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作者(美) 亚当·布莱恩特(Adam Bryant) 著，尘间译；中资海派出品

出版社新世界出版社

ISBN9787510454783

出版时间2016-02

装帧平装

开本16开

定价39.8元

货号23838069

上书时间2024-10-20

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商品详情

品相描述：全新

商品描述: 前言
一本写给创客的“说明书”
中商国际管理研究院院长
杨思卓
互联网时代，催生了越来越多“不安分”的新人类，他们被称作“创客”（Maker）。创客优势在于用创新取代旧有。然而在瞬息万变的商潮里，创新转眼就被刷新。如何保持竞争优势？有人给出答案：快速更新技术，永远领先对手。这话听起来有些道理，但却是一个伪命题，因为技术是容易被取代的，用容易被取代的东西维持优势，并不靠谱。那么，有什么比技术更靠谱？通过近15年对领军企业的研究，我发现一个真相：创新的密码不是技术的快，而是文化的新。在《速度与激情》一书中，我找到了知音。
本书作者亚当·布莱恩特是个特别善于总结的高手。他在对130多家企业领导访谈交流后，悟出了这样的道理：技术是创新的结果，文化才是创新的土壤。不仅如此，他总结了许多文化创新的技巧，对于那些初入市场的创客来说，相当实用。
不惩罚失败的文化。通常相当一部分的企业在文化中也允许犯错、包容错误，问题是，允许失败吗？在书中，普罗透斯数字医疗公司的CEO安德鲁·汤普森提出建议：“要成为创新型企业，非常重要的一点是不要惩罚失败。”尤其对于创新型的初创企业，交点学费从失败中汲取教训，是很有必要的。很多时候，我们光研究成功却未必能成功，但不研究失败就一定失败。
在不惩罚失败之上，还有没有一点创新？有！非营利组织FirstBookCEO凯尔·齐默的做法就很有借鉴意义，用颁奖的方式奖励失败的员工，以激励他们大胆去尝试。颁发的奖名也很有意思，叫“撞南墙奖”。中国有句民谚叫做“不撞南墙不回头”，其实，人是需要一点“撞南墙”精神的，撞上南墙之后就知道该如何去做了。一个创意实现不了不算失败，只有停止了对创新的尝试才是失败。因此，我们在鼓励创新的同时要奖励失败。
创意“众包”的文化。事实上，众包不算新产物，早在60年代就已经出现。众包缘起于互联网，早实施众包的“创新中心”，如今成为了研发供求重要的网络平台。众包作为一种创新的方法，说白了，就是主意大家出，借众人之智为己所用。作者在对多家公司的领导访谈中发现，他们很早就引进众包的理念，集思广益。其中，红帽公司甚至在Facebook诞生之前，就在公司内部建立起社交网络，并把它作为员工传递创造性想法的媒介，将公司打造成一个完整的生态系统，以此来保持企业的创新性。我们必须承认，三个臭皮匠赛过诸葛亮，更何况，你和你的员工都是抱着梦想的人，只要你给他一片舞台，让他来表演，这就会成为出奇迹的地方。
“小型特战队”文化。在市场上，创新型企业就好比一条反应灵敏的小鱼，相比之下，传统的大企业则像一条大鲸鱼。传统企业由于架构笨重、流程繁琐且带有官僚气息，往往会扼杀具有创新精神的员工。如何突破？有些领导特民主，什么事都召集大家一起讨论，鼓励让大家提出自己的见解，结果决策的时候就容易受冗余的信息干扰，导致判断失误。这个时候，不妨为项目“自立门户”，成立小型特战队，授予独立自治权，让有创业精神的员工进行内部创业。事实上，内部创业也已经成为当今时代流行的创新方法。
任何技术都会迭代，唯有创新精神不败。本书浅显又深刻地诠释了这个道理。不管是初次试水的新创客还是二次创业的企业家，抽出一两天读一读这本“创新说明书”，可以少走N多年的弯路。

导语摘要
员工为什么会认为“这家公司值得我全力付出”？
谷歌创始人拉里·佩奇：我的主要目标之一，就是使谷歌成为一家始终保持初创期的敏捷、高效、激情和灵魂的大公司。
eBay的CEO约翰·多纳霍：中高层管理者申请离职时，我会询问他们两个问题：是否愿意明示三件我应该关注却*终忽略的事情？假如你是公司CEO，你会开展哪些有别于目前的工作？
梦工厂CEO杰弗瑞·卡森伯格：领导者与追随者相依而存，地位平等，追随者的能力与领导者对他们的尊重程度成正比。

从抛弃“控制—命令”式的管理，到制作“领导者使用手册”，从办公室的布局，到与员工对话的细节，本书系统分析了高效能团队必需的文化因素——归属感，并进一步指明形成这种文化因素的*推动力量——初创精神，为企业提供了清晰的、通往创新与成功的路线图。

