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谈判陷阱:直击本质，摆脱非理性沟通

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￥ 30.74 6.3折 ￥ 49 全新

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作者詹姆斯.派尔

出版社江苏凤凰文艺出版社

ISBN9787559443083

出版时间2020-04

装帧平装

开本其他

定价49元

货号9752113

上书时间2024-12-21

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品相描述：全新
商品描述
作者简介
【美】詹姆斯•派尔（James O. Pyle） 美国国防部综合服务部的智力培训讲师，一直在美国军队，长期在美国陆军情报中心和学校以及五角大楼联合情报局等部门为美国陆军提供专业知识培训。【美】玛丽安•卡林奇（Maryann Karinch） 鲁迪文学社的创始人，肢体语言专家，独立或参与写作了28本书，包括《肢体语言的艺术》（The Art of Body Talk）、《肢体语言手册》（The Body Language Handbook）、《如何识破骗子》（How to Spot a Liar），以及与詹姆斯•派尔合著的《随时随地找到任何人》（Find Out Anything from Anyone, Anytime）

目录

第一章 谈判的四个基本

回复者的分类

看透信息的四个方面

练习：将话题的多个方面融入答案

 第二章 简单问题的陷阱

问得好的问题和问得不好的问题

 用简单的答案回复简单的问题

用复杂的答案回复简单的问题

用转移话题的答案回复简单的问题

简单的问题，没有答案

有些简单的问题不值得回答

 用问题来回复问题

第三章 无论被问到什么问题，都能回答

 用简单的答案回复不好回答的问题

 用复杂的答案回复不好回答的问题

用转移话题的答案回复不好回答的问题

不好回答的问题，没有答案

练习：讲故事、建立联系和回复奇怪的问题

第四章 谈判背后的动机

实质型的关系

他们的动机 VS 你的动机

应对不确定性

练习：留意大家的问题

第五章 如何通过强化答案来规避陷阱

识别关键词/ 80

利用好肢体语言

使用肢体语言

练习：关键词和肢体语言

第三章 工作中的谈判陷阱

促进互动的策略

加入信息的多个方面

你的优势是什么？

你的弱点是什么？

你上一份工作中的一个成就是什么？

你为什么想要这份工作？

积极倾听

练习：的和的

第四章 销售场景中的谈判陷阱

囚徒困境

“财富金球”游戏的实际运用

练习:三种技巧的对话运用

 第八章 会议中的谈判陷阱

会议的本质

激发好奇心

使用激励措施

缓解恐惧

表明确定性

临时会议

练习：会议状态

第九章 公开提问中的谈判陷阱

公开问题的本质

如何提问

问题强化

回复公开提问

如何应对问题强化

第九章 社交关系中的谈判陷阱

文本分析

利用肢体语言更好地理解对方

练习：重新回答四个问题

词 表

致 谢

引文注释

内容摘要
谈判的目的是达到双方都满意的目标，谈判不是动作而是过程，谈判不是打垮对方，而是双方达到有效协商。“红脸”“白脸”都是对手我们要学会避免谈判陷阱，才能在谈判中掌握话语权。本书是两位谈判心理专家詹姆斯·派尔以及玛丽安·卡林奇的多年研究成果，书中介绍了在普通以及专业谈判场景中的十大谈判陷阱，帮助读者避开逻辑误区，变被动为主动。从各大场景中的谈判陷阱入手，清晰全面地讲解应该如何识别以及避开这些陷阱。

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近乎于道+后发制人+直击本质+掌握主动，理性思考，在博弈中获得更多筹码，成功的谈判从识别潜在的陷阱开始！

精彩内容

谈判的目的是达到双方都满意的目标，谈判不是动作而是过程，谈判不是打垮对方，而是双方达到有效协商。“红脸”“白脸”都是对手我们要学会避免谈判陷阱，才能在谈判中掌握话语权。

本书是两位谈判心理专家詹姆斯·派尔以及玛丽安·卡林奇的多年研究成果，书中介绍了在普通以及专业谈判场景中的十大谈判陷阱，帮助读者避开逻辑误区，变被动为主动。从各大场景中的谈判陷阱入手，清晰全面地讲解应该如何识别以及避开这些陷阱。 

媒体评论

用简单的答案回复简单的问题

回顾一下我们前面对简单的问题的定义:在这个问题 中你知道谁在提问、谁在回答、为什么要问这个问题、什 么时候需要回答。对于如何回答这类问题，我们的指导方 针分为“不要做”和“可以做”两类。第一条“不要做” 的建议是帮助你确定某个问题事实上到底是不是容易回答， 后面的几条则在任何情况下都是很好的指导方针。“可以做” 的建议也同样在任何情况下都适用。

回复的总原则

不要做:

·不要预设简单问题的回复。“简单的问题”根据具体情境也可能变成“不好回答的问题”。

·提问你的人可能是也可能不是那个真正想要或者需要获得答案的人。尤其是当你在面试或者销售的时候，提问者可能只是决策者的传话人。如果是这样，那问题就从“容易”变到了“难”。

