硬核中层:中层领导力修炼法则

孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询顾问，清华、北大、浙大等高校特聘讲师，国内“实战派”管理咨询专家，“5i运营管理模式”创立者，国家工信部中小企业培训中心特聘讲师。

北京时代兴邦企业管理顾问有限公司由孟志强老师于2001年创立，是帮助企业实现“自运营”的专业化管理咨询公司，主要服务项目包括:“企业‘自运营’落地系统”总裁班课程、“企业‘自运营’落地系统”实战特训营、“5i自运营管理咨询项目”，“引领时代，助商兴邦，为中国企业提升核心竞争力而奋斗”是公司的使命。

第一章　战略的执行官——为业绩而战?1

第一节　执行官的第一素质——战略调频/3

一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略/5

二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”/7

三、完成业绩目标就是对战略的最好支持/10

四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始/12

第二节　执行官的评价标准——拿结果说话/13

一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果/13

二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划/15

三、管理指标的意义大于业务指标/16

第三节　执行官的执行——不折不扣的执行/17

一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行/17

二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道/18

三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解/23

四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴/24

第二章　部门的指挥官——让下属完成目标?27

第一节　组建团队——做团队，不是做团伙/30

一、要当领导，而不是当“老大”/30

二、要么不用，要么培养/33

三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人/35

四、让下属行动起来/37

第二节　指挥下属——驱动下属挂“四档”/39

一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么/39

二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行/40

三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义/42

四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样/43

第三节　不当“救火队长”——忙而不乱是高手/44

一、计划内的事情，按计划办/45

二、突发的事件，按预案办/45

三、临时交办的事情，穿插着办/46

四、下一步的事情，提前办/47

第三章　业务的检查官——70%的时间做检查?49

第一节　检查官的心态——检查不是处罚员工/51

一、人性有弱点，需要被提醒/52

二、不是领导让我检查，而是我的职责让我检查/53

三、过程控制好，结果必然好/54

四、检查别人就是改进自己/55

第二节　检查官的原则——检查就要出结果/57

一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线/58

二、70%的时间用在检查上，以防止出现错误再返工/60

三、检查必须一追到底，从自身、部门、员工三个方面找原因，要有改进的结果/62

四、检查的结果是什么？不再出现同样的问题/63

第三节　检查官的操作流程——业务检查“七步走”/64

一、发现问题——检查的起点/64

二、分析原因——检查的关键/66

三、制定方案——检查的依据/67

四、下达整改——检查的指令/68

五、跟踪复核——检查的过程/70

六、公告结果——检查的结案/71

七、完善标准——检查的结果/71

第四章　团队的教练员——培养出无数个优秀的你?73

第一节　教练员的价值——给队员的四个结果/76

一、培养优秀的品质：教给员工做人的道理/76

二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力/79

三、培养成熟的心理：给员工过硬的心理素质/80

四、提升工作的业绩：让员工挣到钱/82

第二节　教练的手段——教练员的“四做法”/83

一、做方案——因材施教最有效/83

二、做教材——案头工作不可少/85

三、做训练——实战训练“四步走”/86

四、做考核——你的评价很重要/89

第三节　教练员的自我修养——爱的力量/91

一、深深地爱——甘愿付出要真心/92

二、细细地教——不厌其烦要耐心/94

三、重重地罚——慈不掌兵要狠心/95

四、默默地送——成就下属是仁心/96

第五章　经营的创新者——想在老板前面?99

第一节　创新的原则——创新要有突破，要有结果/101

一、聚焦战略，不跑题/101

二、创新方案，有依据/104

三、说干就干，讲效率/105

四、谁对谁错，看结果/107

第二节　创新的内容——“三大主攻方向”/108

一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事/108