作者简介
亚当·布莱恩特（AdamBryant）

哥伦比亚大学“领导力实践”课程教授

《纽约时报》副主编

《纽约时报》畅销书作家

亚当布莱恩特，《纽约时报》副主编，2009年开始为财经版撰写领导力专栏，几乎访遍美国各领域杰出领袖，收集大量从未公开的一手资料。在此之前，他曾任《新闻周刊》高级专栏作家和资深商业编辑。他在哥伦比亚大学的“领导力实践”课程广受欢迎。

目录
简介如何永葆公司初创期的高效与激情？

第1章企业文化很缥缈，但作用很明显

如何引导员工完成“不可能完成的任务”

搭建“创意温室”，让“自我”盛放

为什么维持初创时的激情如此之难？

第2章使命＋计划＋沟通＝高效能工作

企业使命是挖人的重磅筹码

一项简洁有力的计划需设定几个目标？

“逼问”员工：“你有归属感吗？”

神经领导力之父：让员工成为“自己人”

第3章有安全感的员工更“卖命”

何时辞退员工？

何时员工应该主动辞职？

痛心的创始人：我的公司怎么变成了这样

四种方式，“炼”出团队精气神

第4章职位越高越应该被尊重？

怎样粉碎员工防御心理

管理情绪：EQ比IQ重要

提高员工被尊重指数

第5章摇滚乐队不是团队，足球队才是

尽忠职守，强势“控位”

远离“天才混蛋”

团队的四块基石

“我们不是你的家人”

第6章理性对话：我们能谈谈这件事吗？

当四目相对

负面评价是对员工好的嘉奖

如何批复“小报告”

第7章激情熄灭器：电子邮件

关闭你的电子邮件

走出办公室，面对面沟通

第8章坚持不懈，不断沟通

如何与300个爱因斯坦对话

一对一交流，关照每一位员工

缝合信息断层

第9章打造高效能管理者的四种路径

过度授权vs授权不足

引导解决，而非提供答案

入侵员工生活

编写“领导者使用手册”

第10章多渠道收集员工反馈

渠道1让“旁观者”发言

渠道2开放式提问：假如……

渠道3用实际行动说话：为员工的错误买单

渠道4直面“故障”，鼓励质疑

第11章学无止境，抹去公司与学校之间的界限

轮岗，将员工拽出舒适区

恰当培训，对症下药

你是领导者还是教导者？

第12章如何让会议更“聪明”？

会前：明确目的和议程

预热：营造积极开放的氛围

会中：逼迫每一位员工发挥“思维领导力”

会后：附赠一次小型跟踪会话

小提示：让喋喋不休的人闭嘴

第13章统一战线，摧毁内部小团体

推行“内部客户”服务制度

心理攻击：爱员工，更爱他的家人

物理攻击：调换员工座位

呵护“二等职员”

狂欢吧！

第14章让创新跟上发明的脚步

为员工颁发“撞南墙奖”

引进众包理念，搭建内部社交网络

创意O2O：你敢把好点子挂出来吗？

成立小型特战队

飞机稿的春天

为每位员工各做一张损益表

将管理者变成执行者，而不是相反

允许“些许混乱”

敞开胸怀，保持乐观

第15章假如以上都不奏效，来点娱乐精神

“恐龙日”与“翘班日”

营造竞争氛围

抓住灵感，急中生智

第16章成为好领导，而不是好人

某些时候，你必须铁面无私

CEO是公司的“减震器”

员工信任是检验领导力的标准

结语集中精力，打造高效的企业文化

内容摘要
员工为什么会认为“这家公司值得我全力付出”？

谷歌创始人拉里·佩奇：我的主要目标之一，就是使谷歌成为一家始终保持初创期的敏捷、高效、激情和灵魂的大公司。

eBay的CEO约翰·多纳霍：中高层管理者申请离职时，我会询问他们两个问题：是否愿意明示三件我应该关注却*终忽略的事情？假如你是公司CEO，你会开展哪些有别于目前的工作？

梦工厂CEO杰弗瑞·卡森伯格：领导者与追随者相依而存，地位平等，追随者的能力与领导者对他们的尊重程度成正比。

从抛弃“控制—命令”式的管理，到制作“领导者使用手册”，从办公室的布局，到与员工对话的细节，本书系统分析了高效能团队必需的文化因素——归属感，并进一步指明形成这种文化因素的*推动力量——初创精神，为企业提供了清晰的、通往创新与成功的路线图。

