营销思变:七种创新为营销再造辉煌

     多标准的商业职能一直在经历着本质性的变革。制造不再是指批量生产标准化的大件产品，而是指精益生产定制化的单位产品。购买已经演变成采购，如今的财务要计算各类公司活动对股东价值产生的影响。 

因此，彻底改造营销的呼声越来越高也就不足为奇。CEO们无法获得明确而又令人信服的关于营销对公司盈亏的影响的答案。萨姆·沃纳梅克(Sam Wanamaker)的那句古老的名言——广告人只知道其广告的50％是有效果的，但不知是哪一半——至今仍然深深地影响着管理界。看看下面这些事实： 80％的新型快速消费品(FMCG)以失败告终； 一条30秒的超级碗(Super Bowl)广告几乎不会给人留下印象，却要花费 200万美元； 一般的面向大众的邮寄材料只能得到1％一2％的回复率； 销售人员预期的前景有80％会落空。 

尼尔马利亚·库马尔不仅坦率地批评了营销这一职业，更重要的是，为在营销实践中实施有意义的变革，他提供了一张明晰的议事表——事实上是 CEO的议事表。他呼吁公司注重价值和方案而不是产品和承诺。他认为公司的营销人员必须理解从财务到供应商伙伴关系的组织文化和运营。他们必须与其他部门进行团队协作，因为当公司的任何一个部门不以顾客为中心时，营销都会失败。宝洁公司的卓越不在于它的营销能力，而在于它的所有职能都以顾客为中心。 

公司必须更有效地管理其营销资产——其中许多是无形资产，比如品牌资产和公司与顾客、员工、供应商、分销商及经销商的关系。营销人员必须保护并提高这些无形资产的价值。公司董事会在考核公司绩效时绝对不能只看财务指标，还应该考虑营销指标，例如顾客满意度、顾客忠诚度、顾客流失数量以及与竞争者相比公司产品的感知价值(per—ceired value)。如果营销指标开始走低，那么财务指标很可能也会恶化。 

当今的营销人员面临许多新挑战。顾客的时间紧迫但信息丰富。他们期望质量更好，服务更好，价格更低，而且付出的精力和金钱更有价值。新渠道层出不穷，传统的分销渠道正在合并，竞争对手如今来自世界各地，它们可能拥有更低的成本，有时还拥有更好的质量。 

具有讽刺意义的是，正当营销活动对公司变得日益重要时，营销部门却在逐渐丧失自己的领地，营销人员也纷纷转投企业中的其他部门。管理者必须将营销战略看作公司战略的驱动器。所有价值都起始并终止于顾客。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说：“公司的目标就是创造顾客……唯一的利润中心是顾客……企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益；其他所有职能都是成本。” 库马尔引入了一个极富吸引力的架构：用“3VS”—一重要顾客、价值主张及价值网——分析和规划营销战略。他将这一架构应用到了几个案例中，而且还通过描绘相关的价值曲线和价值网阐明了如何区分竞争对手的战略。 

库马尔提出了几种应对日益的商品化、价格压力和全球巨型零售商不断增强的市场影响力的方法。他认为，公司必须更好地管理它们的单个品牌并使其所有品牌组合合理化。每章的结尾都提出了一组管理人员应该坦率回答才能改进公司的营销绩效的引人人胜的问题。 

库马尔教授力争阐明营销学科如何才能比以前“更具战略意义、更具跨职能性以及更有利润导向性”。他已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。 

——西北大学凯洛格管理学院国际著名营销学教授 菲利普·科特勒