二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”/109

三、模式创新：老板负责模式构思，我负责模式设计/111

第三节　创新的逻辑思维——创新“四段论”/112

一、我面临的问题是什么？/112

二、我要什么结果？/113

三、因果之间有必然的联系吗？/113

四、解决方法是什么？/114

第四节　创新的心态修炼——不要面子，要结果/116

一、否定过去：过去很成功不代表未来一定会成功/116

二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸/117

三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后/118

四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”/119

第六章　部门的协作者——配合别人就是本职工作?121

第一节　协作的精神——不是一个人在战斗/124

一、部门之间的配合是公司业绩的保障/124

二、部门之间的默契是公司成熟的标志/125

三、部门之间的鼓励是团队精神的体现/127

第二节　协作的原则——服务他人，接受管理/128

一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待/128

二、系统操作的原则：系统比自觉更重要/130

三、归口管理的原则：平级之间也有领导/131

四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了/133

第三节　协作的自我修养——协作“四问”/135

一、我的结果都需要谁知道？/135

二、我的过程结果发出了吗？/136

三、我的最终结果发出了吗？/137

四、我对他人的信息及时反馈了吗？/138

第七章　制度的执法官——公平与正义的化身?141

第一节　执法官的责任——捍卫多数人的正当利益/144

一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144

二、反复宣讲制度：没说，是我的责任；没做，就是你的责任/146

三、带头遵守制度：员工不看你说的，只看你做的/149

四、严格执行制度：违规不办，必有后患/150

五、看重奖励制度：奖励表现优秀的员工/152

六、不断完善制度：对不合理的制度要敢于谏言/154

第二节　执法要过的“八道关”——真正过不去的是“心里的坎儿”/156

一、能人犯了错误，应当怎么办？/157

二、元老犯了错误，应当怎么办？/158

三、老板的亲戚犯了错误，应当怎么办？/159

四、“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？/162

五、老板犯错误了，应当怎么办？/164

六、员工犯了错，但是没有可参照的处罚制度，应当怎么办？/166

七、其他部门犯错与自己有关，应当怎么办？/168

八、自己犯错了，应当怎么办？/170

第三节　执法也要讲方法——结论不改变，方法可灵活/174

一、个别人的事情：一对一直接处理/174

二、部门内部的事情：小范围讨论后处理/175

三、公司的大事情：公开讨论或者辩论后处理/177

四、实在拿不准的事情：提请上级裁决处理/178

第八章　文化的传承者——得人心者得团队?181

第一节　传承者的责任——我就是文化/183

一、“员工因公司而来，却因干部而走”，这句话说的是谁？/183

二、良好的文化，可以减少部门管理的成本/185

三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187

第二节　传承文化的主要方法——活动是设计出来的/189

一、会议传播法：一对多讲文化/190

二、案例宣讲法：讲好一个故事，胜过100场培训/191

三、仪式设计法：做文化要有仪式感/193

四、娱乐活动法：寓教于乐是高人/194

第三节　中层晋升的定律——价值观第一，能力第二/196

一、只有先适应环境，才会有机会最后改变环境/196

二、能力可以获得高薪，而价值观才会让你走得更远/199?

战略的执行官

——为业绩而战

不管你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层。中层经理的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。因此，“硬核中层”的第一个角色修炼就是做好战略的执行官。

老板负责做战略，中层负责做执行，战略决策错了，老板负责，执行没有结果，中层负责，如此黄金组合，所向无敌。“硬核中层”的特质就是对于理解的战略要执行，不理解的战略也要执行，带领团队义无反顾求结果，全力以赴做业绩，风风火火干事业，不达目的誓不休，“硬核中层”的口号就是——干就对了！

第一节　

执行官的第一素质——战略调频

中层经理与员工最大的区别是什么？对于员工来说，知道自己做什么，把结果做好就行了，而中层经理不但要把结果做好，还要理解老板的战略意图。因为理解战略是主动的执行，不理解战略是被动的执行，老板与中层必须在同一个战略频道上对话并达成共识，这样的执行才效率最高。正如孙子所云：上下同欲者胜。这个“欲”，不仅仅是战斗的欲望一致，更重要的是“为什么而战”的想法一致。

我们曾经咨询过一家企业，他们主要从事德国进口的石油管道阀门贸易业务，并做一些零星的工程服务，公司有50多个人，每年的销售额达到三亿多元，小日子过得非常滋润。突然有一天，老板在年度战略会上，向中层经理透露了公司未来三年的战略发展方向，打算投资研发和生产替代进口的阀门产品，并结合中国的情况，生产与阀门相关的智能化控制配套系统，为此公司打算投入5000万元，再贷款5000万元专门成立生产公司，建设生产基地。