·如果一个直接疑问句是一个简单的不带修饰语的主谓宾结构的句子，那么提问的内容就很清楚了。比如:“你 过去如何解雇别人的?”这是一个很直接明确的问题。相反，“你解雇别人时能处理得有多好?”就不是一个很直接明 确的问题。第二个问题中对于程度的定量部分（“多好”）就预设了你既会说你如何处理，也会说你的感受。看你具 体所处的情况，这两个问题可能对你来说都不好回答，但第二个问题不是一个简单的问题。

·问题背后的动机不明确可能有多个原因:一是前面 我们也提到了，提问者可能不是想出这个问题的人，另一个原因是问题背后都有一个背景故事。比方说，如果你的潜在客户问你是否愿意考虑服务合同不签一年的，而签一个6个月的，那这个问题可能就反映了他们之前在一年期合约上有过不好的经历。如果你不明确问题背后的动机，那你面对的就不是一个简单的问题，而是一个难题。

·有些时候一个问题的蕞佳答案不是问题提出时你给出的那个答案。所以在“不要预设问你的是一个简单的问 题”这点上一个小建议就是关于时间的:考虑语境—— 面试、会议、电台直播、销售宣讲——然后弄清楚提问者 是否需要你立刻给出回复。如果不是的话，那就确定一下什么时候需要回答，或者直接把这个问题划为“不好回答 的问题”。

 ·不要害怕问题，倾听问题。

·在你理解清楚问题之前不要回答。如果问题的任何 一点让你觉得困惑，问清楚。

 ·在你思考如何回复时，不要害怕安静。

·不要“只是”回答任何问题，而是要尽量给出 能完整的答复。我们把那种尽可能多地涵盖了信息四个方 面——人物、事物、地点、时间——的回答才定义为回复。

可以做的:

·用你的耳朵和眼睛听问题。第七章、第八章会更详 细地讲如何积极倾听。

·花点时间来组织你的答案。有些时候，比如第九章 中讨论的会议和媒体采访，你需要相对较快地回复;有些 场合中，如果出现“仿佛空气突然停滞”，那意味着不会 再次邀请你回来。即便如此，还是有办法让你花点时间来 组织你的答案，这也是我们整本书中都在探索的问题。

·在你的答复中释放信号。第七章详细讨论了信号的 问题，信号可能是一个微笑或者轻微歪一下头，或者把打开的手收回来抱胸表示:“我说完了。”

简单答案的特点

简单答案的特点对应了简单问题的特点:明白谁在回 复、传达了什么信息、答复是否满足了提问者对信息的需 求以及答复是否及时。

(1 谁在回复

正如提问者可能是决策者的传话人，你可以也是别人 的想法的代言人。这就使答案不再是一个简单的答案了。

在面试中，“你蕞大的特长是什么?”可能是一个简 单的问题。你是一个项目经理，你长的就是能充分利 用好甘特图的价值。但你又觉得这是一个很无聊的答案， 于是你在回复中就引用了你在某个会议上听到的精彩的项 目管理的内容，那你的答案就不再简单了。

(2 什么信息

一个简单的答案中可以加入很多信息，但不能有那些 会导致混乱、带入情感的形容词和副词。那个擅长用甘特 图的项目经理可以这么回答:

10 年前，我发现了甘特图这种生产控制工具的价值， 我要感谢我在某某公司的老板鼓励我使用这个。现在我清楚如何在工作中使用这些工具。

这是对一个简单的问题的简单回答。那作为额外的信 息，这个答案包含了事物(生产工具 、人物(老板 、 时间(10 年前 以及地点(某某公司 。

作为比较，这是一个加入了额外的形容词和副词的简 单答案，结果就变得很混乱了:“10 年前，我发现了甘特 图这样的生产控制工具的惊人价值，我要感谢我在 ABC 公 司那了不起的老板，他在鼓励我用这个工具上做得简直太 赞了。我真的清楚怎么把这些工具用到工作中。”

(3 如何 / 为什么

在一次会议上，你的上司会问你一个简单的问题:“要 在预算内按时完成产品，你需要获得什么样的帮助?”除 非你有理由觉得他别有企图，不然你的简单答案就是要告 诉他谁(人 、做什么(事物 、什么时候(时间 、在 哪里(地点 你需要帮助。

(4 什么时候

不是所有简单的问题都需要立即回答，而且也不应该 立刻回答。举个例子，你的客户问你她的包月服务合同中 再加上 10 个小时的技术支持需要花多少钱，的回答可能如下:

要给您准确的数字的话，我需要回办公室和我的团队 沟通一下。我稍后马上就去办，因为还有一些关于时间的 几个变量我在这里暂时没法回答您。

你没有回答她的问题，但给出了一个完整的答案。 换句话说，你提供了人物(我的团队 、事物(时间上的 相关变量 、时间(马上 和地点(办公室、这里 。

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