服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势

第一篇 基础篇
1 绪论
1．1 为什么要采购复杂绩效？
1．2 采购：为什么不能用传统方法来采购复杂绩效？
1．3 创新管理
1．4 管理市场
1．5 复杂性
1．6 本章小结
本章参考文献
2 合同、关系与整合：关于复杂绩效采购的模型
2．1 引言
2．2 复杂绩效采购的内容及背景
2．3 复杂绩效采购的过程
2．4 实证研究
2．5 本章小结
本章致谢
本章参考文献
3 委托与特许：公共服务承包简史
3．1 引言
3．2 委托承包：监狱管理
3．3 其他公共服务的委托承包
3．4 公共设施的特许权
3．5 本章小结
本章参考文献
4 建筑行业的合同及激励机制
4．1 建筑采购的复杂性
4．2 激励与合同
4．3 与建筑行业PCP相关的改变
4．4 PCP合同相关的研究
4．5 本章小结
本章致谢
本章参考文献
5 复杂绩效、过程模块化与生产空间配置
5．1 企业的灭亡？——彭罗斯观
5．2 垂直解构
5．3 水平解构
5．4 企业之间产生的结果
5．5 复杂性与模块化
5．6 采购与复杂绩效交付：间接能力的重要性
5．7 外包与境外生产（离岸外包）：PCP的空间维度
5．8 再论“企业”
5．9 本章小结
本章参考文献

第二篇 案例篇
6 复杂绩效的商业模式：航空航天工程设计服务的采购
6．1 产品—服务领域
6．2 商业模式
6．3 案例分析：AeroCo公司
6．4 探索服务系统的商业模式
6．5 讨论：商业模式在理解复杂服务采购方面是否真的有用？
本章致谢
本章参考文献
7 学习采购复杂绩效：英国与荷兰路政机构的比较研究
7．1 引言
7．2 采购复杂绩效的能力
7．3 组织学习轨迹的分析框架
7．4 研究设计
7．5 学习轨迹的跨案例比较
7．6 本章小结
本章参考文献
8 海军防御领域的供应管理：复杂绩效采购
8．1 引言
8．2 复杂绩效与供应的关系
8．3 案例分析：伊丽莎白女王级航空母舰
8．4 国防供应管理案例
8．5 本章小结
本章致谢
本章参考文献
9 在医院设计中开展创新：财务、契约与制度背景
9．1 引言
9．2 研究背景
9．3 主要研究发现
9．4 PFI在医院设计与建造中实现了创新吗？
9．5 以史为鉴
9．6 本章小结
本章致谢
本章参考文献
10 学习开展巨型项目：希思罗机场5号航站楼案例
10．1 引言
10．2 T5项目概况
10．3 T5系统在项目管理方面的创新
10．4 T5模式背后的客户驱动型学习
10．5 对未来采购的启示
本章致谢
本章参考文献

第三篇 总结篇
11 产品—服务创新：重塑采购方—客户格局
11．1 产品—服务之争
11．2 案例1：皇家海军的舰船保障项目
11．3 案例2：乐高
11．4 案例3：英国国民医疗保障制度
11．5 讨论与结论
本章参考文献
12 复杂服务采购领域的经验教训
12．1 持续交互在企业间服务中的重要性
12．2 研究概况
12．3 组件服务的成功与失败案例
12．4 工具性服务的成功与失败案例
12．5 管理启示：买卖双方有效交互的差异化模式
12．6 本章小结
本章参考文献
13 结论
13．1 采购：为何传统方式不再适合采购复杂绩效
13．2 创新管理
13．3 对市场的管理
13．4 复杂性
13．5 本章小结
本章参考文献

致谢
作者简介
索引
译后记

查看全部↓

　　《服务供应与采购：复杂产品和大型建造项目管理新趋势》：
　　5.5 复杂性与模块化
　　复杂系统的定义是：“……一个并非以简单形式交互的大量小型部分组成的系统。在这类系统中，整体大于部分的加总，这种说法并不是终极的、形而上的，而是站在更为重要和实用的视角，考虑到各个部分各自的性能及各部分之间的交互规则，想要推断整体的特性并非那么容易。”（Simon，1962）
　　一种解决复杂性的方法是将系统解构成少量的子系统，并有意地限制子系统之间的交互。在一个不能被解构的系统中，任何部件的运行都依赖于其他许多部件的运行，一个部件的故障会导致整个系统的灾难性失败。相反，在完全可解构的系统中，一个子系统的故障不会引发其他子系统的反应。正如Simon（1969）与Langlois（2002）指出的那样，在现实中我们最多只能期盼“差不多”可解构的系统（或“近可解构的系统”）的存在，在这类系统中，子系统内部发生交互的可能性大大高于子系统之间发生交互的可能性。子系统之间有限的交互减少了整个系统发生故障的可能。在这种情境下，模块化不仅是一种产品架构（Ulrich，1995），也是设计生产过程的制度结构和空间结构时所遵循的整体原则。
　　“近可解构性”产生了垂直专业化方面的一个问题。根据Pavitt（2003）的观察，在复杂产品领域，处理子系统之间不可预见的交互作用的能力，以及处理子系统间不均衡发展速度的能力都非常重要，这些都潜在影响着系统架构的稳定性。换言之，企业需要具备那些在原本生产过程中不需要具备的能力，这样它们才有能力协调多种不同的知识体系，并应对技术与供应链方面的改变——企业“需要知道的比其需要做到的要多”（Brusonieta1.，2001）。
　　Baldwin与Clark（2006）通过关注“普通交易成本”（mundanetransactioncosts）的概念来分析在一连串活动组成的总链上，经济体之间的交易会在何处发生。普通交易成本包括了在标准化和清点销售产品方面涉及的成本，也包括了为供应商建立报偿体系的相关成本（Baldwin&Clark，2006）。他们的主要观点是：“窄点”产生于普通交易成本的最低点。过程的标准化与过程界面的简单化可以降低普通交易成本并增加过程网络中的“窄点”数量。
　　流程再造也伴随着某些活动甚至整个业务流程的日益数字化（Dossani & Kenney，2007）。当流程再造同时导致了交易窄点的增加和信息的数字化时，管理者在计算每项活动的成本效益方面的能力会大大增强。
　　Davenport（2005）痛惜外部过程标准的短缺，并以此为由，解释了为什么众多研究结果显示了对外包关系的低满意度。不同企业有着对“过程”的五花八门的定义，这就使标杆衡量绩效变得困难重重，并且跨越企业边界来说明绩效的详细内容、承包绩效以及就绩效细节进行沟通都会变得十分困难。Davenport提出，过程标准的存在可以提升外包的层次、增加外包的业务范围，因为外部的客观标准使企业可以更简单地根据专业供应商的绩效来对照衡量自己的能力。过程标准甚至可以通过在那些过程效率很少形成（或并不形成）竞争优势的领域中创造共享服务，实现与竞争者过程的整合。
　　……

查看全部↓

本书分基础篇、案例篇、总结篇。内容包括：绪论；合同、关系与整合：关于复杂绩效采购的模型；委托与特许：公共服务承包简史；建筑行业的合同及激励机制；复杂绩效、过程模块化与生产空间配置等。