此消息一出，在中层经理中引起了一番讨论，多数人不同意，他们认为公司是搞贸易的，一没有技术，二不懂生产管理，转型太大，风险过高，公司现在效益很好，如果稍有不慎，就会前功尽弃。针对来自中层的不同理解，老板进一步解释说：“我们现在的日子是不错，照这样做下去，三年、五年也没有问题，但是五年之后呢？国内产品一定会在这个领域替代进口产品，到时我们将失去所有的竞争优势。我们做了这么多年贸易，对产品的性能和使用都非常了解，现在唯一的弱势就是技术。我已经与国内石油管道领域的专家谈过了，国内技术已经趋于成熟，甚至在智能化系统设计方面优于德国，现在正是把先进技术进行产业化的最好时机。我打算与国内专家开展技术合作，并共享专利，这样我们就可以把命运牢牢掌握在自己手里。转型有没有风险？肯定有，弄不好我们会倾家荡产，前功尽弃，但是我问大家一个问题，难道你们就想一辈子卖别人的产品吗？这是你们想要的人生吗？”

老板接着说：“你们当中有谁愿意投身技术研发和生产管理，请告诉我，我一定会下大力气培养，将来就会跟着公司走得更远。如果你们不愿意，我就从外边招聘人才，一旦研发成功，产品批量化生产后，我将实行经销制，你们这些中层经理要从销售型、工程型人才，转变为销售管理型和工程外包管理型人才，否则你们就是公司的一个销售部和工程部。对于这件事情，我已经决定了，何去何从，你们自己想清楚。”

五年过去了，这家公司正如当初规划的一样，成为石油管道阀门行业的佼佼者，市场占有率全国领先。当他们再一次开年度总结会的时候，当年那些犹豫不决，甚至提出反对意见的中层们感慨万千。当年的工程部经理是一位退伍军人，他对自己能否掌握生产技术非常不自信，而现在已经成为公司的技术总监。他说：“当年老板的胆子真是太大了，我们根本不敢想象能够取得成功。”

这种事情在我们的企业经营中经常会发生，老板就是冒险家，他们的经营哲学就是“富贵险中求”，“冒险不一定能成功，但不冒险一定不会成功”，敏锐的眼光、超前的思维、惊人的魄力，这是老板与一般人最大的不同。中层经理基于自身的条件或者利益局限，很难站在老板的高度去想未来，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是达成战略共识的主要障碍。突破自身的障碍与公司达成战略一致，把频道调整到公司的战略上来，具备大局观、战略观，这是“硬核中层”的第一素质。

那么，如何调频呢？

一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略

我们不排除有个别老板以公司战略转型为借口，想要淘汰一些管理人员，或者为了自身利益而调整一些中层，但是这种搞权谋的老板毕竟是少数，我们中层经理也会看得很明白。在现实中出现更多的情况是，中层经理对老板的战略产生了误解，以为老板是对人来的，实际上老板根本没有那么想，再加上公司没有开放分享和坦诚沟通的企业文化，结果大家各怀心事，思想不统一，导致贻误战机。

有的企业老板为了公司的持续发展而大量引进人才，我们一些中层经理就误以为老板要把他们赶走，于是他们就暗中排挤新来的人；有的企业老板为了发展新的业务，把传统业务作为公司资金投入的来源，做传统业务的中层经理就认为老板是在抽血，他们的前途逐渐暗淡，战斗意志也随之消沉；有的企业老板在公司内部实行股份制，让管理人员投资购买公司的股份，形成命运共同体，有些中层经理就认为公司没钱了，用员工的钱去填补公司资金的漏洞；有的老板为了形成大家的战略共识，不断讲解公司的愿景、使命、价值观，有的中层经理却认为这是老板在给员工天天洗脑，有这个时间还不如去做一点业务；有的老板在公司实行绩效考核制度，目的是借助量化标准客观公平地评价每个人的业绩，从而不断改进和提高全体人员的业务水平，有的中层经理却理解为老板要让他们难堪，或者要变相裁人……

作为老板，就应当坦诚地与下属交流自己的战略设想，这个过程中出现误解或者反对意见是正常的，不要责怪大家，出现矛盾是因为我们过去“战略调频”工作做得实在太少了。老板的责任就是要把大家的心扉打开，把全员思想打通，与自己形成战略同频，要对我们的管理团队充满信任。

