的签订，对日本经济产生了难以估量的影响。在此之后，日元大幅度升值。在不到三年的时间里，美元对日元贬值了50%，也就是说，日元升值超过了一倍。这对日本以出口为主导的产业结构产生了巨大的破坏作用。为了达到经济持续增长的目的，日本政府只能以调低利率等宽松的货币政策来维持国内经济的景气。从1986年起，日本的基准利率大幅下降，使得国内剩余资金大量投入股市及房地产等非生产工具上，形成了20世纪90年代著名的日本泡沫经济。日本房地产泡沫在1991年破灭之后，日本陷入“二战”后严重的经济不景气状态，在持续了二十多年时间后，日本经济仍然没有完全复苏的迹象。

虽然日本宏观经济不景气，但并不代表日本企业没有了竞争力。1993年，美国《财富》杂志评选世界500强，排名前五的均是日本企业：三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸红商事。其中，三井物产在之后的十年时间里一直排在世界500强的前十位。2003年，三井物产把能源部门等重要产业机构独立核算，并且在全球设立独立法人企业，使自己在世界500强中的排名迅速下降，同时降低了外界对它的注意，其真正的实力和活动被隐藏了起来。三井物产代表着日本综合商社的经营模式，丰田、东芝、索尼、松下、三洋、NEC等世界知名日企的幕后推手都是三井物产。所以，日本企业只是隐