华为风险管理

卞志汉深圳众恩咨询管理有限公司创始人、首席专家，华夏基石智库专家，高维学堂创业导师，领教工坊特邀专家，科学分钱服务品类开创者。曾经长期在华为工作，是华为信用风险管理体系创建者，参与过华为多个变革管理项目。廖杰熙曾任德勤风险咨询总监、民营投资集团首席风险官，现任某央企金控平台风险法律负责人，熟知风险管理相关理论知识和国内外前沿技术，拥有多家上市公司全面风险管理体系建设经验，对不同性质、不同发展阶段的企业规避发展陷阱、解决管理痛点、化解重大风险有独到见解。

1.1战战兢兢创业路

看到华为今日的成就，或许有人认为它是含着“金汤匙”出生的企业。实际上，任正非在老东家工作不顺，被迫离职，在市场经济浪潮的推动下走上创业道路，才有了华为的诞生。创立“华为”寓意“中华有为”，尽管立意高远，大有鸿鹄之志，但并没有什么“金汤匙”：创立资金是任正非游说几个朋友凑的，一共21000元；经营地是深圳南油新村的一幢居民楼；主营业务是商品贸易，当时略带贬义的说法就是“二道贩子”，也没有特许经营权，能拿到什么产品就卖什么。深圳毗邻经济发达的香港，又是市场经济政策的试验区，当时在深圳成立贸易公司还是不错的选择，只要有闯劲、能吃苦，活下来并不难。做贸易，最重要的是看准市场缺什么，找到货源，如果上游能给账期、下游款到发货，就是“躺着赚钱的买卖”。任正非也确实遇到了“贵人”。一位邮电系统的老朋友告诉正非，信息通信设备行业大有可为。20世纪80年代，普通工薪阶层的月收入只有几十元。动辄数千元初装费的电话绝对是奢侈品，而在发达国家，电话早已走进寻常家庭。人们渴望便利通信的需求一定会催生千亿级的市场。在老朋友的帮助下，华为拿到了香港鸿年公司程控交换机的代理权。华为开始的日子还不错，但也时常苦恼：销路不畅时，库存压力大，愁；市场行情好，又拿不到货，还是愁。20世纪80年代末，国际环境发生变化，华为几乎无货可卖，华为人似乎只能散伙，各走各路。任正非并不甘心，还想拼一把。他认为，必须把货权掌握在自己手里，最稳妥的方式就是自己研发、自己生产，实现自主可控。虽然任正非是工程兵出身，还作为代表出席全国科学技术大会，但隔行如隔山，带领一帮刚毕业的学生研发通信设备，其困难可想而知。但任正非知道，如果不孤注一掷，华为不仅无法实现“中华有为”的梦想，而且很快会被市场化浪潮“拍在礁石上”。凭借绝不回头的毅力和广纳英才的魄力，华为自主研发小型用户交换机BHO3，获得了初步成功。因此，大家都很兴奋，乘胜追击：从100门、500门到1000门。1992年，任正非决定采用模拟技术开发局用交换机，要把产品卖给邮电局。岂料数字交换技术发展太快了，华为使出浑身解数开发的模拟局用交换机JK1000刚问世，就面临被淘汰的窘境。眼看竹篮打水一场空，任正非只能放手一搏，不惜借高利贷继续进行数字程控交换机的研发工作。他曾对公司员工说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们可以另谋出路。”1993年，数字程控交换机C&C08终于问世，1994年全面走向商用，华为真正迎来了春天。