作为中层，要理解老板的战略意图，而不要揣摩老板的心思，因为人心是无法揣摩的，或者你的想象并不一定是事实的真相。如果对公司战略有不理解的地方，可以大胆地说出来，用事实和数据与老板进行交流。出现矛盾并不可怕，因为矛盾所指向的正是我们必须要解决的问题，只有知道问题出在哪里，我们才有解决问题的办法和可能性。多从公司的长远利益出发思考问题，多站在公司全局利益的立场上思考问题，多从理解老板善意的角度思考问题，我们的中层才能实现最终的“战略同频”。

二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”

判断一位中层经理是否具备战略思维，是否与老板战略同步，最简单的方式，就是看他能否用一句话正确地概括出自己今年的工作重点是什么。如果能够回答清楚、正确，就说明他聚焦了老板的战略，聚焦了公司的战略。如果回答不上来，或者认为自己有很多重点工作，就说明他缺乏战略思维，也没有与老板“战略同频”。

我们服务过一家妇婴用品直营连锁公司，由于他们的产品好、模式好，发展非常迅猛，由原来的50多家店，一下子拓展到200多家店，企业对高级人才有非常迫切的需求。原来一个老店长可以管理三家店，但是现在就需要一个运营总监管理上百个店长；原来一个采购部就可以把产品采购和物流配送全都干了，但是现在必须要有商品总监设计商品结构，规划区域分配；原来销售部有一个平面设计师做陈列形象展示就行了，现在必须要有视觉总监做立体化品牌包装设计……这些人才是无法通过公司内部选拔得到的，只能从外面招聘。可是每当老板向人力资源经理询问招聘进度时，人力资源经理总是回答：“已经交给猎头公司了，我每天要办理几十个人的入职和离职，根本忙不过来。”老板说：“那我再给你配一个招聘专员吧。”结果招聘专员到岗之后，这位人力资源经理还是每天忙于员工的入职离职等事务性工作，做的还是一个招聘专员的事情，偶尔有猎头公司推荐过来面试的，但是成功率非常低。由于长时间缺乏高级人才，已经严重影响了公司整体业务水平的提升。

在第一季度经营分析会上，老板问了人力资源经理一个问题：“你能不能用一句话，把你今年的工作重点说清楚？”人力资源经理想了半天，给出了自己的回答：“我的工作重点就是减少员工的流失，保证店面的用人需求。”老板又接着问：“员工流失的问题解决得怎么样？员工流失的原因是什么？”人力资源经理回答：“问题解决得不好，流失的主要原因是薪酬太低。”老板又问他：“为什么我们的薪酬太低呢？我们的工资结构是低底薪、高提成，如果员工的业绩好，他们的收入就会很高，每个门店都有一两个明星员工，他们的收入远远高于其他人，为什么我们不能培养出更多的明星员工呢？”人力资源经理说：“因为多数员工的能力不行。”老板又问：“员工的能力从哪里来？谁来负责带领团队、培养员工？”人力资源经理说：“当然是高水平的管理人员负责培养员工。”老板又问：“那么高水平人才在哪里？”这时人力资源经理才恍然大悟。

老板接着对人力资源经理说：“你工作很勤奋，工作量也很大，这值得肯定，但你的问题是跟我不在同一个‘频道’上。目前我们的店员队伍不稳定，这只是表面现象，如果有高水平中层经理带领他们、培养他们，我们就可以实现‘轻松运营效益好’的目标。靠我们两个人能管理2000多人吗？先把各个部门的总监招来，再让他们去招聘和培训一线员工，我们只负责审核把关，这样才能形成管理体系，才能做成大公司！”

从第二季度开始，人力资源经理把工作重点放到高级人才引进上，一是在人才网站购买TOP产品，在网站上引人注目的位置发布招聘信息；二是又找了几家高水平的猎头公司，在行业中搜集人才；三是自己进入同业圈子，了解专业人才的离职或者意向离职情况，亲自充当猎头。一套组合方案下来，没出三个月，几位“大将”就应聘上岗，公司开始逐渐进入正规化运营的状态。

在年度总结会上，因为公司超额完成了年度业绩目标，老板给大家兑现了丰厚的奖金，新来的总监们非常高兴，纷纷举杯感谢老板的信任和大方。老板说：“我们应当共同感谢一个人，就是把你们招进来的人力资源经理，她今年的工作卓有成效，而且干成了一件大事，就是把你们招齐了，这是对公司最大的贡献。”