主编推荐
亚当·布莱恩特（AdamBryant）
哥伦比亚大学“领导力实践”课程教授
《纽约时报》副主编
《纽约时报》畅销书作家
亚当布莱恩特，《纽约时报》副主编，2009年开始为财经版撰写领导力专栏，几乎访遍美国各领域杰出领袖，收集大量从未公开的一手资料。在此之前，他曾任《新闻周刊》高级专栏作家和资深商业编辑。他在哥伦比亚大学的“领导力实践”课程广受欢迎。

精彩内容
简介如何永葆公司初创期的高效与激情？
我们立志成为业内的小公司。
——安移通网络科技公司CEO
多米尼克·奥尔

这句话出自安移通网络科技公司（ArubaNetworks）CEO多米尼克·奥尔（DominicOrr）之口，在听到他这句话之前，我因为写《纽约时报》（NewYorkTimes）的“角落办公室”专栏对200多位企业领导者进行过访谈，所以我相信他说出了诸多企业领导者共同的心声。奥尔的愿景刺激我开始思考这个问题，并撰写了本书：不断壮大的企业如何永葆初创期的高效、敏捷？
这个问题困扰着几乎所有公司的领导和管理者，包括谷歌公司的创始人拉里·佩奇（LarryPage）。2011年1月，拉里·佩奇接替埃里克·施密特（EricSchmidt）出任CEO时表示，谷歌必须快速行动起来，重拾初创时期的敏捷与灵活，而不是成为一个泥足巨人。佩奇的原话是：“我主要的目标之一是使谷歌成为一家始终保持初创时期敏捷、高效和激情的大公司。”

健康的心态：时刻保持危机意识
论及企业文化，我们总会听到一堆陈词滥调、自明之理或泛泛之言，但教条、机械的探讨于企业文化建设毫无用处，因为和国家一样，每个组织的文化都独一无二，其他公司的经验很可能并不适用于自己。带着这番自我告诫，我开始着手从众多公司的企业文化建设经验中提炼共同点，探寻更具普适性的实用技巧和洞见，以期打造美国零售品牌老海军（OldNavy）的总裁珍妮·明（JennyMing）所描绘的那种企业文化。
“老海军刚成立我就加入了，所以在我眼里它一直是一家初创企业。”珍妮·明说，如今她已是美国红火青年服装品牌CharlotteRusse的CEO，“但后来，大概是销售额达到30亿美元的时候，有人对我说，我们已不是初创企业了。记得我当时回答他说，我们必须始终保持初创企业的心态，那才是健康的心态。时刻保有危机意识非常必要，永不满足、居安思危才能让‘我可以’的信念始终鲜活。”
不妨浏览一下本书开头的访谈名录，你会发现那些CEO、总裁大多来自科技领域，这不是偶然。成功的科技企业往往发展迅猛，员工数量的扩充和组织架构的调整要求公司管理层能够敏锐觉察并快速应对各种出其不意的挑战。
科技企业的CEO在企业文化建设中也能保持产品开发举一反三的创新思维。比如，软件企业印象笔记公司（Evernote）CEO菲尔·利宾（PhilLibin）曾向妻子征询改善员工生活的措施，他妻子回答说可以向每位员工免费提供每月两次的家庭保洁服务。利宾采纳了妻子的建议，另外还宣布废除公司原有的休假制度，每年为每位员工提供1000美元的休假补贴确保他们安心度假。
科技企业的管理者精研企业文化十分必要，因为人才争夺战将长期持续下去，吸引新员工，留住老员工是他们的天职。毕竟，优秀的软件工程师每天都会收到猎头的邮件，更多薪水、更高的职位、更优越的工作环境几乎唾手可得。所以公司CEO必须将自己的企业打造成员工愿意长期守护的乐土。
传统“命令—控制”式的管理方法日渐式微，各行各业的公司势必跟随科技企业的脚步，努力点燃员工内心深处的工作激情。

有效的方法：建立快乐的企业文化
微软公司前高管、家具公司赛琳娜和莉莉公司（Serena&Lily）的联合创始人莉莉·坎特（LilyKanter）认为：“当今的企业环境已进入以人为本的时代，我们必须接受这个现实。了解并满足员工物质和精神上的双重需要是取得商业成功的前提。如果员工只是拖着躯壳来上班，整日机械地重复单调的工作，而公司又不能提供对他们的生活真正有意义的东西，你的企业就不会有快乐的文化。”
通过与大量企业领袖对话，我会发现很多人都声称自己的企业里没有政治。现实当然并非如此，因为任何公司、组织、团队都有政治。更现实、更正确的做法是承认办公室政治的存在，然后再想办法处理它——不是消灭办公室政治，而是鼓励好的，防范差的，就像对待胆固醇一样。具体如何鼓励与防范？本书每一章都将以一个重大的企业文化驱动因素为核心，以受访高管们的真知灼见为基础，向读者阐述如何避开企业文

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有效的方法：建立快乐的企业文化