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会管理，就是懂带人

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作者赵伟编著

出版社文化发展出版社

ISBN9787514215335

出版时间2016-02

装帧平装

开本其他

定价39.8元

货号9038636

上书时间2024-12-23

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宋***住
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品相描述：全新

商品描述: 作者简介
赵伟，新锐财经作者，曾就职于多家大型企业，横跨销售、传媒等多个行业，担任中高层职务10余年，对于企业管理、团队带领等有着深入的理解和丰富的实战经验，著有《马云：我的管理心得》《不会讲故事，你怎么做销售？》等畅销图书。

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1.带人的艺术，引导他人做出预期行为
　　理者，追求卓有成效是他们工作的标。推敲一点来说，卓有成效就是“完成某项工作”或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是，在担任管理职位的人群中，真正卓有成效者却并不多见。一般而言，管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力和很高的知识文化。然而，管理工作是一项群体性工作，管理者的一项任务就是“带人”。要知道，管理者若想追求的成效，就必须掌握带人的艺术，引导团队成员做出符合自身预期的行为，以实现既定目标。无论是管理者，还是团队成员，都拥有着智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是，这些资源本身具有一定的局限性，只有通过教与学的带人过程，才能将这些资源转化为成果。
　　带人，本质是教人
　　有经验的管理者都明白，带人，就是言传身教地教导你的下属，让他们明白某项具体的任务或工作应该如何执行。然而，在实际的管理工作中，很多管理者“带人”的工作却完成得不尽如人意，那是因为，他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意，从而让自己无所适从，不知道怎么去教。
　　比如，刚刚晋升为管理者，开始尝试着带人的时候，很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前培训，就告诉他们“剩下的事情你们自己完成，有不懂的再来问”，之后就万事大吉；又或者，有的管理者只告诉员工设定的目标，让他们尽力而为……很多管理者都会采用诸如此类的方式带人，其实，没有说明工作的方式或为下属提供更的指示，更别提向他们说明为什么要这么做，又或者这么做的意义何在等。
　　很显然，如果带人忘记了“教”的本意，就很难达到一开始设定的预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手，不仅认为自己不能为单位创造效益，更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来，那些有潜力的员工就很容易流失。
　　因此，带人的时候，管理者要将“教”的本意牢记于心：以适当的方式引导对方，学会你教授的行为，做对你所希望的行为，或改变那些不恰当的行为。换而言之，就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上他不会的行为，比如，学会某个新设备的操作流程，并运用于工作实践，或者是将某些错误的行为扭转为正确的行为，比如，作为销售部门的员工，与客户沟通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。
　　一旦领悟了“带人”的本质是“教人”，管理者带人的行为就会发生根本性的变化，久而久之，在企业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如，苹果公司就有一整套针对新员工的“带人”体系，详细而周到，其目的是让每个新员工地把握自己的岗位，并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公司的新人，无论他应聘的是公司内部的任何一个岗位，都要经历这样一次系统化的“带人”经历：