其实最初老板也找不出公司经营问题的根源在哪里，他看到人力资源经理每天都在忙着招聘员工，忙着业务工作，也没觉得有什么不对劲，而且看到她很辛苦，也不忍心反复说一个问题。当时公司总部缺少人才，老板自己也忙得焦头烂额，想亲自上阵去招聘高级人才，但又不知道渠道和方法。我们的咨询顾问来到这家企业之后，看到了这个问题的根源所在，与老板进行了一次深入沟通，讲解了解决问题的基本逻辑与方法，也就是老板后来与人力资源经理的一番对话。

我们的中层经理大部分都是从员工干起来的，他们更擅长做具体业务，去操心那些琐碎的事物，在过去这可能没有什么不对。当公司发展到一定阶段以后，有更重要的事情在等着他们，而他们对此却没有觉察，导致“老板想的”与“中层干的”永远存在差距。这时候训练中层经理提升战略思维的最简单方式，就是在每年年初，在老板思考好下一年的战略工作重点之后，与中层经理做一次深入的交流，请他们用一句话概括下一年的工作重点。如果回答简明扼要，重点突出，与公司目标一致，这样的中层就值得大力培养，如果还是谈一些琐事、低价值的事，或者有很多个“重点的事”，那么这位中层经理的成长空间就比较有限了。对于后者，如果能够帮助他提升，就尽可能地培养锻炼，如果实在提升不了，这样的中层也就只能成为超级员工了，可以安排在重要的操作岗位上，工资待遇保持不变，但是不能再当管理者了，因为不是所有的人都能够修炼出战略思维，把合适的人放在合适的位置就是最好的安排。

三、完成业绩目标就是对战略的最好支持

从财务的角度来讲，公司的业绩目标不仅仅是指销售额，更重要的是指利润率和利润额。利润率代表公司的盈利水平，说明一家公司是否有竞争力；利润额代表公司的投资回报程度，体现股东的投资是否得到了满意的回报，同时也决定了公司能否实现持续的投入和发展。

公司的战略需要清晰地指出利润在哪里，公司的运营需要清晰地回答利润如何获取。个人层面叫执行，企业层面叫运营，企业运营主要是依靠总经理带领中层，中层带领团队做出来的，所以“硬核中层”是公司执行的核心力量，中层的第一项使命就是完成业绩目标。

评价一名中层经理对公司是否忠诚，是否有担当，是否有能力，是否有培养和提升的空间，核心标准只有一个，就是能不能完成公司交给的业绩目标和工作任务。大家好像都懂得这个道理，可是一旦实际执行起来，却常常偏离了这个标准。我们会把这个人在公司有没有工作激情当成好中层的评价标准，会把这个人是否任劳任怨当成好中层的评价标准，会把这个人是否让老板信任当成好中层评价标准，会把这个人在公司有多高的职位或者多长的工龄当成好中层的评价的标准……

这些标准固然重要，但都不是核心的标准，如果业绩目标不能达成，这些标准都一文不值。因为我们是企业，企业不是交朋友、过家家、找安慰的地方，而是要创造商业利润、共享财富与成就、为客户创造价值的地方。要么你能增加公司的收入，要么你能降低公司的成本，要么你可以提高公司的运营效率，一个人如果不能完成业绩目标，不能完成公司交给的各项任务，就不是合格的员工，不能带领团队实现业绩目标的中层就不是合格的中层。

如果一个销售经理不能完成销售收入达成率、应收账款及时回收率、新客户开发成功率、老客户重复购买率等业绩指标，他就不是一个好的销售经理；如果一个生产部长不能完成产量达成率、质量直通率、交付及时率等业绩指标，他就不是一个好的生产部长；如果一个项目经理不能够完成项目进度达成率、项目验收合格率、安全产生率、成本控制率等业绩指标，他就不是一个好的项目经理……每一位中层都有自己的岗位职责，每一项岗位职责都有量化的业绩指标，每周、每月做的结果好不好，唯一的评价标准就是这位中层经理是否达到了公司要求的业绩指标。

如果我们的绩效管理体系设计没有问题，我们的业绩考核指标体系设计也没有问题，每个部门经理都能完成业绩指标，那么