1.带人的艺术，引导他人做出预期行为
　　理者，追求卓有成效是他们工作的标。推敲一点来说，卓有成效就是“完成某项工作”或“使某项工作产生效益”。令人遗憾的是，在担任管理职位的人群中，真正卓有成效者却并不多见。一般而言，管理者普遍具有较高的智商、丰富的想象力和很高的知识文化。然而，管理工作是一项群体性工作，管理者的一项任务就是“带人”。要知道，管理者若想追求的成效，就必须掌握带人的艺术，引导团队成员做出符合自身预期的行为，以实现既定目标。无论是管理者，还是团队成员，都拥有着智力、想象力以及知识等极为重要的资源。但是，这些资源本身具有一定的局限性，只有通过教与学的带人过程，才能将这些资源转化为成果。
　　带人，本质是教人
　　有经验的管理者都明白，带人，就是言传身教地教导你的下属，让他们明白某项具体的任务或工作应该如何执行。然而，在实际的管理工作中，很多管理者“带人”的工作却完成得不尽如人意，那是因为，他们在带人的时候常常忘记了“教”的本意，从而让自己无所适从，不知道怎么去教。
　　比如，刚刚晋升为管理者，开始尝试着带人的时候，很多管理者只是对新人简单地进行了两三天的职前培训，就告诉他们“剩下的事情你们自己完成，有不懂的再来问”，之后就万事大吉；又或者，有的管理者只告诉员工设定的目标，让他们尽力而为……很多管理者都会采用诸如此类的方式带人，其实，没有说明工作的方式或为下属提供更的指示，更别提向他们说明为什么要这么做，又或者这么做的意义何在等。
　　很显然，如果带人忘记了“教”的本意，就很难达到一开始设定的预期效果。员工会觉得工作无论如何都很难上手，不仅认为自己不能为单位创造效益，更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑。这样一来，那些有潜力的员工就很容易流失。
　　因此，带人的时候，管理者要将“教”的本意牢记于心：以适当的方式引导对方，学会你教授的行为，做对你所希望的行为，或改变那些不恰当的行为。换而言之，就是希望学习者学会那些你希望他会但实际上他不会的行为，比如，学会某个新设备的操作流程，并运用于工作实践，或者是将某些错误的行为扭转为正确的行为，比如，作为销售部门的员工，与客户沟通时语气和语速由快速而焦急转变为略慢而匀速。
　　一旦领悟了“带人”的本质是“教人”，管理者带人的行为就会发生根本性的变化，久而久之，在企业内部形成以“教”为主旨的带人氛围。比如，苹果公司就有一整套针对新员工的“带人”体系，详细而周到，其目的是让每个新员工地把握自己的岗位，并了解公司工作的全貌。几乎每个刚进入苹果公司的新人，无论他应聘的是公司内部的任何一个岗位，都要经历这样一次系统化的“带人”经历：
　　新进员工要接受为期10天的在职培训，公司内部的专业讲师会详细地教授员工如何用得体的方式打招呼，以博取对方的好感；如何交换名片商业礼仪；如何倾听对方说话，并予以回应；如何询问客户的需求等。这方方面面的行为涉猎范围颇广，其目的是以速度让员工感受公司精神，在综合素质方面达到公司的要求，达到公司所期许的标准。
　　在职培训结束后，苹果公司对于新员工行为方面的教授与引导还并没有结束。新员工来到具体岗位上，每个新人都会被分配一位经验丰富的“老师”。比如说，在财务部门，财务总监甚至会亲力亲为，教员工了解并学习求取税额的公式，并学会如何计算；在研发部门，研发部负责人会站在员工身旁，确保他操作机组的每一个步骤都是正确的行为……如此一来，苹果公司带人的效果必然也很显著，员工在学习的过程中不断地自我成长、自我完善，不仅可以为企业创造更丰厚的利润，还可以为自己开创更辉煌的职业前景。
　　因此，身为管理者，当你在教别人如何做时，务必要记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话。
　　在具体实践中升华
　　管理者“带人”的行为大致上可以分解为两个步骤：其一，教授还处于一张白纸状态的那些新员工做什么，如何做；其二，从员工中选择的对象，让他们执行那些自身所擅长的具体事务。
　　身为管理者，有时候并不需要凡事亲力亲为、大包大揽，更重要的是将公司的具体事务分派给合适的员工去做，或者是指导适合的员工如何去做。如果你终日里被那些繁琐的事务缠身，并占据了你绝大部分的时间，你怎么会有时间或精力投入到研发、管理或创新之中呢？要想让你的团队有一个突飞猛进的发展，你就必须学会分派具体事务，并选择合适的人选，指导他如何去做。只有将这些繁琐的具体事务一一处理好，你才有时间和精力去谋划更长远的计划。
　　创业之初，松下幸之助凡事都亲力亲为。当公司发展到拥有数百人的规模时，有人建议他进行策划，把一些事务交给下面的经理去做。松下幸之助对此不以为然，但是，他逐渐发现，自己事事躬亲，员工渐渐就丧失了主动性和积极性。随着业务不断扩展，松下助之幸本人在处理事务时也会有所疏漏。于是，松下幸之助就试着从中层管理者里挑选一些合适的人选，让他们来处理相关事务。一开始，松下助之幸总在一旁盯着，只要对方有任何疏漏，他就及时指出来并加以指导。不到一个月的时间，这些中层管理者就了解并熟悉了这些新业务，一天比一天顺手，而松下幸之助肩头的担子也卸下了大半。
　　可见，管理者在带人的过程中，要像老师，更要像教练。扮演“老师”的角色时，你需要从理论上教会你的员工如何做，做什么；扮演“教练”时，你要给予你的员工实践的机会，在实践中指导他们完成那些具体的事务，并到你的预期。

内容摘要

主编推荐

★打造一支善于解决问题的精英团队，而不是事无巨细、亲力亲为！
★培养下属执行力，激发团队战斗力，让你的下属成为独当一面的得力干将！
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精彩内容

      随着企业的飞速发展，管理者越来越忙，效率却越来越低，由此陷入一个恶性循环。而真正成功的管理者，不用事无巨细，亲力亲为，而是培养一群能帮助自己解决问题的人，打造一支精干的铁血团队。所以，从本质上来说，会管理就是懂带人，只有带出像狼一样的队伍，才能在工作和事业中立于不败之地。
      全书结合大量生动、翔实的管理案例，以及作者多年来的管理经验，紧密结合企业管理实践的方方面面，为你提供了一套切实有用的管理法则，教你如何带出一支充满激情和战斗力的精英团队。
      本书作为中高层管理者提升团队凝聚力、执行力、战斗力和工作效率的阅读书目，为读者提供了诸多管人、带人的方案：管理者如何理解并践行带人的艺术；管理者如何自我管理，带头示范；管理者如何宽严相济，放手让下属去干；等等。
      书中干货满满，倾囊传授管理工作中必不可少的实战之术：如何发掘员工潜能；如何聪明地聘请员工、激励员工；如何有效地与下级沟通；如何积极推进培训工作；如何提升员工的企业认同感……

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